摘要：國(guó)企內(nèi)部管理控制的核心是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，它對(duì)預(yù)防國(guó)有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。本文簡(jiǎn)要介紹了國(guó)有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的必要性，對(duì)策及需要注意的問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制

　　由于經(jīng)濟(jì)越來(lái)越全球化，21世紀(jì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)發(fā)達(dá)。在現(xiàn)今國(guó)內(nèi)，開(kāi)放性經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，企業(yè)做的越來(lái)越大，越來(lái)越強(qiáng)。企業(yè)急需通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理，幫助企業(yè)處理投資與收益風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)跟企業(yè)發(fā)展的步伐，制約甚至阻礙現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。所以，需要改進(jìn)并加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，全面管理企業(yè)的預(yù)算、資金的投放問(wèn)題，促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　本文主要討論在現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理的總體結(jié)構(gòu)框架中，構(gòu)建有特色的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制體系，來(lái)提高國(guó)有企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力，最終達(dá)到國(guó)有企業(yè)保值、增值的企業(yè)目標(biāo)。

　　一、國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

　　企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)集團(tuán)按照國(guó)家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，通過(guò)建立與完善集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)在資金的籌集和使用、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及業(yè)務(wù)往來(lái)、資產(chǎn)、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)分配等方面事務(wù)實(shí)行內(nèi)部約束和自我監(jiān)督的管理活動(dòng)。國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

　　1、控制意識(shí)薄弱

　　部分國(guó)有企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性，意識(shí)薄弱，容易忽略財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，發(fā)揮不錯(cuò)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效用。尤其突出表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)，缺乏財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識(shí)，認(rèn)為東西都?xì)w國(guó)家所有，不精打細(xì)算。

　　2、人員素質(zhì)低

　　企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效果是和專(zhuān)業(yè)財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)水平、素質(zhì)高低相掛鉤的。而由于中國(guó)歷史遺留問(wèn)題，我國(guó)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的專(zhuān)業(yè)人員業(yè)務(wù)水平較低、素質(zhì)低，不能完全勝任內(nèi)部控制的崗位，這樣就無(wú)法保證會(huì)計(jì)核算資料和國(guó)有資產(chǎn)的真實(shí)性和完整性，無(wú)法避免舞弊和國(guó)有資產(chǎn)流失。

　　3、制度不健全

　　有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制需要健全的制度。目前，國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)需進(jìn)一步加強(qiáng)。部分單位沒(méi)有規(guī)范可行的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，僅靠感覺(jué)和感情來(lái)控制，沒(méi)有客觀性和約束力，甚至有些單位的財(cái)務(wù)內(nèi)控人員都不了解崗位責(zé)任制度。即使有些企業(yè)有財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，也僅僅浮于形勢(shì)，沒(méi)有真正落實(shí)。這些企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的程序不規(guī)范、責(zé)任不清楚、職權(quán)不明確，使得工作秩序混亂和財(cái)務(wù)管理失控，不能有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。

　　4、監(jiān)督弱化

　　目前，國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制還普遍存在一個(gè)問(wèn)題，那就是監(jiān)督弱化。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)部門(mén)和紀(jì)檢部門(mén)等多個(gè)部門(mén)，由財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，各部門(mén)相互協(xié)調(diào)、監(jiān)督。然而，在現(xiàn)實(shí)中，各個(gè)部門(mén)為了爭(zhēng)奪權(quán)力和利益，刻意避免其他部門(mén)參入，起不到相互牽制的作用，弱化了監(jiān)督職能。

　　二、實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

　　財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展有著重要的作用。先進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，如何使財(cái)務(wù)管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理要求顯得尤為重要，我們需要不斷轉(zhuǎn)變觀念，提高服務(wù)意識(shí)，提高財(cái)務(wù)控制的效率性、準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，多管齊下，以期取得良好的效果。

　　1、構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

　　財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)主要是想實(shí)現(xiàn)以期望利潤(rùn)為目標(biāo)、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以資金流量為紐帶、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)等功能的一整套財(cái)務(wù)組合指標(biāo)的系統(tǒng)。我們可用預(yù)算控制體系管理企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)，融合企業(yè)的目標(biāo)、激勵(lì)與約束、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等控制手段，滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理。

　　為了照顧和考慮到子公司的利益，以及便于審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，我們采用從下到上編制財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算的整體性和全面性要求子公司通力合作，減少分歧，提供效率。財(cái)務(wù)預(yù)算確定后，就要層層分解下去，落實(shí)為責(zé)任預(yù)算。一旦分配了責(zé)任預(yù)算，明確了子公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和責(zé)權(quán)關(guān)系，具有了強(qiáng)制性，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。集團(tuán)總部依據(jù)分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明確各分公司權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和財(cái)務(wù)目標(biāo)。為了能更有效的實(shí)施預(yù)算制度，集團(tuán)總部與各分公司之間要建立一套信息反饋系統(tǒng)。依據(jù)監(jiān)控和反饋的信息，及時(shí)調(diào)整，確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

　　2、構(gòu)建以重大資本財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng)

　　為了減少失誤、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和保證資本安全，集團(tuán)公司應(yīng)建立報(bào)批制度，嚴(yán)加控制，但凡是重大資本和務(wù)事項(xiàng)均要向集團(tuán)總部報(bào)告，并按集團(tuán)總部的決處理。資產(chǎn)損失處理、重大投融資、對(duì)外擔(dān)保等都屬于企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，其中重大投融資有重大投資和重大融資。股權(quán)投資和債權(quán)投資都屬于投資。集團(tuán)可以實(shí)行額度控制，規(guī)定多少限額以上的項(xiàng)目，必須經(jīng)由集團(tuán)決策。集團(tuán)可以由項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方向和項(xiàng)目可行性這2點(diǎn)來(lái)下決策。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方向是判斷投資的項(xiàng)目與公司的發(fā)展規(guī)劃的方向是否契合，項(xiàng)目可行性是判斷項(xiàng)目是否有發(fā)展前途。已經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)日，也要做到責(zé)任到人。

　　3、向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、構(gòu)建財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

　　財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是由集團(tuán)公司向各子公司委派，控制子公司的各方面的，直接隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，所以的工資、獎(jiǎng)金和福利都由集團(tuán)公司決定、支付。這樣，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的利益與集團(tuán)公司利益相掛鉤，而其成績(jī)?nèi)Q于監(jiān)管子公司的成效，維護(hù)了集團(tuán)公司的利益，保障集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度有力地執(zhí)行。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除了幫集團(tuán)公司監(jiān)管子公司財(cái)務(wù)，也要為子公司理財(cái)，為集團(tuán)公司做出最大的貢獻(xiàn)。

　　4、構(gòu)建以財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)為主的財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

　　財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要是財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)，分別由財(cái)務(wù)部門(mén)和審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)。通過(guò)不同角度對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、財(cái)務(wù)收支和財(cái)經(jīng)紀(jì)律進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督，為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題．保證企業(yè)集團(tuán)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。

　　5、構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

　　集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息能否暢通交互，直接影響整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度是指母公司制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化是通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部搭建計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)系統(tǒng)，子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況都匯總到系統(tǒng)中。集團(tuán)公司能隨時(shí)查閱子公司的財(cái)務(wù)狀況，監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，并有對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行查詢(xún)與處理地權(quán)限。新系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、共享及分析等功能。

　　6、統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

　　母公司應(yīng)仔細(xì)分析各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行總結(jié)，確保企業(yè)集有序運(yùn)行，并以子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)為依據(jù)統(tǒng)一制定操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序．提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

　　7、建立資金結(jié)算中心

　　對(duì)資金控制的定義是母公司控制子公司的資金存量和流量。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心是最常用的控制資金的方法。統(tǒng)一將子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金收支業(yè)務(wù)歸并到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心是專(zhuān)門(mén)給集團(tuán)子公司統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)的地方，集團(tuán)子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的幫助下完成資金結(jié)算、融通以及信貸等職能。財(cái)務(wù)結(jié)算中心結(jié)算集團(tuán)公司財(cái)務(wù)，既可以加強(qiáng)監(jiān)管集團(tuán)成員企業(yè)資金收支,又可以提高資金使用效益,從而有效控制整個(gè)企業(yè)的信貸規(guī)模。集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備如得到成員企業(yè)的理解支持、一定的啟動(dòng)資金等前提條件。

　　綜上所述，國(guó)企內(nèi)部管理控制的核心是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，它與國(guó)有企業(yè)會(huì)訓(xùn)核算資料的真實(shí)性和完整性有關(guān)，對(duì)預(yù)防國(guó)有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。各個(gè)部門(mén)應(yīng)該積極參與到構(gòu)建財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的實(shí)踐中來(lái)，積極為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的一份力量，為最終構(gòu)建一個(gè)內(nèi)控人員互相監(jiān)督，和諧的、高效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督體系而努力。

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