財務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，財務(wù)戰(zhàn)略制定能力固然重要，但戰(zhàn)略執(zhí)行能力更加重要。財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行實(shí)際上就是將財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并確保既定的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。這里有個十分重要的問題就是采用何種戰(zhàn)略管理工具來“落地”和“管控”財務(wù)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理工具的提出和不斷創(chuàng)新應(yīng)該說是近年管理會計領(lǐng)域最顯耀的成果，諸如預(yù)算、平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、基于作業(yè)的管理（ABM）等。這些工具的廣泛接受和普及業(yè)已成為管理會計成功“侵略”或“滲透”到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的有力武器。甚至，每個工具有時還被定位于一個“全能”的管理控制系統(tǒng)。
提及預(yù)算，我十分欣賞Henry Mintzberg在《公司戰(zhàn)略計劃——大敗局的分析》一書中給出的多重含義： “預(yù)算可以看成是一種預(yù)期行為，是一種預(yù)測，……成為實(shí)現(xiàn)政策、戰(zhàn)略目標(biāo)和人們行為的紐帶”�！邦A(yù)算也可以描述成一系列價值標(biāo)簽的目標(biāo)。因?yàn)橘Y金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”：“從另一方面考慮，預(yù)算又可以被看作一種合同，是相關(guān)機(jī)構(gòu)通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”：“預(yù)算是戰(zhàn)略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰(zhàn)略會受到調(diào)配好的預(yù)算的深遠(yuǎn)影響，尤其是預(yù)算很緊時”：“一旦付諸行動，預(yù)算又可能成為慣例”。（參見該書第72-73頁，云南人民出版社，2002年版）。
關(guān)于BSC最初是以旨在擴(kuò)展管理者關(guān)注點(diǎn)的新業(yè)績評價方法出現(xiàn)的，但很快就被提升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石乃至戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在BSC體系下，由Kaplan和Norton倡導(dǎo)的以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)的分析框架則更具操作性和邏輯性。所謂戰(zhàn)略地圖就是全面、明確勾畫出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營活動目標(biāo)之間邏輯關(guān)系的一個框架圖。它是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略或目標(biāo)來繪制相應(yīng)的執(zhí)行圖，以明確企業(yè)各項(xiàng)活動之間及活動與目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略地圖作為一種可視化的戰(zhàn)略描述工具，不僅豐富和完善了平衡計分卡的理論體系，而且還與平衡計分卡一起構(gòu)成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。
至于EVA，則是在重申股東價值主義的浪潮中基于對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)（剩余收益）的改進(jìn)而應(yīng)運(yùn)而生的。時至今日，EVA已被應(yīng)用于管理目標(biāo)設(shè)定、持續(xù)管理改進(jìn)、業(yè)績評價和報酬計劃設(shè)計等管理領(lǐng)域，并成為一個以組織分權(quán)為特征的EVA管理體系。它通過測量公司在一段時期的經(jīng)營業(yè)績，對公司戰(zhàn)略和投資方案進(jìn)行評估，并最終達(dá)到創(chuàng)造高于資本成本利潤的目的。
最后，作業(yè)成本概念最初只是為了更好地計量成本、解決共同成本分?jǐn)倖栴}，后來人們將它所提供的信息廣泛用于預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客盈利能力分析等諸多方面，使作業(yè)成本很快超越了成本計算本身，成為以價值鏈分析為基礎(chǔ)、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和增值目標(biāo)的ABM.管理工具是多樣的，并各具特色、各有利弊。要成功地運(yùn)用這些或其中某項(xiàng)工具，下列問題應(yīng)該引起關(guān)注：
第一，通過培訓(xùn)、討論等方式營造應(yīng)用這些工具的內(nèi)部氛圍和公司文化。比如，應(yīng)該有一種強(qiáng)調(diào)“對數(shù)字的尊重”、“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。我認(rèn)為這種公司文化可以通過對各層級管理者的會計知識、管理控制工具培訓(xùn)等方式形成。沒有這種文化，在公司內(nèi)部要想有效推行管理控制工具幾乎是不可能的。
第二，具有合理、科學(xué)和操作性的戰(zhàn)略體系。運(yùn)用管理工具是為了落實(shí)戰(zhàn)略，但是公司的戰(zhàn)略文稿是一部空話、套話的報告，是不可能“落地”的。我認(rèn)為有效和可操作的戰(zhàn)略應(yīng)該能準(zhǔn)確回答三個問題：（1）企業(yè)的愿景和核心競爭能力；（2）年度最為基本的經(jīng)營目標(biāo)及其基本策略；（3）需要配置的各種資源尤其是財務(wù)資源。在此基礎(chǔ)上，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令，使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作，尤其是動員高層和中層領(lǐng)導(dǎo)者來持續(xù)關(guān)注戰(zhàn)略的推進(jìn)過程。
第三，管理控制工具的導(dǎo)入和實(shí)施肯定是一個漸進(jìn)的過程，不可能一步到位，也應(yīng)該采用“先易后難”的實(shí)施路徑。以預(yù)算為例，根據(jù)我的調(diào)查，我國企業(yè)成功運(yùn)用預(yù)算工具需要有3年左右的“介紹和起步”時間。謀求立桿見影的明顯實(shí)施效果是不現(xiàn)實(shí)的，要有必要的耐心。
第四，由于經(jīng)營環(huán)境、管理水平和管理控制中的關(guān)鍵問題不同，在應(yīng)用這些管理工具時，我們不應(yīng)該簡單地復(fù)制國外理論或教科書所倡導(dǎo)的模式，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)特性和需求，對所用工具進(jìn)行不同的“本土化”、“企業(yè)化”改造。如EVA中的資本成本率，有的公司就是用“行業(yè)平均投資回報率”或“銀行貸款利率”代替。盡管這樣的處理方法有點(diǎn)偏離EVA的本意，但我還是比較贊賞這種處理，因?yàn)檎l也無法準(zhǔn)確計算出具體每個企業(yè)真實(shí)的資本成本率。
第五，強(qiáng)調(diào)各種管理工具的整合運(yùn)用。各種管理控制工具著眼點(diǎn)不同，可以交叉使用、相得益彰。比如，卡普蘭就特別強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略執(zhí)行上借助預(yù)算工具。戰(zhàn)略地圖側(cè)重于描述戰(zhàn)略，預(yù)算工具是將戰(zhàn)略指標(biāo)“人格化”和責(zé)任到位。
