國際四大快遞公司逐鹿中國乃至全球的財務(wù)秘籍有三，一是構(gòu)筑高效精簡的財務(wù)系統(tǒng)，為各個國家和地區(qū)的分子公司提供財務(wù)支持；二是保持超低的成本，從而為降低價格保持競爭力提供足夠的空間；三是通過績效管理和激勵考核來保證服務(wù)質(zhì)量。
四大國際快遞公司業(yè)務(wù)及盈利之所以能夠持續(xù)增長，一方面受惠于核心產(chǎn)品及創(chuàng)新服務(wù)的穩(wěn)健提升；另一方面，也得益于不斷完善的財務(wù)管理制度和手段�？偨Y(jié)國際四大快遞公司的成功財務(wù)實踐，對于欲在本土快遞業(yè)的未來放量增長中謀得一席穩(wěn)定之位，并擺脫目前種種問題的中國國營及民營快遞公司們，當是恰逢其時的。
高效精簡的財務(wù)系統(tǒng)
國際快遞公司大都通過構(gòu)筑一個高效精簡的財務(wù)系統(tǒng)，縮減低效的操作環(huán)節(jié)，提高財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率和財務(wù)報告質(zhì)量，為全球各個國家和地區(qū)的分子公司提供財務(wù)支持。
一方面，國際快遞公司需要廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，才能實現(xiàn)快遞服務(wù)的聯(lián)結(jié)；另一方面，服務(wù)網(wǎng)點的分散必然導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析的困難，沒有真實、及時而且口徑一致的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，管理層是無法制定正確的管理決策的。所以，國際快遞巨頭紛紛開發(fā)適合自己業(yè)務(wù)特色的財務(wù)系統(tǒng)，其中既包括基礎(chǔ)賬務(wù)處理系統(tǒng)，也包括管理分析系統(tǒng)。
于是，通過創(chuàng)建基于WEB技術(shù)的賬務(wù)處理系統(tǒng)，能夠在減少交易處理時間、提高數(shù)據(jù)質(zhì)量與報告質(zhì)量的同時，也讓財務(wù)人員有更多的時間從事分析和決策等方面工作；并且，基于數(shù)據(jù)庫技術(shù)的“管理分析平臺”，能夠?qū)崟r、準確地追蹤和分析各種數(shù)據(jù)，預(yù)警突出問題，提供質(zhì)量更高、內(nèi)容更加個性化的分析數(shù)據(jù)。就全公司來講，使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，不但可以擴大數(shù)據(jù)共享的范圍和提高分析人員的技能，使各級管理者擁有同一口徑的數(shù)據(jù)源，而且可以將公司的戰(zhàn)略管理項目、年度重點工作和績效考核等內(nèi)容納入平臺，為管理層的決策提供更加有效的支持。
保持超低成本
國際快遞公司憑借自身的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭實力，在中國市場上長期維持低價水平。據(jù)統(tǒng)計，外資公司的國際速遞價格普遍低于EMS價格的10％－15％左右。只有保持超低的成本，才能為降低價格提供足夠的空間，進而帶來利潤的增長。其超低成本是通過以下幾種方式來實現(xiàn)的。
首先，建立系統(tǒng)高效的預(yù)算編制流程，提高預(yù)算和預(yù)測能力，有效應(yīng)對業(yè)務(wù)和市場變化，為制定公司發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。
良好的預(yù)算是指引公司資源流向和戰(zhàn)略發(fā)展的燈塔。然而，在典型的“預(yù)算探戈”中往往出現(xiàn)這種場景：高管們大力鼓吹收入和利潤目標，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實際上是為了取悅股東；下面的業(yè)務(wù)經(jīng)理們極力壓低預(yù)算目標，名義上是為了反映市場現(xiàn)實，實際上卻是因為他們的獎金同預(yù)算目標掛鉤，只有壓低目標，才容易獲得獎金。于是，從上至下，再由下而上，往復(fù)討價還價，直到卷入制定預(yù)算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪時，預(yù)算方能告一段落。但這是雙方妥協(xié)的結(jié)果，完全與預(yù)算的初衷相違背。
為了擺脫這種困局，很多國際快遞公司重新安排了預(yù)算流程，以使其對業(yè)務(wù)經(jīng)理來說更為直觀，同時也為管理部門提供所需的全局性數(shù)據(jù)。預(yù)算按參與人的不同分為兩種，一是高層概要預(yù)算，其目的主要是為高層管理人掌握近期市場變化和長期目標做準備；二是細化滾動預(yù)測，它由公司一線經(jīng)理人從下至上，層層提供信息，再經(jīng)過由上至下的總體目標分解，最終形成對公司業(yè)務(wù)的明細預(yù)測。實時滾動的預(yù)測和定期更新的計劃，可讓經(jīng)理們更為靈活地應(yīng)對出現(xiàn)的機遇和問題。每年一次的年初大預(yù)算，必然與實際的環(huán)境變化有很多出入，這對于指導(dǎo)一線經(jīng)理工作并沒有及時性。而更大膽的嘗試是，將激勵性薪酬同預(yù)算目標脫鉤，讓經(jīng)理們真正去開拓業(yè)務(wù)，發(fā)掘潛力，再從實際出發(fā)，不斷修正預(yù)算偏差，為公司以后年度的長期戰(zhàn)略積累經(jīng)驗。
為了更好地跟蹤戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況和分析目標偏差，國際快遞公司均擁有適合自己的分析工具。中外運敦豪公司采用自動“戰(zhàn)略匯報工具（SRT）”，通過財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深度融合互動，將預(yù)算編制、關(guān)鍵指標KPI、經(jīng)營分析等納入?yún)R報體系，實時分析反饋，從而極大改善了企業(yè)的經(jīng)營績效，有效地衡量和監(jiān)測部門運營情況。SRT的關(guān)鍵指標是眾多利益相關(guān)者共同商討確定的，均是作為業(yè)績的相關(guān)數(shù)據(jù)點，由各職能部門篩選出來，其中不僅包括財務(wù)指標，還包括很多作業(yè)質(zhì)量和效率等指標；同時這些指標必須和公司長期計劃保持一致，并能反映客戶的需要和市場變化。
其次，是引入合理的成本管理理念，以增強公司競爭力為主要目標，站在公司整體運營的角度，而不僅是財務(wù)的角度，提供決策支持，提升公司價值。
傳統(tǒng)意義上，成本管理的目的歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的重要手段。不可否認，降低成本的確為企業(yè)利潤帶來了明顯的貢獻，但從企業(yè)實際運營來看，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。所以，現(xiàn)代成本管理的目標是以盡可能少的支出獲取盡可能多的使用價值，從而在市場上取得競爭優(yōu)勢。該優(yōu)勢表現(xiàn)為“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”，也即我們通常所說的戰(zhàn)略成本管理理念。
國際快遞公司廣泛采用戰(zhàn)略成本管理方法，具體內(nèi)容有四。一是管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，對公司價值鏈、運營流程進行全面分解，將前線業(yè)務(wù)操作分為取件、派送、運輸、分揀、地面作業(yè)等環(huán)節(jié)；二是后線支持部門的業(yè)務(wù)分為IT系統(tǒng)支持、人力資源、財務(wù)和運營管理等環(huán)節(jié)；三是財務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)人員配合，確定各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵步驟及產(chǎn)生的動因，如件量、時間、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策等；四是針對不同的驅(qū)動因素，借助ABC成本原理和價值鏈管理方法，不斷發(fā)掘企業(yè)增值的潛力和提高價值增值的行為操作，實施切實有效的戰(zhàn)略成本管理方案，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
收益管理通常廣泛應(yīng)用于航空和酒店行業(yè)，因為這兩個行業(yè)有著共同的特點：固定數(shù)量的服務(wù)或產(chǎn)品，追求利潤最大化。收益管理往往涉及到諸如線性規(guī)劃、模擬技術(shù)等許多運營分析工具，從微觀層面確定最優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)定價模型，從而確保利潤的最大化。隨著快遞業(yè)務(wù)競爭的加劇和股東回報要求的提高，國際快遞公司競相開展不同形式的收益管理項目，旨在獲得相對競爭優(yōu)勢的同時，滿足股東對盈利的要求。
收益管理涉及到公司運營的各個層面，包括前線業(yè)務(wù)操作和后線管理支持，所以全體員工都是收益管理的參與人，而財務(wù)管理人員則是最佳的協(xié)調(diào)人。財務(wù)部門通過與各職能部門及負責(zé)業(yè)務(wù)的一線區(qū)域公司溝通，共同評估收入質(zhì)量和成本控制現(xiàn)狀，對諸如收入記錄、航線規(guī)劃、庫存管理和人員、設(shè)備效率等領(lǐng)域進行分析，找出可以改進的空間，提出改善方案。同時，為每個項目設(shè)定指標，提出可執(zhí)行的行動計劃，明確項目相關(guān)人員的責(zé)任，并時時跟進項目的完成情況和整改措施，切實幫助公司提高收益質(zhì)量。
如UPS在承運方式上，能用卡車運送的情況下，絕不用飛機來運輸。UPS在全世界很多地區(qū)擁有完善的地面網(wǎng)絡(luò)，卡車運輸系統(tǒng)相當發(fā)達，在保證時間的前提下，能夠利用卡車運輸就不用飛機運輸，這樣可以有效節(jié)省航油成本。同時，UPS還通過征收燃油附加費來轉(zhuǎn)嫁部分航油成本。據(jù)了解，UPS每個月都會根據(jù)上個月的國際原油價格來制定相應(yīng)的燃油附加費征收標準，從而將航油上漲的部分成本轉(zhuǎn)由客戶分擔。UPS在混合動力車與其他替代能源方面做了大量投資，希望以此減少油價高漲帶來的成本上升風(fēng)險。
績效考核提升服務(wù)質(zhì)量
國際快遞公司的一個重要優(yōu)勢是它的服務(wù)觀念、服務(wù)方式和服務(wù)手段，如提供門到門服務(wù)、精確運送時間表以及多種付費方式（預(yù)付、到付、第三方付款）等。而有效的績效管理和激勵考核機制，對提高快遞服務(wù)質(zhì)量提供了重要保證。
國際快遞公司在績效管理方面自有一套成熟的體制，如TNT的標桿管理法和DHL的平衡積分卡。實施更加平衡的績效管理體系時，財務(wù)指標將不是唯一的考核標準。
快遞公司績效測量的影響因素比較多，涉及到財務(wù)指標、顧客滿意度指標、遞送的準時性指標、遞送誤差率指標等，這些指標有的可以通過量化的方式表示出來，有的則只能從定性的方面去分析。這時，從戰(zhàn)略角度上確定企業(yè)未來的目標，注重對業(yè)務(wù)操作流程的分析，能夠滿足快遞行業(yè)的需要。
TNT快遞在績效管理上采用的是標桿法，先審視自身的情況，確定需要改進的流程、服務(wù)內(nèi)容、快遞指標等，再參考同行業(yè)中領(lǐng)先者的指標，制定適合TNT自身績效管理的指標和流程，最后在實際執(zhí)行過程中進行不斷的修正和改進，最終提高績效考核的質(zhì)量和參與人員的積極性。
而中外運敦豪公司則成功實施了平衡積分卡。敦豪公司的BSC指標分為四個維度：財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和員工發(fā)展。公司前線部門和重要支持部門依據(jù)自己部門運營特點，從這四個維度中分別設(shè)定相關(guān)指標，進而形成公司整體考核指標；這些指標既涵蓋業(yè)務(wù)操作標準和要求，滿足客戶需要，又注重員工長遠發(fā)展和公司整體利益。
除了確定公司整體考核指標外，敦豪公司還將整體指標分解到部門，形成部門關(guān)鍵績效指標和個人考核指標。部門關(guān)鍵績效指標的設(shè)定需職能部門及相關(guān)總經(jīng)理共同參與，指標應(yīng)符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度職能部門目標，且指標本身必須具有挑戰(zhàn)性，不是容易實現(xiàn)什么定什么；而用于管理和評估任職人個人績效的指標，也應(yīng)具備滿足部門整體目標和個人能力提升的要求，通過指標的層層分解，最終實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標。
�。ǜ轿模┲袊爝f業(yè)：四足鼎立中的市場困局
快遞業(yè)是現(xiàn)代物流業(yè)的一個子行業(yè)，它通過廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、大量的派送員工、合理的運送價格和準確快捷的派送時間等，實現(xiàn)在不同國家和地區(qū)間安全高效的貨物傳遞服務(wù)。
目前快遞業(yè)已成為世界經(jīng)濟中增長最快的產(chǎn)業(yè)，而中國經(jīng)濟規(guī)�？偭吭鲩L和物流政策放開，給中國快遞業(yè)帶來前所未有的發(fā)展時機。據(jù)專家預(yù)測，未來10-20年，快遞業(yè)的增長達12%，而中國則會在此基礎(chǔ)上再翻一番，成為全球增長最快的地區(qū)。
如此迅猛的增長勢頭、龐大的市場潛力和豐厚的利潤回報，吸引了各種類型的快遞公司逐鹿中國市場：國際四大快遞巨頭、中國郵政下屬的EMS、國營快遞公司和民營快遞公司。然而，雖然市場上四足鼎立，但國際四大快遞巨頭——美國FedEx與UPS、德國DHL、荷蘭TNT已經(jīng)控制了中國國際快遞市場80%的份額。
國際四大快遞巨頭均有幾十年的快遞行業(yè)管理經(jīng)驗，憑借龐大的資產(chǎn)規(guī)模、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和先進的管理制度，在中國市場上創(chuàng)下了連續(xù)幾年兩位數(shù)的業(yè)務(wù)增長和盈利增長態(tài)勢，其中，DHL、FedEx的平均增長率甚至保持在40％以上。
近日，剛剛走過2006年之后，又傳來國際快遞巨頭在華業(yè)績?nèi)�飄紅的佳音。最引人注目的是，他們在保持業(yè)務(wù)快速增長的同時，盈利率也有很大程度的提高，如FedEx盈利率增長達22％，DHL的盈利率增長達26％。而中國郵政EMS前幾年的業(yè)務(wù)年均增長率僅為2％，其中有些年份還出現(xiàn)負增長。至于其他沒有形成規(guī)模的民營快遞公司，其業(yè)務(wù)發(fā)展更是令人堪憂。
