摘要：激勵(lì)模式的建構(gòu)是管理工作的重要課題。只有構(gòu)建出一條符合地方醫(yī)學(xué)院校發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)模式，才能不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)進(jìn)步提升。筆者結(jié)合自己在地方醫(yī)學(xué)院校的工作經(jīng)驗(yàn)，談自己在構(gòu)建地方醫(yī)學(xué)院校師資管理激勵(lì)模式方面的對(duì)策和建議。

　　關(guān)鍵詞：師資管理；激勵(lì)；地方醫(yī)學(xué)院校

　　醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展離不開醫(yī)療衛(wèi)生人才的培養(yǎng)與教育，而教育發(fā)展的關(guān)鍵在于教師隊(duì)伍的建設(shè)。因此，要真正提高一個(gè)地區(qū)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須發(fā)展教育事業(yè)，建設(shè)的師資隊(duì)伍，為地方經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展提供保障。如何激勵(lì)教師，使其“安其居，樂其業(yè)”，真正扎根地方，發(fā)揮其熱，走出一條符合地方醫(yī)學(xué)院校師資建設(shè)特色之路已成為師資管理的重要課題。筆者結(jié)合自己在地方醫(yī)學(xué)院校的工作經(jīng)驗(yàn)，談自己在構(gòu)建地方醫(yī)學(xué)院校師資管理激勵(lì)模式方面的對(duì)策和建議。

　　一、地方醫(yī)學(xué)院校師資管理激勵(lì)模式構(gòu)建的必要性

　　激勵(lì)是激發(fā)意志和潛能以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效手段。因此，構(gòu)建良好的師資管理激勵(lì)模式對(duì)地方醫(yī)學(xué)院校的發(fā)展具有重要意義。

　　第一，開發(fā)教師潛能。通過工作、成果、培訓(xùn)、薪酬甚至獎(jiǎng)懲等不同的激勵(lì)手段，可以充分調(diào)動(dòng)教師的教學(xué)、科研主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性和革新精神，把主動(dòng)的意愿轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)。

　　第二，吸引和留住人才。優(yōu)惠的政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑和良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境往往是吸引和留住人才最重要因素。激勵(lì)的過程正是通過這些途徑得以實(shí)現(xiàn)。因此，多種激勵(lì)途徑相結(jié)合的激勵(lì)模式不僅能開發(fā)現(xiàn)有人才的潛能，更能吸引人才、留住人才、發(fā)展人才，使人才“人盡其用”。

　　第三，優(yōu)化體制建設(shè)。優(yōu)良的體制建設(shè)有助于教師潛能的激發(fā)，充分調(diào)動(dòng)教師積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。同樣，隨著教師積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的充分調(diào)動(dòng)，反之會(huì)促進(jìn)管理工作的合理設(shè)計(jì)和分配，從而促進(jìn)激勵(lì)有效、約束有力、規(guī)范有序的體制的形成，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)模式的良性運(yùn)行。

　　第四，營造良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?？茖W(xué)的激勵(lì)體制飽含著一種公平、透明的競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有在這種公平、透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，教師才會(huì)將壓力轉(zhuǎn)變?yōu)榕ぷ鞯膭?dòng)力，從而創(chuàng)造更豐富的業(yè)績成果。

　　二、地方醫(yī)學(xué)院校師資管理現(xiàn)狀分析

　　受傳統(tǒng)觀念的影響，地方醫(yī)學(xué)院校師資管理激勵(lì)模式建設(shè)相對(duì)遲緩、滯后，加上地區(qū)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人文以及地理等因素的交互影響，地方醫(yī)學(xué)院校師資建設(shè)管理工作面臨著發(fā)展瓶頸。

　　第一，觀念陳舊。受地方保守主義的影響，“肥水不流外人田”的觀念根深蒂固，無論是人才引進(jìn)還是人才培養(yǎng)，“近親繁殖”現(xiàn)象嚴(yán)重。這不僅給師資管理工作帶來巨大壓力，還嚴(yán)重影響了師資隊(duì)伍的良性發(fā)展，挫傷了教師的積極性。同時(shí)，由于缺乏公平公正、公開透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，教師們事業(yè)心、進(jìn)取心不強(qiáng)、大都“老老實(shí)實(shí)”、“安于現(xiàn)狀”。個(gè)別教師作風(fēng)浮躁、急功近利思想嚴(yán)重，妄圖通過弄虛作假、抄襲剽竊或溜須拍馬等“捷徑”達(dá)到快速晉升的目標(biāo)。

　　第二，引力不足。由于地方醫(yī)學(xué)院校大都處于二、三線城市，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后、各項(xiàng)硬件設(shè)施也不盡人意，與一線城市的吸引力相比自然“先天不足”。加上學(xué)校財(cái)力有限，在科研建設(shè)、教學(xué)支持和教師的薪酬福利、住房交通等方面投入不足，造成“后天失調(diào)”，加劇了人才的流失，造成高層次人才的引進(jìn)困局，尤其是高端人才稀缺。

　　第三，師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理。隨著本科任務(wù)招生數(shù)急劇增長和醫(yī)學(xué)教育要求的快速提高，地方醫(yī)學(xué)院校普遍存在專任教師數(shù)量不足，學(xué)歷、職稱層次偏低、質(zhì)量不高的現(xiàn)象。由于缺乏科學(xué)、合理和可持續(xù)性的人才引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔和使用機(jī)制，地方醫(yī)學(xué)院校師資隊(duì)伍中年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)兩極分化現(xiàn)象嚴(yán)重，普遍存在學(xué)科帶頭人和學(xué)術(shù)骨干匱乏，專業(yè)后勁不足；高水平、高層次的教研團(tuán)隊(duì)和學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)步伐緩慢；多學(xué)科交叉融合工作推進(jìn)不夠，新興學(xué)科培育和建設(shè)亟待加強(qiáng)。

　　第四，制度建設(shè)激勵(lì)不足。良好師資管理激勵(lì)模式應(yīng)該覆蓋人才成長的方方面面，通過人性化的服務(wù)和管理，做到“事業(yè)留人、待遇留人、政策留人、情感留人”。然而目前多數(shù)地方醫(yī)學(xué)院校在管理機(jī)制上過于“剛性”，在考核制度上過于“主觀”，在分配制度上過于“平均”，導(dǎo)致教師“經(jīng)不起誘惑”“耐不住寂寞”，紛紛“下海”“撈外快”，忽略了本職工作的開展。

　　第五，建設(shè)經(jīng)費(fèi)缺口過大。近年來，為解決高校擴(kuò)招與有限資源的矛盾，院校異地辦學(xué)逐漸成為一種熱潮。異地辦學(xué)固然能緩解教學(xué)資源和生活設(shè)施緊張現(xiàn)狀，但同時(shí)也給地方院校帶來了沉重的債務(wù)壓力。加上地方院校招生生源有限，辦學(xué)經(jīng)費(fèi)來源單一，創(chuàng)收和籌集資金渠道狹窄，地方政府各方面的投入不足，發(fā)展面臨較大壓力。經(jīng)費(fèi)缺口過大直接導(dǎo)致了各項(xiàng)軟、硬件配套設(shè)施建設(shè)跟不上，機(jī)制運(yùn)作不靈，激勵(lì)乏力，教師們?nèi)狈蒲袆?dòng)力，教研能力弱，水平低。

　　第六，配套設(shè)施相對(duì)落后。眾所周知，醫(yī)療衛(wèi)生人才的培養(yǎng)周期較長、要求較高，培養(yǎng)方式相對(duì)普通院校更為特殊，在教學(xué)過程中特別注重理論知識(shí)、操作技能和實(shí)踐的緊密結(jié)合。因此，醫(yī)學(xué)院校教研配套設(shè)施的齊全與否成為院校發(fā)展的關(guān)鍵。地處二、三線城市的醫(yī)學(xué)院校大多面臨所依托的直屬、非直屬附屬醫(yī)院數(shù)量較少，診療設(shè)施相對(duì)落后，醫(yī)療水平普遍不高的情況，直接影響了臨床教師教學(xué)工作的開展和科研水平的提高。

　　三、地方醫(yī)學(xué)院校師資管理激勵(lì)模式的構(gòu)建

　　激勵(lì)是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。由此可見，激勵(lì)的有效實(shí)施，離不開對(duì)“需求”的滿足。20世紀(jì)50年代末，美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出了著名的“雙因素”理論（又叫激勵(lì)保健理論）。該理論提出了通過在人力資源管理中對(duì)“保健”和“激勵(lì)”兩個(gè)因素的合理運(yùn)用，激勵(lì)組織成員朝組織目標(biāo)共同奮斗的探討，為我們科學(xué)運(yùn)用各種因素構(gòu)建激勵(lì)模式提供了參考。在此，筆者試提出以下途徑和模式。

　　第一，轉(zhuǎn)變觀念。其一，轉(zhuǎn)變“人才”觀。切實(shí)從崗位和需要出發(fā)，做到“發(fā)現(xiàn)人才獨(dú)具慧眼、選拔人才不拘一格、培養(yǎng)人才加壓磨練、使用人才人盡其才”。不僅要重視和支持那些在工作中有作為、有貢獻(xiàn)的拔尖人才，而且要關(guān)心和愛護(hù)那些在幕后默默奉獻(xiàn)、任勞任怨的普通教師，努力創(chuàng)造一個(gè)良好的“人才”成長氛圍。其二，破除因循守舊，接受競(jìng)爭(zhēng)開放。只有切實(shí)營造公平公正、公開透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，才能從根本上改變以往“安于現(xiàn)狀”“消極懈怠”的精神狀況，激發(fā)教師潛能，以最大的熱情投入工作。其三，培養(yǎng)尊師重教的良好習(xí)慣，加強(qiáng)職業(yè)道德和個(gè)人修養(yǎng)。教師是人類靈魂的工程師，自身良好的職業(yè)道德、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和高尚的個(gè)人情操是教師留給學(xué)生的最好禮物，也是自身獲得成功的最佳途徑。

　　第二，增加資源投入。這是地方醫(yī)學(xué)院校師資管理激勵(lì)模式賴以實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)。通過積極接觸，融入地方，發(fā)揮院校科技優(yōu)勢(shì)，努力爭(zhēng)取以當(dāng)?shù)卣疄橹髑赖闹攸c(diǎn)建設(shè)資金投入；轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理制度，積極有效地融入民間組織和社會(huì)資金，爭(zhēng)取企業(yè)、校友、社會(huì)各界和海外人士的關(guān)心和支持；大膽走出去，通過科技成果轉(zhuǎn)化和科技產(chǎn)業(yè)化，增強(qiáng)社會(huì)服務(wù)效能等方式實(shí)現(xiàn)資本拓展；通過建立高校、企業(yè)戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)校際和區(qū)域間資源的共享。同時(shí)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，整合多校區(qū)資源，全面推進(jìn)“教學(xué)研”資源的開放共享，避免低水平重復(fù)建設(shè)，切實(shí)提高利用率和使用效益；通過規(guī)范資產(chǎn)、項(xiàng)目的預(yù)算、管理和監(jiān)督體制，強(qiáng)化成本效益觀念，開源節(jié)流、勤儉辦學(xué)，以確保師資管理激勵(lì)模式的有效實(shí)施。

　　第三，完善制度建設(shè)。建立一個(gè)從崗位設(shè)置和需求出發(fā)，“能上能下、能進(jìn)能出、公平公開、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、充滿活力”的激勵(lì)制度體系，并使之制度化、穩(wěn)定化、長久化。其一，建立靈活的師資引進(jìn)機(jī)制。以“不求所有，但求所用”的人才資源共享方式為特色，實(shí)施特聘教授、客座教授、名譽(yù)教授、兼職教授制度，以柔性引進(jìn)等靈活方式，進(jìn)一步加大大師級(jí)人才引進(jìn)力度，形成高層次人才聚集效應(yīng)。其二，建立全面的師資培養(yǎng)機(jī)制。通過繼續(xù)教育提高教師學(xué)歷層次的同時(shí)，采取政策傾斜，重點(diǎn)支持海外研修、合作研究、聯(lián)合培養(yǎng)。加大選派優(yōu)秀教師到國內(nèi)外高等學(xué)府、科研機(jī)構(gòu)進(jìn)修的力度，拓寬教師國際化視野，及時(shí)把握科學(xué)研究前沿。加強(qiáng)中青年骨干人才的培養(yǎng)，加速后備學(xué)科帶頭人和科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人才儲(chǔ)備。其三，建立公平的師資選拔機(jī)制。以科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系為依托，建立能上能下、能進(jìn)能出，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的科學(xué)化、規(guī)范化的選拔機(jī)制。重視加強(qiáng)具備教學(xué)研發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)、組織、管理能力的綜合型骨干師資的培養(yǎng)與選拔。其四，建立公正的師資考核機(jī)制。以優(yōu)化結(jié)構(gòu)和提高效益為導(dǎo)向合理配置師資，以業(yè)績貢獻(xiàn)和能力水平為導(dǎo)向評(píng)價(jià)師資，建立健全人事考評(píng)體系，結(jié)合地方醫(yī)學(xué)院校自身特點(diǎn)，形成分層次、分類別、科學(xué)公正的人事考核與管理標(biāo)準(zhǔn)，以尊重勞動(dòng)和鼓勵(lì)創(chuàng)新為導(dǎo)向激勵(lì)人才，形成師資考核的良性機(jī)制。其五，建立競(jìng)爭(zhēng)的師資薪酬機(jī)制。通過對(duì)活工資的適當(dāng)調(diào)整，拉開收入差距，切實(shí)調(diào)動(dòng)廣大教師的教研積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)采取形式多樣、靈活多變的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)、榮譽(yù)授予，甚至給予帶薪假期、帶薪旅游參觀等形式的激勵(lì)，達(dá)到師資管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　第四，完善配套設(shè)施建設(shè)。其一，改善工作環(huán)境。改善教師的辦公、住房條件以及家屬安置、子女上學(xué)等后顧之憂；為教師創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時(shí)間，使教師的工作更具挑戰(zhàn)性和趣味性，使他們更具成就感和責(zé)任感。其二，加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)。為教師提供教研所需儀器設(shè)備、實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所；幫助建立產(chǎn)學(xué)研一體的科研開發(fā)、成果轉(zhuǎn)換平臺(tái)。其三，加強(qiáng)附屬醫(yī)院建設(shè)。積極爭(zhēng)取有關(guān)部門的支持，收編或改造2～3所發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)質(zhì)醫(yī)院，提高直屬附屬醫(yī)院的數(shù)量和質(zhì)量；建立直屬、非直屬附屬醫(yī)院聯(lián)合會(huì)，加強(qiáng)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，建立廣泛的醫(yī)、教、研幫帶合作關(guān)系；擴(kuò)展與基層醫(yī)院、社區(qū)和農(nóng)村基層醫(yī)療點(diǎn)的服務(wù)、幫帶、合作網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新“技術(shù)協(xié)作”服務(wù)模式，擴(kuò)大服務(wù)范圍，提升經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

　　第五，管理人性化。其一，做好服務(wù)工作。不斷加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的服務(wù)能力，提高管理能力、執(zhí)行能力和開拓進(jìn)取能力，求真務(wù)實(shí)，確保師資管理工作各項(xiàng)任務(wù)落到實(shí)處。其二，實(shí)現(xiàn)管理重心下移。逐步推進(jìn)以校院二級(jí)管理為主線的綜合改革力度，在規(guī)范和理順校院二級(jí)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的同時(shí)，提高校院二級(jí)的主人翁意識(shí)，推動(dòng)師資管理激勵(lì)模式的有效實(shí)施。其三，注重創(chuàng)造教師參政議政的機(jī)會(huì)。通過鼓勵(lì)教師參政議政，不僅有利于聽取來自基層的聲音，為學(xué)校政策制度的定制和推廣打下群眾基礎(chǔ)，而且有利于強(qiáng)化教師的心理歸屬感和主人翁意識(shí)，不斷提高教師的思想政治覺悟，激勵(lì)教師為學(xué)校貢獻(xiàn)光和熱。

　　當(dāng)前，隨著《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》的正式實(shí)施，“加快推進(jìn)基本醫(yī)療保障制度建設(shè)”、“健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系”、“促進(jìn)基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化”等改革重點(diǎn)項(xiàng)目的確定，為地方醫(yī)學(xué)院校的發(fā)展帶來了新的希望。未來的五年，是地方院校全力提升競(jìng)爭(zhēng)力的黃金時(shí)期，也是創(chuàng)新發(fā)展、攻堅(jiān)突破的關(guān)鍵時(shí)期。在新的發(fā)展背景下，地方醫(yī)學(xué)院校必須正確認(rèn)識(shí)自身建設(shè)存在的難點(diǎn)和不足，努力構(gòu)建科學(xué)合理、公平競(jìng)爭(zhēng)的師資管理激勵(lì)模式，探索出一條符合自身發(fā)展和管理特色的新道路，才能推動(dòng)自身在新的起點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)更高水平的提升。

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