企業(yè)想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，良好的財(cái)技運(yùn)用必不可少，中國溢價為其提供了環(huán)境基礎(chǔ)。
中港兩地股市的中資公司股價節(jié)節(jié)攀升，不論目前股價是否過度高估，事實(shí)是，美、歐、日等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)，新興市場中，中國是最具快速發(fā)展基礎(chǔ)和潛力的�？梢灶A(yù)期，“中國概念”的熱潮還將持續(xù)相當(dāng)長的一段時期，中國企業(yè)利用這個難得的機(jī)遇發(fā)展壯大正當(dāng)其時。香港市場上的一些跨國公司，如匯豐銀行以及“長和系”依托資本的成長之路值得我們借鑒。
出神入化的財(cái)技運(yùn)用
匯豐銀行從一家區(qū)域性銀行，發(fā)展到今天全球數(shù)一數(shù)二的綜合性商業(yè)銀行，其高速成長期只不過短短的二十年。
匯豐銀行崛起的契機(jī)源于1986年英國金融業(yè)大改革。當(dāng)時，英國政府在“鐵娘子”撒切爾夫人的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行金融行業(yè)的全面開放。匯豐銀行于是在1987年收購英國米特蘭銀行14.9%的股份，并于1992年將其全面收購和私有化。此舉成為當(dāng)時最大宗的銀行并購活動。1999年，匯豐銀行以103億美元的總價買入紐約共和銀行以及其姐妹銀行Safra Republic Holdings.2000年，匯豐銀行再以110億歐元的高價收購法國商業(yè)信貸銀行。2003年，匯豐銀行以148億美元購入美國家庭國際銀行，實(shí)現(xiàn)了亞洲、歐洲、美洲三足鼎立的戰(zhàn)略部署。
在這些并購案中，匯豐銀行并沒有支付大量現(xiàn)金，而是通過配發(fā)新股和債券作為支付代價。匯豐以這樣的市價發(fā)行新股，其溢價會增厚股東資產(chǎn)，從而有條件擴(kuò)展信貸業(yè)務(wù)。
無獨(dú)有偶。李嘉誠旗下的“長和系”發(fā)展初期也是在股市大漲時集資，市道低迷時收購廉價資產(chǎn)，繼而建立起一個商業(yè)王國。
令人眼花繚亂的是“長和系”于1997年股市高峰時的一次資產(chǎn)大重組。重組之前，“長和系”旗下的上市公司分別是長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長江基建和港燈集團(tuán)。長實(shí)持有和黃45%、長基71%的股權(quán)，和黃持有港燈34%、長建4%的股權(quán)。按照重組計(jì)劃，通過互發(fā)新股和換股，“長和系”的控股結(jié)構(gòu)變的更簡單：長實(shí)控股和黃50.17%，和黃持有長基84.65%、港燈24.99%的股權(quán)，而長基則持有港燈50.01%的股權(quán)。
表面上看，這次重組的目的是“長和系”旗下資產(chǎn)重組，理順管理結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，更大的好處在于，通過換股達(dá)到資產(chǎn)價值重估的目的。由于股市正旺，“長和系”旗下各公司所發(fā)行用于交換的新股以市價作定價基準(zhǔn)，無形中把“長和系”整體估值提高。重組后，“長和系”的市值從730億港元暴增至1540億港元。集團(tuán)不但取得了不菲的特殊收益（賬面上），更重要的是，融資的實(shí)力也水漲船高，融資成本下降，為其以后大肆收購世界各地港口資產(chǎn)，甚至后來發(fā)展電信業(yè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
財(cái)技運(yùn)用需要注重時機(jī)把握
很明顯，匯豐銀行和“長和系”運(yùn)用財(cái)技需要股價的長期支持，否則，在大量新股投入市場的情況下，如果股價大跌，就達(dá)不到低成本融資的目的。香港股票市場上不乏用心不良、通過財(cái)務(wù)手段坑害和蒙騙小股東的公司，但往往是曇花一現(xiàn)，甚至落入法網(wǎng)。匯豐銀行和“長和系”能夠成為香港市場上的長青藍(lán)籌，是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^準(zhǔn)確的時機(jī)選擇，輔以財(cái)技應(yīng)用，實(shí)實(shí)在在地為股東帶來利益，從而取得投資者地支持，然后在良性循環(huán)下滾動發(fā)展。
再以匯豐收購美國家庭國際銀行為例。后者以消費(fèi)者信貸為主業(yè)，資金來源主要依賴銀行同業(yè)拆借。2000年的高科技泡沫破裂后，其業(yè)務(wù)狀況惡化，消費(fèi)者信貸呆壞賬急劇上升，導(dǎo)致銀行提高其借貸利率，由此而陷入惡性循環(huán)的困境。而匯豐銀行的強(qiáng)項(xiàng)正是其強(qiáng)大的吸存能力。亞洲區(qū)的顧客儲蓄率比較高，匯豐銀行正好以這些廉價的資金彌補(bǔ)美國家庭國際銀行的不足。正是看到了協(xié)同效應(yīng)的好處，匯豐銀行抓緊時機(jī)，以看似昂貴的3倍市凈率的代價收購美國家庭國際銀行，當(dāng)然，是以發(fā)行新股支付。事實(shí)證明，匯豐收購美國家庭國際銀行之后，后者的經(jīng)營業(yè)績迅速好轉(zhuǎn)，至今已經(jīng)為雙方股東帶來可觀的收益。
和記黃埔“千億賣橙”（出售ORANGE電信公司）一役，為“長和系”的股東賺得盤盈缽滿，其財(cái)技的應(yīng)用可謂是“嘆為觀止”。其后，電信盈科“蛇吞象”，把香港電信公司一舉納入囊中，也應(yīng)歸功于“長和系”以往的卓越財(cái)技。
壟斷溢價考驗(yàn)國企財(cái)技
目前的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，包括國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于上升周期、人民幣升值預(yù)期等因素，對大型國有企業(yè)，特別是銀行來說是整體利好。而且，國有大銀行飽受追捧，有一個更重要的原因就是“資源壟斷”。這一點(diǎn)與其他大型國企，例如中石化、中石油、中國鋁業(yè)等受追捧的原因別無二致，只不過，國有商業(yè)銀行壟斷的是網(wǎng)點(diǎn)和客戶資源。也就是說，在現(xiàn)階段，這些國有企業(yè)的股價更多地反映了“壟斷溢價”，而并非是投資者對某一特定企業(yè)的核心競爭力的認(rèn)同。
隨著中國市場日益開放并融入到全球經(jīng)濟(jì)中，這些壟斷優(yōu)勢必然不可持續(xù)，國家對個別企業(yè)的重點(diǎn)傾斜政策將會成為過去。即便是“主場作戰(zhàn)”，國企也將面臨越來越大的壓力。因此，國企需要抓緊時機(jī)，通過創(chuàng)造性的財(cái)技應(yīng)用，更有效率地使“壟斷溢價”達(dá)到“四兩撥千斤”的效果。
“中國概念”方興未艾，國企有望借這個千載難逢的機(jī)會脫胎換骨，以回報(bào)民眾為“壟斷溢價”而付出的代價。但“壟斷溢價”也應(yīng)通過制度改進(jìn)，盡快轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硪鐑r”，才可以保證持續(xù)發(fā)展。這里有兩點(diǎn)值得探討：
企業(yè)經(jīng)營需要在商言商。上市公司的經(jīng)營目標(biāo)就是使股東資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)增值，帶來投資回報(bào)。在依法經(jīng)營的前提下，公司不應(yīng)該承擔(dān)額外的社會責(zé)任。公司的經(jīng)營也不應(yīng)該依賴國家政策的傾斜，經(jīng)營業(yè)績的提高應(yīng)該以核心競爭力為依托。換言之，國企的角色定位必須明確，否則，即使公司盈利增長了也沒有說服力，股價經(jīng)常大幅波動，不利于財(cái)技的應(yīng)用。
例如，中石化是一家基本素質(zhì)比較出色的公司，但因?yàn)橛绊懝居囊淮笠蛩亍善酚投▋r機(jī)制存在著很大的不確定性，投資者無法判斷公司的實(shí)際經(jīng)營能力。其結(jié)果就是給股價打上一個“風(fēng)險(xiǎn)折扣”。如果中石化不能擺脫這種“官商不分”的角色，或許會錯失時機(jī)，造成某種意義上的“國有資產(chǎn)流失”。相反，如果國企通過盈利增長、為國家財(cái)政收入多作貢獻(xiàn)，以這樣的方式回饋社會，不是更合理嗎？
核心管理團(tuán)隊(duì)需要穩(wěn)定性。招商銀行的H股股價長期保持著對A股的溢價，部分原因，是其管理團(tuán)隊(duì)的國際知名度高，保持高素質(zhì)的經(jīng)營管理，公司不會因?yàn)橥庠谝蛩囟鴮?dǎo)致管理核心的流失。因此，投資者放心地投下信任票。
無可否認(rèn)，在核心競爭力的構(gòu)成中，人才因素是最重要的。對于一家成功企業(yè)而言，核心管理層應(yīng)該在一段時期保持穩(wěn)定，并且有明確的考核和激勵目標(biāo)，才能使投資者準(zhǔn)確衡量其績效，監(jiān)督和促進(jìn)其改進(jìn)。也只有這樣，才能贏得投資者的信賴和支持，通過良好的管理和財(cái)技運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)溢價。
