有人戲稱：企業(yè)并購失敗，如同失敗的婚姻關系，原因無外乎婚前缺乏了解和婚后感情不合。當下，越來越多的中國公司踏上了跨國發(fā)展之路，然而實踐者眾，成功者甚寡。本文結合筆者實踐，分析目前中國公司海外并購與后續(xù)管理銜接過程中普遍存在的問題，嘗試提出解決方案，供讀者參考、指正。
——績效目標實現(xiàn)與后續(xù)管理模式選擇
A.T.科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，有58%的并購實際上損害了股東權益，并購三年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50%的企業(yè)并購在四年后被認為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏戰(zhàn)略計劃之外，最主要的原因還是缺乏完善并購后整合計劃和強有力的執(zhí)行。
造成中國企業(yè)海外并購遭遇挫折甚至失敗的因素，概括起來不外乎有三個：一是并購的目的性不強，或者說不符合企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標；二是風險意識不強，尤其是并購前的調(diào)研不夠、計劃不周，造成并購后遇到許多意想不到的困難，從而付出遠超預期的經(jīng)濟代價；三是并購后整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，使得一些長遠的發(fā)展計劃成為一紙空文。
具體到并購整合操作過程中的障礙，筆者將結合自身實踐主要談一點體會。
“整”而不“合”
縱觀跨國公司的成長歷程，傳統(tǒng)的發(fā)展途徑不外乎兩條，其一是直接在海外投入資源，從無到有建立起完整的生產(chǎn)、銷售和運營管理能力以及相應的投資和后續(xù)運營平臺，負責海外業(yè)務發(fā)展和后續(xù)資產(chǎn)管理；其二就是通過并購直接獲得可立即產(chǎn)生商業(yè)效益的股權或資產(chǎn)和與之配套的成熟管理體系。然后將不同業(yè)務環(huán)節(jié)的管理職能分別賦予總部各直線職能部門，通過抽調(diào)人員形成松散的矩陣團隊，分別負責業(yè)務發(fā)展及后續(xù)運營管理。
有鑒于多數(shù)中國公司對海外經(jīng)營環(huán)境缺少深入的認識、本地化管理經(jīng)驗的不足以及合格管理團隊的匱乏，無論采取何種發(fā)展途徑，在具體實施過程中普遍存在的問題一般包括以下三個方面：
缺乏系統(tǒng)的績效評價
并購項目缺乏系統(tǒng)的全程績效評價，并購環(huán)節(jié)結束之后沒有對實際運營業(yè)績的跟蹤，在并購項目財務模型、項目運營后的計劃預算控制以及運營管理績效評價系統(tǒng)之間缺乏銜接，導致項目后續(xù)績效管理缺位，派出的管理人員缺乏正確的績效導向。
并購項目整合效率低
公司擬派出的運營管理團隊直至項目基本談判完成，甚至之后才開始組建并介入項目交接。派出的運營管理人員因為缺乏對投資談判中確認事項的掌握和理解，在落實公司政策過程中時滯效應相對較長，影響投資后整合及運營管理的效率。
經(jīng)營信息缺乏系統(tǒng)的跟蹤反饋
公司總部對已設立的海外分支機構經(jīng)營管理信息缺乏系統(tǒng)掌握，沒有一個綜合的信息定期收集反饋指標體系和報告形式，增加了在實物資產(chǎn)、人力資源和管理人員舞弊等方面的管理風險。
破繭而出之計
鑒于中國絕大部分公司尚處于快速發(fā)展階段，以及這些公司的總部管理成熟度現(xiàn)狀，筆者認為在當前階段實施海外發(fā)展戰(zhàn)略的中國公司對海外分支機構和投資項目（以下簡稱“海外機構”）不僅不宜采取戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃等放權型管理模式，而更應該嚴格落實財務控制模式，即以財務管理控制為主線，從信息溝通與財務報告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的基礎工作制度、預算控制和資金管理等五個方面入手完善對海外機構的管理，同時考慮以財務管理控制為主線的運營管理系統(tǒng)與并購系統(tǒng)和后續(xù)績效考評系統(tǒng)的銜接，從而真正將并購、運營管理和績效考評三個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，形成公司海外發(fā)展策略的三個支點，以確�？傮w目標的實現(xiàn)。
為保證這一策略的有效實施，以下三個方面的支持體系必須加以建立和完善：
銜接投資和運營管理的績效評價系統(tǒng)
這一體系的建立需要三個載體：
1. 項目投資指標
海外機構綜合績效水平取決于經(jīng)營期內(nèi)各年度的績效目標設定，因此在投資環(huán)節(jié)完成后海外機構各經(jīng)營年度預算的編制應嚴格落實投資模型中的年度測算目標。如預算指標與投資測算目標之間出現(xiàn)差異則應分析內(nèi)、外部原因，將差異分析和調(diào)整建議逐級上報公司管理層審批，并將分析結果和調(diào)整方案導入投資項目績效跟蹤系統(tǒng)。
2. 投資績效跟蹤系統(tǒng)
除海外并購由牽頭機構總體負責投資模型和商務談判之外，為保證合理的內(nèi)部牽制，公司管理層應在財務管理部門或其他適當部門建立海外項目投資績效跟蹤系統(tǒng)，負責從三個方面跟蹤分析海外機構的實際績效：（1）牽頭對海外機構實際運營情況與投資測算之間的差異進行分析；（2）建立并管理海外機構績效跟蹤數(shù)據(jù)庫，并對其他海外并購項目的假設設定和測算模型提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)支持；（3）將績效差異分析結果提交公司人力資源部門用于績效考評。
3.海外并購項目投資人員和后續(xù)管理人員績效關聯(lián)
與建議的管理模式相適應，海外機構管理團隊在并購初期就予以組建并參與談判環(huán)節(jié)，以確認投資模型的主要內(nèi)容和關鍵績效指標，這樣在投資完成進入后續(xù)管理環(huán)節(jié)后就在投資團隊和后續(xù)管理團隊的工作業(yè)績之間通過投資模型和關鍵績效指標建立了績效評價的有效關聯(lián)，避免回報不達標后在投資和運營管理人員之間責任認定方面的困難。
項目并購和后續(xù)管理的銜接支持系統(tǒng)
并購目標的達成在內(nèi)部取決于三個關鍵方面：（1）投資和后續(xù)管理的有效銜接；（2）具備合格的管理團隊；（3）后續(xù)管理質(zhì)量。因此，公司內(nèi)部應首先建立有效的投資與后續(xù)管理整合機制和整合及后續(xù)管理的人員儲備，這其中整合及后續(xù)管理團隊由合格的項目整合管理人和項目后續(xù)管理團隊兩個部分組成。前者負責制訂項目整合計劃并負責實施，后者負責在項目并購過程中深入了解項目背景、存在的管理問題、跨文化溝通、參與制訂項目投資模型關鍵假設和財務評價指標以及后續(xù)的績效改進方向，并預先編制管理方案和資源需求計劃。
筆者認為公司應將這兩方面人員均納入海外并購團隊，并且在并購前期就予以介入，以保證對并購項目信息的充分熟悉和對后續(xù)管理潛在問題的及早把握。具體經(jīng)驗可參考通用電氣財務公司的管理實踐。
建立符合海外發(fā)展策略的綜合財務管理體系
為配合海外并購策略的實施，公司財務管理部門應在信息溝通、財務報告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的財務基礎工作制度、預算控制和資金管理等五個方面盡快建立起保障海外發(fā)展目標實現(xiàn)的財務管理控制系統(tǒng)，保證對公司以財務管理控制為主線的績效管理策略的貫徹落實。需要指出的是，這一控制系統(tǒng)的各項內(nèi)容必須細化成為具體可操作的工作目標，然后對工作流程和人力資源做出具體安排，并在此基礎上制訂相應的工作計劃和時間表。
1.信息溝通和財務報告
首先公司需要建立適用于海外機構的統(tǒng)一會計科目體系（Chart Of Accounts）和與之配套的海外財務報告標準格式，以此保證基本會計信息的準確性。在此基礎上，考慮到一般中國公司內(nèi)部的管理分析報告集中于對所屬單位財務績效指標信息的分析和報告，內(nèi)部沒有一個全面的經(jīng)營管理報告系統(tǒng)定期收集所屬各單位，尤其是海外機構的綜合經(jīng)營管理信息，導致公司各職能部門對海外機構與派出管理團隊之間在經(jīng)營管理信息方面的不對稱，影響綜合管理效率，筆者建議中國公司可以借鑒國外跨國公司的成熟管理經(jīng)驗，在傳統(tǒng)的財務分析報告基礎上建立經(jīng)營分析報告編報制度，其中各經(jīng)營單位需綜合分析并報告基本經(jīng)營信息變化、關鍵績效指標、生產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保和人力資源等方面的綜合信息。這一報告可由海外機構定期向總部歸口管理部門或負責海外發(fā)展的管理平臺報送，之后再由財務管理部門匯總納入公司總體管理報告體系后定期提交管理層。這一報告模式可以解決海外機構經(jīng)營信息分散管理的問題，提高信息透明度，有利于公司綜合掌握海外機構的情況，也有利于總部職能部門專業(yè)管理職能的延伸。
2.資產(chǎn)管理
公司內(nèi)部的資產(chǎn)管理部門應將國內(nèi)的資產(chǎn)管理制度和流程根據(jù)海外地區(qū)的特點相應調(diào)整，工作重點應包括：（1）嚴格落實區(qū)分資本性支出和經(jīng)營性支出的原則，并監(jiān)控落實情況；（2）組織每年不少于一次的資產(chǎn)盤點以及年度審計中與審計師海外機構的協(xié)調(diào)；（3）與公司采辦部門分工負責制訂海外機構實物資產(chǎn)管理辦法和采購管理辦法，其中應明確海外機構可在年度預算范圍內(nèi)在當?shù)鬲毩⒉少徺Y產(chǎn)，但必須將詢價方案和有關支持合同提前上報公司采辦部門審查備案，在采購完成后根據(jù)收到的信息制作并發(fā)出標準的固定資產(chǎn)標簽。
3.統(tǒng)一的基礎財務工作制度
財務管理部門所屬各崗位要從各自專業(yè)職能角度出發(fā)，對海外機構的經(jīng)營管理環(huán)境特點和地方法規(guī)體系進行事先整理和分析。在此基礎上，結合公司已有的內(nèi)部管理政策出臺專業(yè)指導手冊，同時在培訓、業(yè)務指導和實施溝通等方面制訂標準化的制度、流程和時間表，以便于實施。
4.預算控制
公司應以并購財務模型為基礎設定海外機構各年度運營績效目標，通過將這些目標轉(zhuǎn)化成各年度預算并嚴格落實，來保證海外機構的運營始終符合并購期望。當然，這里并非是說一味僵化的執(zhí)行，如海外機構的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境較并購時發(fā)生了重大變化，則必須相應調(diào)整預算并根據(jù)調(diào)整結果對績效表現(xiàn)重新做出跟蹤評價，并據(jù)此判斷調(diào)整后該海外機構對公司的價值貢獻，最終利于對管理層提供決策支持。
5.資金管理
對海外機構的資金需求和使用，應以編制資金預算的方式與預算管理相結合，在貫徹總部集中管理的原則基礎上，充分考慮海外機構所在地的金融基礎設施成熟度和公司內(nèi)部資金管理職能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，從資金的來源、成本水平和使用進度三個環(huán)節(jié)保證海外機構對資金使用的安全和有效。
以上是筆者建議的通過財務管理職能落實海外機構績效管理的框架設計。另一方面，公司在海外機構管理方案的選擇過程中還應充分考慮現(xiàn)有組織體系和公司發(fā)展目標之間的匹配度，首先設計出目標方案，在此基礎上考慮公司現(xiàn)有情況，并做出過渡安排。
過渡方案
該方案確認目前公司對海外業(yè)務的管理現(xiàn)狀并明確在現(xiàn)階段采用，即對海外機構管理一般仍沿用總部各職能部門的直線管理模式，與此同時逐步建立起負責海外業(yè)務發(fā)展的管理平臺，并明確其角色重點在現(xiàn)階段應是協(xié)調(diào)和溝通。另一方面，公司應確定海外業(yè)務管理模式過渡的計劃和工作時間表，明確該平臺在全面接手海外機構管理的目標狀態(tài)下其職能機構的設置、人力資源安排以及與總部各職能部門的工作關系。
目標方案
如在工作計劃設定的時間周期內(nèi)公司基本完成海外業(yè)務管理模式的轉(zhuǎn)變，海外業(yè)務管理平臺應初步具備對海外機構履行綜合管理職能所必要的組織結構、職能部門和人力資源配置�？偛扛髀毮懿块T對海外機構的管理也將通過該平臺中對應的職能部門實現(xiàn)。
其中與通過財務管理職能落實海外發(fā)展績效管理的思路相一致的是，在海外機構派出財務人員管理模式的選擇方面，筆者建議采用派出財務經(jīng)理人的雙重報告體系，即從業(yè)務角度須向海外業(yè)務管理平臺財務負責人或公司總部財務總監(jiān)報告，同時接受派出機構總經(jīng)理的行政領導。與此相適應，公司總部人力資源部門應在績效考核指標中明確專業(yè)考核和行政考核的權重分配。
隨著公司總部與海外管理團隊的逐步成熟，以及公司內(nèi)部對海外業(yè)務發(fā)展相關的內(nèi)部控制和風險管理措施、制度和流程的不斷完善，公司可以在適當時機逐步將對海外機構管理的財務控制模式調(diào)整為戰(zhàn)略計劃，甚至戰(zhàn)略目標管理模式，從而在公司對海外機構績效管理的嚴格性和靈活度之間建立起新的平衡。
