導(dǎo)讀：企業(yè)隱患就像疾?。?font face="楷體_GB2312" color="#800080">在早期很難察覺卻很容易治愈；在晚期很容易察覺卻很難治愈。我們要做的，就是從點點滴滴的表象中，從那些顯性或隱性的征兆中，發(fā)現(xiàn)和制止企業(yè)如何避免衰落的規(guī)則。

　　一家優(yōu)秀的企業(yè)突然土崩瓦解，數(shù)位管理學(xué)專家被邀請前往會診。專家們認(rèn)真分析，得出的結(jié)論有很多條：第一，資金鏈斷裂，企業(yè)沒有好的現(xiàn)金流；第二，管理失控，偌大的公司山頭林立，好的戰(zhàn)略方針得不到執(zhí)行；第三，沒有注意到環(huán)境的變化，對新的變革難以適應(yīng)……林林總總，每一條都一針見血。

　　從某種程度上說，專家們都分析得頭頭是道，理由充足。但另一方面，卻又讓人覺得頗為滑稽。企業(yè)都已經(jīng)倒掉了，分析再多的原因又有什么用？對于企業(yè)而言，這樣的分析和論斷更像是紙上談兵，因為事后的推測和揣摩已經(jīng)于事無補。

　　每個企業(yè)在衰敗之前，都會有些微妙的征兆。這些征兆潛伏在企業(yè)的機體內(nèi)，通常不被人發(fā)覺，但事實上，正是由于這樣的忽視，而導(dǎo)致最后慘痛的結(jié)果。中國從來都不缺乏管理方面的理論，但恰恰沒有一種理論，是在事發(fā)之前就能準(zhǔn)確預(yù)見企業(yè)的危機，并提前治病救人。而我們要探求的，就是像扁鵲見蔡桓公一樣，從那些微妙的細節(jié)中，第一時間找出“君之病在腠理”，對癥下藥，并消除那些可能導(dǎo)致企業(yè)衰敗或死亡的隱患。

　　任何一個企業(yè)都無法逃過盛衰起落的客觀規(guī)律，任何一個企業(yè)或許都存在或多或少的殘缺和不夠完美，其實這些都不可怕，可怕的是我們長期以來形成的麻痹和惰性。因為，隱患就像疾?。?strong>在早期很難察覺卻很容易治愈；在晚期很容易發(fā)現(xiàn)卻已經(jīng)很難治愈。一個組織也許從外部看上去很強大，有可能內(nèi)部卻早已出問題，處在極速衰落的危險邊緣。

　　串聯(lián)毫不相干的細節(jié)

　　一位曾經(jīng)在河南華林集團工作過的員工如是描繪他所見到的企業(yè)崩潰前的征兆：

　　“大約七八個月前，企業(yè)不能正常發(fā)放工資，生產(chǎn)一線，老是傳來差這樣差那樣的消息，后來聽說是沒錢買原料，很多一線員工都離開了。”

　　“兩個月前，銀行的工作人員來公司特別勤，給人感覺很意外的是，以前銀行的人來來去去都是有說有笑的，而現(xiàn)在感覺突然換了副面孔。同樣，老板孫樹華之前從來不送銀行的人下樓，而此時每次都要堅持送到樓下。”

　　“大概一個月前，情形又有了些變化，銀行的人來到公司，開始在工廠里走走看看，還不時地拿本子記錄些什么，最后沒有去會見老板。”

　　“大概半個月前，原來每天上下班都能在集團里看見的老板突然間消失了，公司上下很多中高層干部都不知道去了哪里。聯(lián)想到華林集團這幾年一直處于虧損的狀態(tài)，我預(yù)感，企業(yè)一定有什么重大的事情要發(fā)生。于是我決定辭職。”

　　他的判斷無疑是正確的。很快，有媒體曝出華林集團資金鏈斷裂的消息，再之后，孫樹華因為涉嫌貸款詐騙鋃鐺入獄，“河南首富”及其龐大的企業(yè)就此走到盡頭。

　　有一個故事耐人尋味。顧雛軍在最后的關(guān)頭，曾向幾位企業(yè)家朋友借錢，但均遭到婉拒。其中一位認(rèn)為顧“太急了”“他要借的錢，我能掏得出，即使還不了，我也不至于傷筋動骨。但顧雛軍這個人平時比較橫，也從不妥協(xié)，那么今天他急著用錢，一定是有什么熬不過去的事情發(fā)生。他不說明白，這種可能性就更大，我當(dāng)然不會借給他了。”

　　致命征兆的13種表現(xiàn)

　　1．總感覺跟市場不合拍，無所適從。恒基偉業(yè)便是這樣一個生動的例子。上世紀(jì)初，以張征宇為首的一幫營銷天才開發(fā)了一款PDA產(chǎn)品，并命名為商務(wù)通。商務(wù)通通過大量的廣告以及“呼機，手機、商務(wù)通，一個都不能少”的概念一度風(fēng)靡全國。然而，PDA作為過渡產(chǎn)品的特性被開發(fā)者忽略，他們雄心勃勃地推出第二代產(chǎn)品，“力求每個商務(wù)人士都有一臺”。在此過程中，手機大量上市、市場熱捧的現(xiàn)實被忽略了，結(jié)果PDA第二代推出后，市場反響平平。最近幾年，這幫研發(fā)者又轉(zhuǎn)戰(zhàn)太陽能手機的開發(fā)，結(jié)果同樣因為過于邊緣化和非主流，再度被市場冷落。

　　點評：其實市場永遠存在，沒有把住市場的脈，企業(yè)衰敗也正常。

　　2．企業(yè)出現(xiàn)無謂折騰。健力寶一度被視為中國飲料的一面旗幟，曾連續(xù)10余年創(chuàng)下輝煌的記錄。然而在李經(jīng)緯被羈押后，“法師”張海高調(diào)入主。張海在位置上沒呆兩天，企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)股東內(nèi)訌，張被趕下臺，祝維沙入主。祝維沙上臺也沒坐穩(wěn)，后來健力寶又被賣給了李志達。李志達后來也被驅(qū)逐，健力寶后的接盤人又變成了葉紅漢。葉紅漢也不是最后的主人，后統(tǒng)一集團又入主。總之，短短幾年間，健力寶的“主人”如過江之鯽，各領(lǐng)風(fēng)騷三五天。而經(jīng)此無謂折騰，昔日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復(fù)元氣。

　　點評：折騰、內(nèi)耗、企業(yè)政治都異曲同工，對企業(yè)而言是一種透支。

　　3．在政策改變，已不適應(yīng)新背景下硬扛。雄心勃勃的任靖璽一心想打造一個民營教育帝國——南洋教育集團。應(yīng)該說，在前期國家對教育事業(yè)投入不大、素質(zhì)教育概念還比較新鮮的上世紀(jì)90年代中期，一度取得了非常不錯的成績。然而在國家加大教育投入同時興辦各類學(xué)校的大環(huán)境下，民營貴族學(xué)校生存的空間已經(jīng)非常狹小。期間，任試圖銀行融資，被封死；原來的教育儲備金方式，被禁止。這已是此路不通再明顯不過的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結(jié)果耗盡了最后一滴血，偌大的南洋教育集團最終土崩瓦解。

　　點評：環(huán)境或政策改變，通常都會提前預(yù)警，可惜，大多數(shù)的時候，人們都看不到。

　　4．拆東墻補西墻，十個籮筐九個蓋。中天手機一度創(chuàng)下了山寨機的神話，僅僅憑著一個手機牌照和一款比較時尚的手機，一年之內(nèi)，創(chuàng)下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規(guī)渠道上靠的時候，作為老板的黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個機子貼中天的牌子收費10元，結(jié)果市場上本身已是山寨機的中天手機，又成了山寨機貼牌的對象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個規(guī)范化的工廠和體系。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時，黃朝暉采取的方式是占有經(jīng)銷商、上游廠家的資金，拆東墻補西墻。總之，企業(yè)在山寨式的亂糟糟中開局，又在山寨式的一團亂麻中倒下。其結(jié)局，在一開場時便已經(jīng)注定。

　　點評：亂，不可怕，怕的是一直亂下去。亂得越久越無治。

　　5．盲目挑戰(zhàn)行業(yè)秩序。五谷道場在推出“非油炸”概念時，一度受到同行的質(zhì)疑。然而，偏執(zhí)的王中旺卻認(rèn)為這是同行們懼怕的表現(xiàn)，反倒決心將“非油炸”概念進行到底，期間，五谷道場瘋狂擴張產(chǎn)能，到處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對手上位。其結(jié)果是，對手沒被打倒，五谷道場在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。

　　點評：玩概念可以，挑戰(zhàn)也可以，但別一根筋走到底，一條路走到黑。

　　6．火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣餅一度創(chuàng)下了中國企業(yè)界至今都無人能破的神話，兩個月之內(nèi)開加盟店近萬家，最火的時候，排隊買掉渣餅的人群甚至可以跟春運期間買火車票相比。事實上，掉渣餅并無核心技術(shù)，其所推行的一套加盟體系也不過是統(tǒng)一門楣等常規(guī)東西。很顯然，掉渣餅的過度紅火與市場需求極度不匹配。果不其然，幾個月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見蹤跡。

　　ITAT同樣也是一個過火的企業(yè)。這個傳統(tǒng)領(lǐng)域的服裝企業(yè)，以一個“上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國美、蘇寧之后中國零售榜排名第三的企業(yè)。在其企業(yè)網(wǎng)站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈利潤要實現(xiàn)10億元的目標(biāo)。若仔細分析，ITAT的商業(yè)模式本身存在諸多問題，也根本難以持續(xù)。果不其然，現(xiàn)今，ITAT陷入困境。

　　點評：物極必反，盛極而衰，這個道理說了N遍了。

　　7．天上突然掉餡餅。2004年，國內(nèi)最大的玻殼生產(chǎn)企業(yè)安彩，以3700萬美元的超低價，從美國引進22條CRT玻殼生產(chǎn)線。殊不知，這些看似占了大便宜的生產(chǎn)線，卻是國際上行將淘汰的落后設(shè)備。而為了這22條生產(chǎn)線，安彩付出了極大的代價。不僅生產(chǎn)出的產(chǎn)品不合格，而且拖累了企業(yè)整體升級的步伐。事后證明，正是這次收購，成了安彩集團走向衰落的轉(zhuǎn)折點。

　　點評：天上不會掉餡餅，安彩是領(lǐng)略過了，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒記住。

　　8.企業(yè)高度人控，管理集權(quán)，除老板以外任何人都靠邊站。東星集團便是這樣一家企業(yè)，重大決策幾乎都只在蘭世立一個人的腦海里，下面的人唯一能做的便是執(zhí)行，關(guān)于公司的一切對于總經(jīng)理來說都是秘密。員工經(jīng)常被集中起來聆聽總裁講話、學(xué)習(xí)總裁語錄。蘭本人聽不進任何人的建議，甚至在公開場合宣揚“企業(yè)獨裁論”。就是在這種過度自信和過度集權(quán)的狀態(tài)下，未經(jīng)過多的考證，東星集團貿(mào)然進入了自己并不擅長的航空領(lǐng)域。事實證明，聰明人蘭世立栽了個大跟斗，迄今，東星航空破產(chǎn)，東星集團一蹶不振。

　　點評：高度人控大多數(shù)時候是好使的，不好使的時候已經(jīng)晚了。

　　9．過于標(biāo)新立異，追求個性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標(biāo)出獄后，決心以市場上比較前沿的自然光節(jié)能燈產(chǎn)品切入市場，并命名為彩宴。事實上，自然光節(jié)能燈并不是市場上的主流產(chǎn)品，而且彩宴節(jié)能燈價格昂貴，光靠一個產(chǎn)品也根本無法撬動市場。或許是吃了先前管理的虧，在內(nèi)部，這個一百多人的小公司本應(yīng)該注重效率、適度集約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發(fā)部、市場部、技術(shù)部、品牌部等一應(yīng)俱全，總共建了十幾個部門。結(jié)果是，標(biāo)新立異的產(chǎn)品市場未打開，山頭林立的企業(yè)內(nèi)部效率低下，胡志標(biāo)復(fù)出最終難逃失敗的厄運。

　　點評：英雄人物學(xué)會尊重市場規(guī)律和企業(yè)規(guī)律非常重要。

　　10．把僥幸過關(guān)當(dāng)常態(tài)。東北人王學(xué)文一度是全國聞名的新聞人物，因其以一己之力要建全國第一個民營機場。為了建機場，王學(xué)文到處跑批文、找關(guān)系，在其多年的堅持下，一個個看似不可能的批文居然被跑下來了。批文給了王學(xué)文無盡的動力，他為此傾其所有，公司內(nèi)所有值錢的東西都被變賣用做了路費。然而，在跨過了前面一個個看似不可能的阻礙后，王學(xué)文似乎好運到頭，自始至終，海關(guān)的一紙批文始終未批下來，王學(xué)文的機場夢也因此南柯夢一場。

　　點評：該回頭時要懂得回頭，否則，越走道越黑。

　　11．試圖上下通吃。春蘭空調(diào)曾經(jīng)位列國內(nèi)空調(diào)三甲，很長一段時間內(nèi)在國內(nèi)雄居重要位置。在輝煌時期，或許是不愿看著經(jīng)銷商從自己手上賺取大把的鈔票，春蘭空調(diào)自己投資建起了渠道。同時在上游，春蘭空調(diào)也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來，春蘭還把售后服務(wù)也全部收回交由自己做，整個產(chǎn)業(yè)鏈條看起來無懈可擊，環(huán)環(huán)相扣。然而，就是這樣的舉動最終成了春蘭空調(diào)衰敗的轉(zhuǎn)折點，迄今，原先風(fēng)光無限的春蘭空調(diào)已經(jīng)淪為了二線品牌。

　　點評：有錢一起賺，做人也如此。

　　12．以理想模式算商業(yè)賬。通常在一些公司或產(chǎn)品的介紹上，都會出現(xiàn)類似的一段話：如果全中國每個人都消費一件產(chǎn)品，那么市場有多大等等。事實上，這樣的理想模式在實際商業(yè)操作中，根本不能成立。而以此指導(dǎo)思想做事，其失敗也可想而知。

　　曾經(jīng)紅極一時的智慧鳥玩具出租連鎖公司便是一例。該公司的偉大理想是，在全中國開一萬家玩具連鎖店，其理論根據(jù)是：全中國的兒童若1/10為目標(biāo)消費對象，那么足以支撐一萬家智慧鳥店。事實上，這個根據(jù)理想主義推斷出來的商業(yè)模式更多的只是個偽商業(yè)模式，根本無法兌現(xiàn)。

　　點評：理想主義，可以忽悠別人，但不要忽悠自己。

　　13．當(dāng)競爭對手們逐步消失。有一天，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，身邊的競爭對手，突然間一個個都消失了。這個時候，也許企業(yè)不應(yīng)該沾沾自喜，而更應(yīng)該警惕地覺察到，也許，這就是行業(yè)衰退的征兆。反過來，這個時候，你是否就要考慮企業(yè)及早轉(zhuǎn)型？

　　點評：大多數(shù)的時候，我們都是沾沾自喜的。