在前后不到三年的時間里，金鷹國際于內(nèi)地及香港兩個資本市場長袖善舞、左右逢源，而運籌帷幄的過程中，我們看到了CFO韓相禮的身影。正是他，帶領(lǐng)著他的財務(wù)團(tuán)隊從容布局、有效執(zhí)行，為企業(yè)插上了翱翔的翅膀
——訪金鷹國際CFO韓相禮
金鷹國際購物集團(tuán)定位于時尚、高檔，而南京城另一商業(yè)巨頭——南京新百（600682）以傳統(tǒng)、大眾的定位鎖定了大多數(shù)普通百姓的消費習(xí)慣。2004年，金鷹國際先后在二級市場增持南京新百股份，并成為其第一大股東，這在當(dāng)時的資本市場引起巨大轟動。
2005年，金鷹國際再作重大決定，將旗下主要資產(chǎn)-金鷹國際購物集團(tuán)分立重組，剝離非百貨業(yè)務(wù)，保留各自門店及自有物業(yè)。2006年3月，金鷹國際以分立重組后的金鷹商貿(mào)（3308）在香港主板成功上市。
前后不到三年時間，在兩個地區(qū)的資本市場均能夠長袖善舞、左右逢源的企業(yè)并不多見。從金鷹國際董事長王恒運籌帷幄的謀劃中，我們還看到了一位幕后的財務(wù)資深人士——金鷹國際CFO韓相禮的身影。正是他帶領(lǐng)他的財務(wù)團(tuán)隊從容布局，有效執(zhí)行，才讓企業(yè)插上了翱翔內(nèi)地及香港資本市場的一對翅膀。
閃電上市
金鷹商貿(mào)以26倍高市盈率在香港聯(lián)交所成功上市，受到投資者的熱購，同時也被公司保薦人荷銀。洛希爾作為典型案例進(jìn)行宣傳。
主管赴港上市的韓相禮可謂不辱使命，從公司IPO設(shè)計啟動到上市成功前后不到一年時間。不過，當(dāng)談到這些時，韓相禮認(rèn)為不是他個人的功勞。
他認(rèn)為，首先是受益于近幾年中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，境外投資者普遍看好中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?jié)摿Γ绕淝嗖A商業(yè)百貨。
其次，由于資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，發(fā)展空間廣闊，這些都容易獲得境外投資者的認(rèn)同。
第三，是團(tuán)隊分工協(xié)作的結(jié)果。當(dāng)時工作小組分兵行動，一組到北京跑商務(wù)部，爭取政府部門的早日批準(zhǔn)；另一組和中介機構(gòu)密切配合，積極與香港聯(lián)交所溝通，準(zhǔn)備申報材料；再一組進(jìn)行資產(chǎn)剝離重組工作，準(zhǔn)備基礎(chǔ)財務(wù)資料。
由于韓相禮平易近人與低調(diào)務(wù)實的工作作風(fēng)，使得法律、會計及保薦機構(gòu)等行業(yè)中介與其團(tuán)隊能夠緊密配合、有效溝通。遇到問題時，工作小組與中介機構(gòu)甚至經(jīng)常連夜通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，從而迅速改進(jìn)工作方案。
在上市過程中，韓相禮發(fā)現(xiàn)，無論是國外的中介機構(gòu)還是香港聯(lián)交所，都顯示出很高的專業(yè)水平，從對方身上學(xué)到了很多；同時，作為外資企業(yè)，企業(yè)文化比較開放，與國外企業(yè)在行為方式上比較接近，所以大家都比較認(rèn)可對方的工作理念和工作習(xí)慣，溝通的障礙少，信息透明，交流通暢，大大提高了工作效率。
當(dāng)然，在上市的整個過程中，困難也是在所難免。韓相禮認(rèn)為，出現(xiàn)問題并不可怕，關(guān)鍵是怎樣解決問題；從始至終，我們都有很大的壓力，但只要組織好、協(xié)調(diào)好，并沒什么解決不了的困難。
厚積薄發(fā)
在金鷹商貿(mào)上市之前，金鷹國際幾乎兩線同時作戰(zhàn)：一方面，要整合南京新百的資源；另一方面，要準(zhǔn)備香港上市。當(dāng)時，南京市政府出售新百股份是采取1+X的方式，即不僅要求收購資產(chǎn)效益好的新百股份，同時還要求接收新百集團(tuán)旗下其他效益不佳的資產(chǎn)，所以，金鷹國際的資金壓力非常大。于是，資金籌措成為重中之重，這對韓相禮的資金管理與運作能力提出了挑戰(zhàn)。
行到水窮處，坐看云起時。經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，韓相禮與他的團(tuán)隊一路走來，盡管有困難、有艱辛，但天道酬勤。鑒于公司內(nèi)在競爭力和有效的運作成果，資金緊張的局面很快改觀，一切柳暗花明。
韓相禮良好的資本運作能力得益于多年財務(wù)職業(yè)生涯的磨練，扎實的財務(wù)知識體系和開放的國際化視野。在談到來金鷹之前的工作經(jīng)驗時，韓相禮認(rèn)為，曾經(jīng)的南汽集團(tuán)及南京菲亞特IVECO公司的工作經(jīng)歷對自己以后的財務(wù)職業(yè)生涯有很大幫助；當(dāng)時年輕、肯干，什么都參與，在合資企業(yè)的幾年中接觸并學(xué)習(xí)到了大量的先進(jìn)管理方法和理念。
作為中國CPA會員與南京大學(xué)。康奈爾大學(xué)首屆EMBA學(xué)員，韓相禮自南京財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)后的二十年工作期間，從未中斷過學(xué)習(xí)。在學(xué)習(xí)過程中，他一方面接觸到國外企業(yè)先進(jìn)的管理理念和實踐模式，特別是對市場和顧客的人性化服務(wù)要求，以及增值服務(wù)對企業(yè)帶來的價值；同時，也從國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)身上學(xué)習(xí)到了諸多有益經(jīng)驗和做法。他認(rèn)為，創(chuàng)新和服務(wù)是企業(yè)永續(xù)發(fā)展、不斷增加價值的內(nèi)部驅(qū)動力，也是一個合格CFO為企業(yè)創(chuàng)造價值的不二法則。
雙面預(yù)算
其實，韓相禮不僅長于資本運作，對企業(yè)內(nèi)部管理也有自己的獨到見解。
比如，在預(yù)算管理方面，國內(nèi)公司往往注重預(yù)算控制，強調(diào)預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。然而，對于處于高速發(fā)展期的公司，如此做法便值得商榷，因為市場的變化往往出人意料，機會也是稍縱即逝。
鑒于此，韓相禮在公司預(yù)算管理中強調(diào)預(yù)算“彈性”。因為，對于商業(yè)百貨來說，固定費用比較穩(wěn)定，變化不是很大，主要是營銷部門費用的控制。這時，預(yù)算就得有“彈性”，以跟隨市場。韓相禮介紹說，公司會給店面經(jīng)理很多的自主權(quán)，由這些人員決定具體的費用比例，因為店面經(jīng)理最知道企業(yè)是否該投入多少來進(jìn)行營銷，投到哪些方面才能提升公司的效益。
韓相禮認(rèn)為，預(yù)算歷來就有“兩面性”，要掌握好靈活與嚴(yán)格的尺度；作為一個快速發(fā)展中的商業(yè)百貨公司，實行有彈性的預(yù)算更符合企業(yè)的實際；同時，預(yù)算的制定要自下而上，建立在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，不要成為閉門造車的數(shù)據(jù)垃圾；而預(yù)算的落實則要自上而下，層層分解，方能達(dá)到實際效果。
韓相禮與他的團(tuán)隊所進(jìn)行的有效管理是以信息化為依托的；信息化帶來了管理的標(biāo)準(zhǔn)化，為商業(yè)連鎖的快速擴張與復(fù)制打下了堅實的基礎(chǔ)，大大提高了效率。金鷹國際是國內(nèi)較早實行信息化集成管理的大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)之一，通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)集團(tuán)各公司財務(wù)集成管理，同時實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與商業(yè)ERP系統(tǒng)的銜接集成。商業(yè)ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對各店銷售經(jīng)營情況的實時反映和分析，并將有關(guān)數(shù)據(jù)直接接入財務(wù)系統(tǒng)，使得財務(wù)系統(tǒng)高效、準(zhǔn)確、及時地反映財務(wù)數(shù)據(jù)。
談到百貨連鎖店的發(fā)展，韓相禮對金鷹商貿(mào)的未來充滿信心。目前金鷹已經(jīng)在江蘇、上海、昆明、西安等地開設(shè)了10家高級時尚百貨連鎖店，并在全國不斷布局發(fā)展。韓相禮認(rèn)為，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速增長、消費升級的大環(huán)境下，現(xiàn)代百貨迎來了良好的發(fā)展機遇；目前，金鷹商貿(mào)要做好兩方面工作，一是現(xiàn)有門店的精細(xì)化管理，提供更有吸引力的商品組合、更好的服務(wù)和購物環(huán)境，同時加強經(jīng)營分析和成本控制，不斷提升單店的盈利能力；二是利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，通過收購、兼并或直接開設(shè)新店等形式，加快擴張，特別是向外省中心城市擴張，提前占領(lǐng)有利的商業(yè)網(wǎng)點資源，提升金鷹的品牌影響力，擴大集團(tuán)規(guī)模效益。
