航運市場是一個競爭非常激烈的市場，在運價透明的情況下，各公司競爭力的強弱在很大程度上取決于公司的成本管理。目前，以中遠集團為代表的國內(nèi)航運公司正在積極推行以價值鏈管理為核心的精益管理，企業(yè)的成本管理必然要緊跟這一步伐，這樣才能不斷提高經(jīng)濟效益。本文擬就這一問題作一些粗淺的探討。
一、現(xiàn)行成本管理方式的不足
航運公司的現(xiàn)行成本管理方式是以追求本企業(yè)利潤為導向，以實現(xiàn)上級主管部門下達的任務(wù)指標為目標，通過實行統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理的成本管理責任制，實現(xiàn)對本企業(yè)的成本管理。在這種方式下，企業(yè)內(nèi)部負責成本費用管理的部門根據(jù)上級部門下達的任務(wù)年度指標，將確定的各項成本費用指標逐級下達到各部門（或下級單位），各部門（或下級單位）按照職責分工進行限額控制，盡可能使各項開支控制在指標范圍內(nèi)。年末總負責部門檢查考核成本費用指標的完成情況，根據(jù)目標責任書進行獎懲兌現(xiàn)。現(xiàn)行的成本管理方式至少存在以下不足。
1.成本管理的視角狹窄
現(xiàn)行的成本管理是從企業(yè)自身出發(fā)，成本管理的視角局限于本企業(yè)范圍，只注重航運公司自身的經(jīng)濟利益，忽視了上下游客戶價值的提升。也就是說，現(xiàn)行成本管理往往只局限于航運公司本身，缺少對企業(yè)的價值鏈進行認真的分析，對燃油、零配件供應和修理等上游供應商，對貿(mào)易公司、進出口商、代理等下游客戶重視不足，沒有實現(xiàn)對整個價值鏈的全過程、全方位的成本管理。而在現(xiàn)代管理思想下，我們知道，企業(yè)的商業(yè)活動決不能只追求自己的“單贏”，而是要追求“雙贏”、“多贏”、“共贏”，通過根深固蒂的客戶關(guān)系，謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，在成本管理中，充分考慮客戶價值，已經(jīng)成為企業(yè)必然的選擇。
2.成本管理的深度不夠
現(xiàn)行的成本管理所關(guān)注的具體對象，通常僅局限于在運輸生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制上，缺少對機物料供應、客戶營銷、航線設(shè)計環(huán)節(jié)等環(huán)節(jié)的關(guān)注，也沒有向后考慮有關(guān)后續(xù)服務(wù)、客戶關(guān)系維護等環(huán)節(jié)。而在實質(zhì)上，“本企業(yè)利潤最大化”的成本管理理念，使得成本管理的主要目標是“成本節(jié)約”和“成本降低”，是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，從而追求企業(yè)短期利潤的最大化。而在實際上單純地“成本節(jié)約”和“成本降低”對企業(yè)不見得是好事，比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會忽視船舶的正常維護與保養(yǎng)，從而影響船舶的使用壽命，進而給公司帶來更大的浪費；單純地追求“本企業(yè)”利潤最大化，而忽視了客戶和供應商的感受，可能會導致客戶和供應商的“背叛”行為。因此，現(xiàn)行成本管理仍舊是“就成本論成本”。
3.成本管理行為短期化
現(xiàn)行成本管理一般是以一個年度為控制期間，每個年度之間缺少連續(xù)性，沒有考慮為建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢采取必要的持續(xù)改進措施，往往僅僅是為降低當年度成本、實現(xiàn)當年度利潤目標，忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展�，F(xiàn)行航運企業(yè)將成本分解到各歸口部門，盡管明確了管理職責，但往往出現(xiàn)航運部門重市場輕成本、技術(shù)部門重成本輕市場、采購部門重價格輕質(zhì)量的現(xiàn)象，總體表現(xiàn)為只重視本部門的短期利益，部門間存在扯皮、內(nèi)耗、人浮于事等現(xiàn)象，忽視企業(yè)的整體目標，某些部門甚至認為成本控制只是財務(wù)部門的管理范疇，缺乏共同的成本管理目標。這樣不可避免地出現(xiàn)諸多不創(chuàng)造價值的活動，造成巨大的浪費。
4.成本分類不利于管理的要求
現(xiàn)有的成本管理中，成本分類沿用了會計核算的分類方法，更多的是為了適應會計核算的需要而忽視了管理的基本要求。這種分類方法容易使大家認為成本就是由固定成本和變動成本構(gòu)成，降低成本就是要壓低價格、降工資和控制費用。由此也使管理層看不到成本產(chǎn)生的真正動因，看不到隱藏的整個航運過程中的種種浪費及這些浪費是如何再產(chǎn)生新的浪費的。比如燃油成本過高的問題，燃油成本最重要的決策環(huán)節(jié)并不是采購部門，而在于航線設(shè)計部門，航線設(shè)計人員的設(shè)計理念、成本意識及相應的設(shè)計機制是決定燃油成本高低之關(guān)鍵；采購供應、船舶管理等都對燃油成本產(chǎn)生影響。若將燃油成本降低的責任只賦予供應部，一味地要求供應商降價，只會適得其反。
二、精益成本管理的基本原則
精益管理是一種源自日本豐田公司的先進的管理方式，其核心是價值鏈管理。航運企業(yè)精益管理的基本目標是實現(xiàn)企業(yè)價值鏈共有價值的增值，實現(xiàn)本企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)的成本管理應該服從服務(wù)于這一目標。在精益思想的指導下，航運公司成本管理的主要任務(wù)是追求最小價值鏈成本，也就是說，在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而達到降低價值鏈成本，提高價值鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化、多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。
1.以客戶為中心
精益生產(chǎn)的起點是價值。精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)者站在客戶的立場，通過與客戶的溝通充分了解客戶的需求，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品準確定義價值，并從企業(yè)整體利益出發(fā)，重新考慮如何創(chuàng)造價值。企業(yè)的成本管理，應該改變以往以本企業(yè)為中心的觀念，而代之以“以客戶為中心”的觀念，識別并理順企業(yè)的價值鏈，消除價值創(chuàng)造過程中的浪費。
2.企業(yè)共有價值增值為目標
如前所述，航運企業(yè)精益管理的基本目標是實現(xiàn)企業(yè)價值鏈共有價值的增值，實現(xiàn)本企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。就整個價值鏈而言，航運服務(wù)提供過程中所實現(xiàn)的價值增值應該屬于該企業(yè)所有的利益相關(guān)者，不僅包括航運服務(wù)接受者（如貿(mào)易公司、進出口商等），還包括企業(yè)的上游供應商、股東、員工、合作伙伴、政府部門乃至整個社會，也就是說，所有對航運企業(yè)目標的實現(xiàn)有影響或受影響的組織或個人都是相關(guān)者。他們相互影響、貢獻以及在驅(qū)動企業(yè)價值中的作用，最終都統(tǒng)一在客戶價值的實現(xiàn)上。航運企業(yè)的成本管理應該緊緊配合這一目標的實現(xiàn)。
3.持續(xù)改進
通過層層地剖析，由表及里地發(fā)現(xiàn)和消除企業(yè)運營過程中的各種“浪費”，從而尋求達到完美的境界。具有精益思維的人要根據(jù)客戶和市場要求的不斷變化，確定對價值的理解，同時根據(jù)不同時期的不同情況來確定價值鏈的狀態(tài)，不斷消除“浪費”，提高價值鏈的流動水平，滿足客戶要求。
4.改進整個價值鏈成本
價值鏈是產(chǎn)生航運服務(wù)價值的一系列相關(guān)的活動，它包括航線設(shè)計、海上運輸和裝卸、售后服務(wù)乃至生產(chǎn)組織信息流動過程和人力資源的組織過程等內(nèi)容。某一項活動，單純從一個局部看來也許一個很好的組織方式，但是從整個價值流的角度可能是對價值流的損害——導致浪費的產(chǎn)生。企業(yè)要對航運生產(chǎn)的全過程進行準確的分析和判斷，并以此來組織實現(xiàn)。
5.建立集成成本信息管理系統(tǒng)
由于航運生產(chǎn)活動的自身特點，及航運公司所處的變化多端的外部競爭市場，航運企業(yè)的信息化管理愈來愈重要，各航運公司都在不遺余力地不斷改進企業(yè)的計算機管理手段，提高信息化建設(shè)水平。成本管理由于貫穿于航運企業(yè)的整個營運過程，因此采用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子信息處理技術(shù)，根據(jù)精益管理的需要，建立集成成本管理信息系統(tǒng)是一種必然趨勢。
三、精益視角下的航運企業(yè)成本管理內(nèi)容
精益航運成本管理是以為客戶創(chuàng)造價值為導向，以實現(xiàn)企業(yè)共有價值增值為目標，組織實施對整個航運企業(yè)的價值鏈成本管理。精益成本管理的內(nèi)容融合了精益航線設(shè)計、精益采購、精益營運生產(chǎn)、精益維修、精益服務(wù)等內(nèi)容，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的航運企業(yè)成本管理理念。它從設(shè)計、采購、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制航運企業(yè)價值鏈成本，以達到航運企業(yè)成本最優(yōu)，從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。具體內(nèi)容如下圖所示：
其中：
1.精益航線設(shè)計成本
航線設(shè)計是指開發(fā)新航線、流程研究以及經(jīng)營航線上的具體籌劃、任務(wù)分配、船員配備、燃物料預算等一系列活動。航線設(shè)計是整個精益管理工作的關(guān)鍵點，在設(shè)計航線時，除專業(yè)設(shè)計人員外，還應增加與營銷、采購、營運、服務(wù)等相關(guān)人員。在航線設(shè)計過程中必須同時引進成本企劃方法。
2.精益采購成本
船舶采購主要是采購燃油、物料備件、潤滑油等船舶消耗物資。航運企業(yè)應從公司的長遠利益出發(fā)，對現(xiàn)有的供應商體系進行全方位的評估，在此基礎(chǔ)上精簡供應鏈，重新選擇具有長期合作潛力的供應商，與重點供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。同時，航運企業(yè)可通過幫助供應商進行價值鏈再造，節(jié)約供應商的產(chǎn)品或勞務(wù)成本，從而降低本企業(yè)的成本。從戰(zhàn)略合作伙伴角度幫助供應商降低成本，也就是幫助自身創(chuàng)造低成本的機會，因此航運企業(yè)可以與供應商聯(lián)手打造出一條適合彼此發(fā)展的低成本價值鏈，達到雙贏效果。適時制、價值工程的合理引入，有助于各方降低成本，實現(xiàn)共贏。
3.精益運輸生產(chǎn)成本
運輸生產(chǎn)是指提供貨物或旅客從出發(fā)地到目的地的運輸服務(wù)，保證在途運輸品完整和旅客安全的活動。按照業(yè)務(wù)單元的價值鏈，運輸生產(chǎn)可以細分為堆存保管、裝載貨物、安全檢查、運輸、裝卸等。運輸生產(chǎn)成本可通過作業(yè)成本法加強管理。在此方法指導下，通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源的消耗過程的成本動因分析，判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率，識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和不增值作業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級，在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。
4.精益船舶維修成本
船舶維修成本占船舶運輸成本比例較大，是精益成本管理的重要方面。船舶修理費用的支出應以能使船舶發(fā)揮最大潛能為依據(jù)，使船舶在營運中獲得效益為前提。對船舶裝卸設(shè)備、已腐蝕管路的換新等等，應以加強管理、提高裝卸效率、提高營運率為目的，而不是單純地減少這部分費用的支出，這樣做不是積極的成本管理，而是消極的成本控制，很可能導致船舶營運效益損失甚至威脅到船舶的安全。對船舶進行合理的保養(yǎng)和擴大自修，既保證船舶的安全運轉(zhuǎn)，使船舶始終處于良好的航行狀態(tài)，又降低了船舶的修理費用，使船舶整體效益提高。因此要從在船舶維修保養(yǎng)中如何消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，保持適度的成本開支的角度來加強管理。不增值作業(yè)對最終服務(wù)的價值沒有貢獻，消除它們不會影響客戶對服務(wù)的滿意程度，因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營中的一種浪費，要盡可能消除。對于增值作業(yè)，則應盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。
5.精益航運服務(wù)成本
航運服務(wù)是指為更好地服務(wù)客戶及生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利展開所進行的信息反饋和信息咨詢活動，如客戶咨詢、客戶跟蹤服務(wù)等。引入“精益思想”旨在改進企業(yè)的客戶管理工作，不斷優(yōu)化客戶服務(wù)體系，有效地減少客戶管理過程中的無效環(huán)節(jié)，把有限的資源投放到不斷提升客戶滿意度的工作上，注重維護客戶、發(fā)展客戶、培養(yǎng)客戶忠誠，最終取得客戶共有價值最大化。
