導讀：在福建、重慶、北京，家庭主婦們都不約而同地發(fā)出這樣的聲音：去永輝買菜，便宜！到底是什么“必殺技”，讓永輝超市猶如一個“怪才”，在榕渝京商家必爭之地肆意擴充地盤？

　　清晨的菜販們

　　晨6時3刻，重慶加州農貿市場里，人頭攢動。菜案上的菜蔬瓜果，裹挾著淡淡的泥土氣息和雨后的水氣，待人挑選。兩個菜販借著閑暇時刻，擺起“龍門陣”來。

　　老魏：“張孃孃，我看你今天多早就來了哈。”

　　老張：“是噻，趕個早場，等永輝開門就不好賣嘍。”

　　老魏：“不至于呦？”

　　老張：“是噻，我南瓜一塊五，永輝才七八毛！”

　　老魏：“不是哦。”

　　老張：“就是那么便宜！”

　　老魏：“不是！不是??！我昨天才逛了永輝，新鮮南瓜降到四毛九！”

　　讓重慶菜販們如此膽寒的，正是永輝超市，一家來自福建，把生鮮當主業(yè)的“農改超”超市。

　　永輝超市加州店與加州農貿市場毗鄰而立，卻“冰火兩重天”，其價格足以讓第一次進入永輝超市的家庭主婦們驚得目瞪口呆。

　　2009年9月24日同質生鮮品價格表

　　計算上表中10樣生鮮品的平均“永輝價格優(yōu)勢“，永輝足足比農貿市場便宜了二成五。如果再與重慶其他超市進行對比，“永輝價格優(yōu)勢”將擴大到三成，甚至是四成以上。

　　同樣的情況，也發(fā)生在永輝的“大本營”福建，以及永輝在北京的兩家門店。

　　更讓人心動的是，相比“臟亂差”的農貿市場，永輝超市環(huán)境整潔，明碼標價，沒有缺斤少兩的勾當，更沒有蔫菜新鮮賣的伎倆。

　　很明顯，永輝超市是在將生鮮以超市手法進行經營，卻在走比農貿市場更便宜的價格路線。這不得不讓人心生疑惑——如此超市談何盈利？

　　需知，在超市零售業(yè)，雖然奉行“生鮮活、超市活”的不二法則，生鮮生意實際上卻是哀鴻遍野，業(yè)內平均毛利潤僅為6%，甚至為負毛利，賠本賺吆呼。

　　而永輝呢？店內生鮮經營面積超過33%，毛利潤在16%以上，2008年全年營業(yè)額高達70億元，全國門店數(shù)量至2009年9月已達到107家。

　　到底是什么“必殺技”，讓永輝超市猶如一個“怪才”，在榕渝京商家必爭之地肆意擴充地盤？

　　劍走偏鋒

　　在業(yè)內，永輝超市董事長張軒松的成名絕技，便是“農改超”。

　　1990年，年僅19歲的張軒松一個猛子扎進商海，成為福州榕城啤酒的代理商。他肯動腦筋，擅于捕捉機會，先于眾人搞起了“送貨上門”。

　　1995年，在“超市概念”興起的當口，張軒松將一家100平方米、名為“古樂微利”的超市開進了福州鼓樓區(qū)一個居民區(qū)，別人毛巾賣3元，他只賣2.3元。靠著這種出于商人本能的“微利”特色，3年后，張軒松在福州火車站又開辦了第一家以“永輝”命名的超市。

　　然而，年輕氣盛的張軒松卻面臨腹背受敵的艱險困境。

　　一方面，榕城啤酒陷入惠泉與雪津的夾擊，張軒松巨虧幾百萬元，險些破產。

　　另一方面，超市零售業(yè)群雄逐鹿，風生水起。1999年，陳發(fā)樹執(zhí)掌的新華都揭開福州大賣場時代的面紗；緊接著，臺灣零售業(yè)巨頭好又多、世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪紛至沓來。“小永輝”面對這些巨頭，無疑是以卵擊石。

　　非常局勢必有非常之道，方能突破重圍。

　　張軒松發(fā)現(xiàn)，這些大鱷雖然個頭龐大，卻有一個軟肋——均在生鮮經營上，力不從心。

　　做生鮮首先需要本土化的專業(yè)人才，其次要理順從產地到市場的環(huán)環(huán)渠道?；蛘?，可以自建完整的產業(yè)鏈條，由產到銷。不過，無論采取何種傳統(tǒng)方式，不確定風險都實在太多了：中間任何一級批發(fā)商都有可能違背合約、私調價格，中間任何一級倉儲方都有可能以次充好、以少充多。正是這些來自本土、來自復雜人脈關系的困難，造成“大巨頭”們熱衷于主營相對規(guī)范的日用商品，把生鮮定位于“雞肋”。

　　“只有改變才能求生存。”此時永輝規(guī)模尚小，卻便于在復雜的生鮮市場上調轉船頭。張軒松決定劍走偏鋒，調整商品結構，以差異化策略與巨頭們區(qū)隔開來，將生鮮經營面積調整到40%，甚至是60%以上。同時結合福州人買菜的習慣，首創(chuàng)超市6點半開門的奇景。

　　張軒松的戰(zhàn)略很明確，主營生鮮，定位家庭主婦、上班族，既能避免與大鱷正面交鋒，又能活出自己的一片天地。

　　這便是“農改超”的發(fā)源。

　　而張軒松此舉，也頗受當時政策恩惠。2000年7月，張軒松在福州開出第一家“農改超”——永輝屏西生鮮超市，立即引起政府高度關注。2001年12月，時任國家副總理的李嵐清親自考察永輝，將“農改超”贊許為“永輝模式”。

　　然而，此時一次“大崩潰”卻給張軒松提了一個醒。

　　2002年1月，在福州同樣定位于“農改超”的華榕超市，因供應商逼款陷入絕境；同時，各地其他跟進“農改超”的超市在與普通農貿市場的價格戰(zhàn)中紛紛敗北——“農改超”似乎是一個美麗的潘多拉魔盒，陷阱重重。

　　張軒松意識到，僅僅當上一個“賣菜郎”，還遠遠不夠！

　　顛覆“農改超”

　　要真正活下來，就要在價格上大做文章。

　　張軒松發(fā)現(xiàn)，“農改超”僅僅停留在“賣不同品種”的層次上，在渠道上卻與其他超市、農貿市場大致相同，走“產地—采購商—批發(fā)商—超市采購員”的傳統(tǒng)路線，超市里的生鮮，實際上經過了三批，甚至是四批，價格自然偏高。

　　如果是奉行“產地—超市采購員”的扁平化二元渠道，搞自營直采呢？這樣便能產生復合的三層效益：首先，永輝大規(guī)模的進貨量遠非單一的菜販、批發(fā)商所能比擬，便能獲得更優(yōu)惠的價格，成本一降；其次，自營直采省略了大量渠道環(huán)節(jié)，整個采購價格水平下降了好幾個檔次，成本二降；最后，從產地到超市，減少了生鮮的運輸時間，轉存環(huán)節(jié)，物流損耗率降低，成本三降。

　　可見，自營直采抓住了生鮮經營“短平快”的特點，“農改超”變成了“必殺技”。

　　于是，張軒松著手建立了一只采購員隊伍，直接與生鮮產地對接。

　　很快，在六鳳洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰無公害蔬菜基地，閩侯、長樂、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌產品、海鮮品集散市場，出現(xiàn)了大批“永輝人”。他們分成兩撥，一撥與農民兄弟打成一片，走街躥戶，甚至出海與漁民一起打漁；一撥身揣現(xiàn)金，只要前一撥人馬談妥，立即支付貨款絕不托賬；同時，每一個生鮮單品均由數(shù)人協(xié)管，以防商業(yè)賄賂。

　　這樣一來，永輝價格優(yōu)勢已經超越了所有競爭對手。在2003年，福建大白菜產地采購價約為0.22元/公斤，到第一層批發(fā)商升至0.36元/公斤，再到市內采購點，已升至0.45元/公斤……而永輝呢？定位于“微利”的大白菜，售價只有0.26元/公斤！

　　不過，永輝的“價格革命”遠未結束。

　　與建立采購隊同步，張軒松在福州鼓樓區(qū)建立配送中心。這樣，紛繁復雜的“各供應商—各分店”的交易關系，濃縮為“各供應商—配送中心”的二元結構，各分店的外部聯(lián)系，也轉化為連鎖企業(yè)內部的業(yè)務關系。這樣一來，進貨談判數(shù)量幾何級下降，交易費用、履約費用都大大縮減——成本四降。

　　此時，福州人發(fā)現(xiàn)，去永輝買菜，已經成為最經濟實惠的選擇，客流蜂擁而至，銷售速度也大大加快。這又形成永輝又一個優(yōu)勢：降低上架損耗率。

　　永輝每日的生鮮補貨次數(shù)都在4次以上，隨缺隨補——這降低了生鮮的“暴露時間”，損耗率只有3%，遠遠低于同業(yè)平均20%的水平——成本五降。

　　當張軒松的生鮮超市開到第4家，每天就可售出蔬菜50噸，水果40噸，活鮮10噸。供應商聞風而動，紛紛主動找到張軒松，要求成為永輝的合作者。

　　初嘗甜頭，張軒松開始嘗試自營直產。2003年7月，永輝逐步建立自己的食品中心加工廠，同時建立永輝的蔬菜、養(yǎng)殖基地、糧制品加工廠。自營直產可謂“革了供應商的命”，一是旁敲側擊，對供應商提供偽劣商品的“賊心”起到威懾作用；二是無形施壓，致使供應商主動提供數(shù)量折扣以維續(xù)合作關系——成本已是第六層下降！

　　那么，永輝的成本水平到底多低呢？永輝總經理張軒寧在一次接受媒體采訪時曾透露，成本只占百分之十幾，毛利控制非常自由。

　　更關鍵的是，在張軒松這一系列堪稱行業(yè)變革的大動作付諸行動的同時，大多數(shù)人卻仍在關注一個又一個“傳統(tǒng)農改超”的崩潰。眾人皆醉我獨醒，永輝的勢力已經悄然間深入到福建生鮮物流渠道的縱深，對稀缺產地的深入掌控，使其他競爭對手欲完全復制“永輝模式”，已經難上加難。

　　為確保這一套渠道革新的質量，張軒松又著手從管理模式上進行革新。

　　張軒松為永輝設計了直線職能制組織模式，一種最簡單、最高效的管理模式，即各單位執(zhí)行垂直領導，下屬部門只有一個上級，各級負責人對所屬單位的一切負責，力推管理扁平化。在永輝，店長對自己的分店負責，并具有極高決策權；各區(qū)總經理每天到各店巡視1小時，他只需管理好手下的店長即可。

　　為了保證“永輝真經”的原味，張軒松規(guī)定永輝只開直營店，在標準化指導下實現(xiàn)總部與分店的“大一統(tǒng)”。

　　當張軒松做好這些布局，永輝超市在福建已經勢不可擋。2004年12月，在生鮮市場幾無對手的永輝超市，門店數(shù)量已經達到50家，集團營業(yè)額達到20億元，成為“福建老大”——當初永輝覬覦的各位大鱷，已經反過來忌憚永輝！

　　此時，張軒松的目光已經瞄準了另一個天地——重慶。

　　山城伐略

　　開業(yè)第三天，永輝超市重慶嘉茂店店長陳海鋼便遇到了棘手的事情。

　　店員：“店長，每天早上7點×××超市的人就守在超市入口處。”

　　陳海鋼：“哦？他們干什么？”

　　店員：“一進來就四處抄價簽，后來索性用手直接撕了。”

　　陳海鋼：“他們準是在做市場探查，不需理會。”

　　店員：“恐怕不行，我們每天都要損失七八百張價簽！”

　　陳海鋼：“什么！？告訴這些人，要抄就好好抄！”

　　2004年10月，永輝在重慶第一家超市觀音橋店隆重開業(yè)。短短5年之后，永輝在重慶開店數(shù)量已經達到33家，總簽約門店超過70家，“永輝速度”讓山城咋舌。

　　張軒松的戰(zhàn)略顯而易見，攻下福建、攻下重慶……一個個做精做透做強，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　首先，強化永輝與社區(qū)的聯(lián)系。永輝選址集中在居民區(qū)，尤其是人流量較高的社區(qū)。

　　其次，繼續(xù)推進自營直采。從2008年4月起，永輝在重慶區(qū)縣布局了9家分店，每到一處，便將“訂單農業(yè)”和技術員撒到當?shù)?。永輝的區(qū)縣滲透，實際上是在搶奪供應渠道的制高點。

　　同時，永輝已經在全國布局了六大片區(qū)，剛上岸的福建藍公蟹也可在12個小時內運抵重慶。

　　此時，在價格與渠道方面占據(jù)絕對優(yōu)勢的永輝，已經掌握了實際話語權。

　　見此情景，張軒松以“換代升級”的方式向高端超市進發(fā)，從“劍走偏鋒”回歸主流。

　　2009年9月，“第五代永輝”重慶嘉茂店開業(yè)，占地8000平方米，投資成本2000萬元，生鮮經營面積降至25%。這家超市一亮相，就逼急了各競爭對手。

　　一是攻勢凌厲。嘉茂店店長陳海鋼8月中旬抵達重慶，分店尚屬毛坯，未料9月18日就火熱開張，活生生搶走2萬客流量；

　　二是定價依舊犀利。高傲的外資超市不惜血本紛紛降價促銷，甚至連開張時間也提前到7點半，與永輝同步！

　　三是“賣別人所沒有”。嘉茂店增設了進口食品、精品蔬菜、精品酒窖等專業(yè)區(qū)域。

　　陳海鋼自豪地說，嘉茂店日營業(yè)額就有50多萬元，第一個月就能盈利。

　　按照部署，三年內永輝在重慶的總門店數(shù)量將達到100家，年營業(yè)額突破100億元，暨拿下“福建老大”之后，再拿下“山城老大”。

　　真正的大鱷

　　2009年1月，永輝在北京邁出了第一步。這一次，永輝已經不再“避讓”，憑借生鮮特色直接與家樂福、物美、首航、超市發(fā)等競爭對手共舞，卻依然做到了三個月實現(xiàn)盈利。

　　2009年7月8日，永輝超市正式改制為股份有限公司。同時，永輝已經獲得匯豐直接投資有限公司7500萬美元的投資，這也是風投公司第一次對“賣菜郎”型的超市給予青睞。外界認為，永輝將正式啟動A股上市計劃，張軒松也提出了打造“中國沃爾瑪”的目標。

　　從100平米的微利超市，到避讓競爭對手試水“農改超”，到走出福建進攻山城，再到“中國沃爾瑪”的目標，張軒松和永輝超市，已經讓人們深刻領會到了“永輝真經”的威力。