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民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的誤區(qū)及其完善

來(lái)源: 李貴紅 編輯: 2010/09/24 09:05:35  字體:

  摘要:人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素,而激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容。目前,許多民營(yíng)企業(yè)活力不足,管理不善,效率低下。一個(gè)重要的原因在于這些企業(yè)不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)員工的積極性。致使員工的勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高,甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽,降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  1 民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)中存在的誤區(qū)

  許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者由于缺乏對(duì)員工激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí),在激勵(lì)過(guò)程中往往陷入種困惑。只有把握激勵(lì)的規(guī)律,走出激勵(lì)的誤區(qū),才能有效運(yùn)用激勵(lì)手段,發(fā)揮其積極的作用。

  1.1 重“成本”,輕“人本”

  企業(yè)管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理,如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作,進(jìn)而提升每一位員工的工作績(jī)效,增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力是管理的核心問(wèn)題。雖然有的民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)可人力資源是企業(yè)的第一資源,也經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴邊,但是并沒(méi)有從人力資源激勵(lì)制度的深層去思考對(duì)“員工”的投資收益問(wèn)題。很多經(jīng)營(yíng)者仍然將員工的薪酬、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)等具體的激勵(lì)措施僅僅視為公司成本的增加,而漠視員工所創(chuàng)造的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人力資源成本的價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)中,因克扣員工工資而引發(fā)的勞資沖突時(shí)有發(fā)生,因缺乏激勵(lì)導(dǎo)致的核心員工“跳槽”的現(xiàn)象比比皆是,而由此給企業(yè)帶來(lái)的損失更是難以彌補(bǔ)。

  1.2 重引進(jìn),輕開(kāi)發(fā)

  員工因其掌握著企業(yè)所必須的技能和知識(shí)而成為人才。成為企業(yè)的“第一資源”。許多民營(yíng)企業(yè)雖已認(rèn)識(shí)到人才的作用而不惜重金引才,卻因不了解人才成長(zhǎng)的規(guī)律而忽視了對(duì)人才的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā),缺乏“留住人才”的體制和環(huán)境。有的重引進(jìn)、輕使用,不放心把人才放在重要的崗位上,沒(méi)有給予人才施展才華的空間,難以做到“人盡其才,才盡其用”;有的重使用、輕開(kāi)發(fā),忽視對(duì)員工的后續(xù)開(kāi)發(fā),使員工長(zhǎng)期得不到知識(shí)更新和技能提升,這種過(guò)度使用也使原先的人才因知識(shí)老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發(fā)揮的舞臺(tái)和職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境,員工的滿意度和忠誠(chéng)度大大下降,積極性喪失。

  1.3 重共性,輕個(gè)性

  需要引起動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)決定行為。滿足員工需要是調(diào)動(dòng)員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論,人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實(shí)現(xiàn)5個(gè)層次。不同員工在同一時(shí)期的主導(dǎo)需求有差異,即使同一員工在不同時(shí)期的主導(dǎo)需求也會(huì)不同。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)措施必須切中員工的需要,才能起到預(yù)期的效果。一方面,各種激勵(lì)手段具有各自的針對(duì)性。另一方面,不同的員工對(duì)同一激勵(lì)手段的反應(yīng)往往會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)?,F(xiàn)實(shí)中,我們往往重視泛泛的激勵(lì)而忽視員工的個(gè)性需要。許多企業(yè)忽略與員工的溝通,不重視員工的反饋,沒(méi)有調(diào)查分析員工的個(gè)性需求,激勵(lì)措施“一刀切”,對(duì)所有員工采用同樣的激勵(lì)手段,結(jié)果適得其反,事倍功半。

  1.4 重“單一”。輕“綜合”

  員工需求的個(gè)性化決定了激勵(lì)手段的多樣化。而許多民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)手段呈現(xiàn)出單一化、片面化的特點(diǎn),缺乏對(duì)多種激勵(lì)措施的綜合運(yùn)用和有機(jī)配合。有的過(guò)度看重物質(zhì)刺激,視員工為單純的“經(jīng)濟(jì)人”,忽視員工物質(zhì)利益以外的其他社會(huì)心理需求,助長(zhǎng)了員工的功利化傾向,削弱了員工的歸宿意識(shí);有的則片面使用精神激勵(lì),只停留于各種表彰、授予各種“稱號(hào)”,而漠視員工物質(zhì)利益,長(zhǎng)此以往,必然流于空洞乏力;還有的過(guò)度使用以職行賞,對(duì)有一定貢獻(xiàn)的員工動(dòng)輒給予晉升職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì),而無(wú)視職務(wù)對(duì)知識(shí)和能力的客觀要求,使職務(wù)僅僅成了一種榮譽(yù),而失去了它本身的責(zé)任性。凡此種種,都是對(duì)單一激勵(lì)手段的過(guò)度使用,而激勵(lì)一旦過(guò)度,勢(shì)必難以為繼。

  1.5 重技巧,輕制度

  在實(shí)施激勵(lì)的過(guò)程中,有些民營(yíng)企業(yè)也重視借鑒和運(yùn)用先進(jìn)的激勵(lì)方法,激勵(lì)手段也十分豐富。但往往過(guò)于倚重經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)技巧,而忽視激勵(lì)的制度化建設(shè)。許多企業(yè)老板習(xí)慣于憑個(gè)人的好惡和價(jià)值觀隨意地“拍腦袋”對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲,隨意性有余而公平性不足。一方面,由于對(duì)同等事件的賞罰前后不一,程度各異,使員工缺乏公平感和滿意度;另一方面,由于缺乏規(guī)范、合理的激勵(lì)制度和員工績(jī)效考核體系,企業(yè)無(wú)法依據(jù)客觀的績(jī)效評(píng)估結(jié)果公正地實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì),使員工缺乏穩(wěn)定的行為預(yù)期。這種缺乏公正的激勵(lì)方式往往使員工情緒低落,甚至另謀高就。

  2 樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)理念

  沒(méi)有正確的觀念就沒(méi)有正確的行動(dòng)。許多民營(yíng)企業(yè)之所以無(wú)法走出各種激勵(lì)誤區(qū),其認(rèn)識(shí)根源在于沒(méi)有真正樹(shù)立起“以人為本”的理念。只有切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念,正確認(rèn)識(shí)和處理企業(yè)與員工的關(guān)系,方能產(chǎn)生理想的激勵(lì)效果。

  2.1 從“手段”到“目的”

  員工是企業(yè)發(fā)展的手段,同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的目的。那種視員工為“成本”的觀點(diǎn)以人為本,就是片面強(qiáng)調(diào)了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點(diǎn)必然是低工資、少福利,甚至為節(jié)約人力成本,不惜損害員工的正當(dāng)權(quán)利。而現(xiàn)在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比,“資本”思維把員工看作資本,看成能創(chuàng)造更大價(jià)值的資源,充分肯定了員工作為“第一資源”的作用,這無(wú)疑是觀念上的一種進(jìn)步和跨越。

  “以人為本”的本質(zhì)在于以人為根本目的,以實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)。在企業(yè)管理中貫徹“以人為本”的理念,就是要求民營(yíng)企業(yè)的管理活動(dòng)和激勵(lì)措施必須以滿足員工的需求為出發(fā)點(diǎn)和中心,圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性進(jìn)行管理;就是要尊重員工的主體意識(shí),充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主體作用,努力創(chuàng)造條件,使員工充分意識(shí)到其工作成果對(duì)自身、對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)的意義,讓每個(gè)員工都感到主體意識(shí)得到了尊重,能充分發(fā)揮自己的能力并實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,由此而激發(fā)出強(qiáng)烈的“主人翁”意識(shí)和持久的工作熱情。

  2.2 從“零和”到“雙贏”

  如何協(xié)調(diào)和整合企業(yè)利益和員工利益是一個(gè)許多民營(yíng)企業(yè)十分關(guān)注也非常困惑的問(wèn)題。這一問(wèn)題處理不好,任何激勵(lì)措施便失去了發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提。一些民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把企業(yè)利益與員工利益對(duì)立起來(lái),認(rèn)為資源是有限的,員工利益的增加直接導(dǎo)致成本的增加,員工利益的充分滿足必然會(huì)有損企業(yè)利潤(rùn)的最大化。這其實(shí)是一種狹隘、僵化的“零和”思維。企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的動(dòng)機(jī)固然無(wú)可厚非,然而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)絕非少數(shù)企業(yè)精英的一廂情愿,一定是源于所有員工的共同努力和創(chuàng)造性工作。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工同是商海航船上的乘客,利益沖突必然會(huì)把船搞翻,一損俱損。從這一角度講,員工利益就是企業(yè)利益,二者絕非不能調(diào)和,這完全可以在企業(yè)和員工共同認(rèn)同的框架內(nèi)合理解決利益沖突,共同分享發(fā)展成果,以實(shí)現(xiàn)“雙贏”。實(shí)踐表明,企業(yè)只有尊重和保障員工的合理利益,對(duì)他們所做出的貢獻(xiàn)給以承認(rèn)和報(bào)酬,才能同員工一道共同把“蛋糕”做大,最終達(dá)到企業(yè)利益和員工利益共同發(fā)展的目標(biāo)。由此來(lái)看,關(guān)愛(ài)員工,實(shí)現(xiàn)“雙贏”,構(gòu)建企業(yè)與員工的利益共同體,是一項(xiàng)重要的人心工程、和諧工程,這不僅是民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)在要求,也是民營(yíng)企業(yè)社會(huì)價(jià)值的集中體現(xiàn)。是“以人為本”理念的實(shí)質(zhì)所在。

  2.3 從“屋頂”到“土壤”

  企業(yè)對(duì)于員工到底意味著什么?員工對(duì)企業(yè)究竟都有哪些期望和要求?這一直是企業(yè)管理理論和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們共同關(guān)注的話題。管理學(xué)界常用兩種比喻來(lái)描述企業(yè)和員工的關(guān)系。一種是“屋頂學(xué)說(shuō)”,將企業(yè)比喻為—個(gè)房子,替員工擋風(fēng)遮雨,員工在企業(yè)的大屋頂下工作或生活。但員工只是為企業(yè)打工,必須無(wú)條件服從老板的決定,否則就有被視為不聽(tīng)話或被辭退的危險(xiǎn)。在這種關(guān)系模式中,員工處于被動(dòng)消極狀態(tài)。缺乏自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)。另一種是“土壤學(xué)說(shuō)”,將企業(yè)比作肥沃的“土壤”,所有員工都在這片土地上自由成長(zhǎng)。員工和企業(yè)是共存的關(guān)系,員工是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ),企業(yè)為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)創(chuàng)造平等機(jī)會(huì)。員工在人格上得到尊重,在才能上得以充分發(fā)揮。當(dāng)前,一些民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自恃企業(yè)的所有者地位,對(duì)員工實(shí)行:老板說(shuō)了算”的“家長(zhǎng)制”管理,壓抑了員工積極性的發(fā)揮,這正是“屋頂學(xué)說(shuō)”的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn),也是民營(yíng)企業(yè)難以做大、做強(qiáng)的癥縮所在。民營(yíng)企業(yè)要茁壯成長(zhǎng)并永葆生機(jī),必須充分挖掘員工潛能,發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)從“屋頂”到“土壤”的轉(zhuǎn)變。所以,企業(yè)不僅要為員工提供必要的生產(chǎn)生活條件,而且要打破家族界限,給所有員工以平等發(fā)展的機(jī)會(huì),為員工充分施展才華提供足夠的養(yǎng)料和水分,創(chuàng)造良好的環(huán)境和舞臺(tái)。

  3 構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制

  3.1 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,實(shí)行多樣化激勵(lì)

  物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)員Ⅱ作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式,也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立,“金錢(qián)萬(wàn)能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái),有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為,只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。但在實(shí)踐中,不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,員工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用,因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開(kāi)展,整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此,企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

  3.2 充分考慮員工的個(gè)體差異。實(shí)行個(gè)性化激勵(lì)

  由于員工的需求存在差異,那種“一刀切”的激勵(lì)方式必然不能切中每一位員工的具體需求,難以充分發(fā)揮激勵(lì)作用。由此可見(jiàn),企業(yè)必須加強(qiáng)與員工的交流溝通,細(xì)致調(diào)查和分析不同員工的需求特點(diǎn),要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)設(shè)計(jì)激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)措施時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20~30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此,“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31~45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖U系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

  3.3 建立績(jī)效考評(píng)體系。完善激勵(lì)約束制度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)激勵(lì)的制度化

  無(wú)論什么樣的激勵(lì)方式,只有建立在制度的基礎(chǔ)上,才能避免激勵(lì)行為的隨意性和盲目性,才能獲得持久而穩(wěn)定的效力。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的,應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中,員工績(jī)效考評(píng)體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的績(jī)效考評(píng)才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì),才能使激勵(lì)措施客觀公正。通過(guò)績(jī)效考評(píng)可以評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、員工的價(jià)值水平,從而為員工的激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。而合理的績(jī)效考評(píng)體系,離不開(kāi)細(xì)致的工作分析。通過(guò)認(rèn)真分析每一個(gè)崗位的職責(zé)要求和資格條件,才能確立起考評(píng)員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)??傊?,清晰、準(zhǔn)確的工作分析是績(jī)效考評(píng)的基石和前提,客觀、公正的績(jī)效考評(píng)則是正確實(shí)施激勵(lì)制度的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有建立起一套科學(xué)、規(guī)范的激勵(lì)約束機(jī)制,才能為企業(yè)行使激勵(lì)職能提供可靠的制度保證。

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