摘要：本文在探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇及影響因素，并且在分析安糧集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制基礎(chǔ)上，研究我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的不足，并提出相應(yīng)的完善對策。

　　關(guān)鍵詞：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制；分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制

　　企業(yè)集團(tuán)作為一種新興的經(jīng)濟(jì)組織形式為世界各國廣泛采用。二戰(zhàn)后，韓國、日本的經(jīng)濟(jì)騰飛與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展無不密切相關(guān)。尤其是在資本全球化的大背景下，以資本為紐帶的跨國集團(tuán)大量產(chǎn)生。在我國，受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展極為緩慢，與國外規(guī)范的大企業(yè)集團(tuán)相比，仍處于成長的初級(jí)階段，還存在很大的差距。究其原因主要是企業(yè)集團(tuán)在迅速發(fā)展壯大的過程中，忽視了自身體制建設(shè)，沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的資源配置功能。財(cái)務(wù)的資源配置功能能否充分發(fā)揮取決于多種因素，關(guān)鍵是財(cái)務(wù)資源的體制、機(jī)制與運(yùn)作方式，也就是財(cái)務(wù)管理體制在企業(yè)內(nèi)部如何合理有效地安排。企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模和所擁有的財(cái)務(wù)資源的總量較大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理層次較為復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)體制選擇要比單個(gè)企業(yè)難度更大、要求更高。許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制運(yùn)行問題較多，財(cái)權(quán)配置過度集中或過度分散的現(xiàn)象較普遍，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)的整體效益和效率，甚至造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的混亂。因此，本文通過對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究，分析集團(tuán)公司選擇財(cái)務(wù)管理體制需考慮的因素，探討我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制方面普遍存在的問題，提出完善對策和建議。

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式及其利弊分析

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確定的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)管理體制。權(quán)與利歷來是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，圍繞這一中心問題，采取集權(quán)型還是分權(quán)型成為企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。由于能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理體制，直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織經(jīng)營理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財(cái)務(wù)資源以及其他經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的秩序性與高效性，是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問題。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理總部或母公司與企業(yè)集團(tuán)子公司的權(quán)責(zé)利關(guān)系，可以劃分為集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、混合型財(cái)務(wù)管理體制。三種模式各有利弊。

　?。ㄒ唬┘瘷?quán)型財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)幾乎都集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司對成員單位進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是：財(cái)務(wù)權(quán)力高度集中于集團(tuán)公司，對成員單位人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的主要優(yōu)點(diǎn)有：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致：便于安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

　　集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵(lì)動(dòng)力的缺失。由于集權(quán)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大；另一方面是容易導(dǎo)致官僚主義。在龐大的中央集權(quán)官僚機(jī)構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的獨(dú)斷專行，效率低下。同時(shí)，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

　?。ǘ┓謾?quán)型財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，是指集團(tuán)公司對成員單位以間接管理為主，成員單位擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。此模式的優(yōu)點(diǎn)是：（1）企業(yè)集團(tuán)高層能夠?qū)⒂邢薜臅r(shí)間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；（2）成員單位擁有充分的理財(cái)權(quán)，易于抓住市場機(jī)會(huì)，減少集團(tuán)公司的決策壓力，提高決策效率；（3）有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟(jì)效益。其缺點(diǎn)是：（1）難以統(tǒng)一指揮，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營問題；（2）易形成諸侯割據(jù)，各自為政的局面，不利于產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；（3）容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不規(guī)范、成本開支失控、財(cái)務(wù)監(jiān)督不力、資金分散等，增加了企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金使用效率。

　　（三）混合型財(cái)務(wù)管理體制?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體制，是指集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，不僅發(fā)揮各成員單位的積極性和主動(dòng)性，而且從嚴(yán)理財(cái)，是一種自下而上的多層次決策的體制。其特點(diǎn)是：集團(tuán)公司對成員單位在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，成員單位對其他一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自主權(quán)。此模式的優(yōu)點(diǎn)是：有利于綜合吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，克服或最大限度地消除過度集權(quán)或過度分權(quán)的弊端；由集團(tuán)公司對重大問題統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有利于提高企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益，增強(qiáng)其在競爭中的實(shí)力和應(yīng)變力；各成員單位對其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有相對獨(dú)立的自主權(quán)，能有效地調(diào)動(dòng)其工作積極性并實(shí)現(xiàn)其自我約束。但是，集團(tuán)公司往往會(huì)造成管理鏈條較長，相關(guān)的監(jiān)督成本較高。而且集團(tuán)公司難以把握集權(quán)和分權(quán)尺度。

　　綜上所述，不同的財(cái)務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國實(shí)際，從而做出合理的選擇。本文認(rèn)為，對我國企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)建立起以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的多層分級(jí)財(cái)務(wù)管理體制。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇及其影響因素分析

　　影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的因素是多方面的，既有集團(tuán)內(nèi)在的也有集團(tuán)外部的因素，有主觀的因素也有客觀的因素以及歷史的原因。概括而言，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的因素主要包括財(cái)務(wù)環(huán)境和財(cái)務(wù)主體兩大方面。

　　（一）財(cái)務(wù)環(huán)境因素對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的影響分析。

　　財(cái)務(wù)環(huán)境即財(cái)務(wù)管理環(huán)境，是指對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種環(huán)境因素的總和。財(cái)務(wù)環(huán)境對財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方法、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容具有非常重大的影響，從而關(guān)系到財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建。財(cái)務(wù)環(huán)境分為宏觀財(cái)務(wù)環(huán)境和微觀財(cái)務(wù)環(huán)境兩方面。其中，宏觀財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指企業(yè)理財(cái)所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和社會(huì)文化環(huán)境；微觀財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指企業(yè)自身的組織形式、所處的發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模等。

　　對企業(yè)集團(tuán)而言，從宏觀角度看，主要包括社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，雖然它們對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制形成因素主要來自企業(yè)內(nèi)部微觀的財(cái)務(wù)環(huán)境。

　　1、企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營方式。經(jīng)營方式的選擇與財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建之所以密切相關(guān)，其源于出資者與經(jīng)營者的委托-代理關(guān)系的確定。委托-代理關(guān)系是一種契約關(guān)系。在確定這種關(guān)系時(shí)，雙方的“要約”和“承諾”構(gòu)成了對經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理要求的基礎(chǔ)，經(jīng)營方式不同，雙方的“要約”與“承諾”的內(nèi)容不同，對財(cái)務(wù)管理的要求也顯然不同。在每一種經(jīng)營方式下，國家（即所有者）對其產(chǎn)權(quán)中各項(xiàng)權(quán)能的轉(zhuǎn)讓、分離程度不同，因而對經(jīng)營者的具體要求不同；經(jīng)營者接受的產(chǎn)權(quán)權(quán)能“強(qiáng)度”不同，因而享有的權(quán)責(zé)利程度也不同。這些必然對財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建產(chǎn)生影響。

　　2、企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模。不同規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理制度上有明顯差別。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時(shí)間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權(quán)管理。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡單時(shí)，財(cái)務(wù)管理就可以相對集權(quán)。而若企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數(shù)量較多，則集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財(cái)務(wù)或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會(huì)采取相對分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

　　3、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的組織狀況，包括其聯(lián)合方式（橫向或縱向）、成員企業(yè)緊密程度、組織結(jié)構(gòu)等方面，對于已經(jīng)初具雛形企業(yè)集團(tuán)而言，其中以組織結(jié)構(gòu)模式，對其財(cái)務(wù)管理體制影響最大。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)要素：集權(quán)與分權(quán)——決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的什么位置；組織構(gòu)成——需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營業(yè)務(wù)相匹配；管理系統(tǒng)——怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為。企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)并采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，而集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)采用何種組織結(jié)構(gòu)必須考慮和解決的重要問題?？梢姡?cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其財(cái)務(wù)管理體制的集、分權(quán)程度必將受到企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的重大影響。

　　4、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)的孕育形成、成長、成熟和衰退蛻變的生命過程，也是財(cái)務(wù)管理體制自我控制性與靈活性的矛盾發(fā)展過程。在孕育形成初期，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，財(cái)務(wù)管理體制的自我控制性占優(yōu)勢地位，母公司財(cái)權(quán)高度集中；在成長階段，為了追逐更大的利潤，客觀上要求犧牲部分控制權(quán)利，以獲得更大的靈活性，因此，財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)度降低，子公司獲得充分的經(jīng)營、資金運(yùn)用權(quán)和一定的決策權(quán)，財(cái)務(wù)的組織化制度化建設(shè)開始發(fā)揮效用，企業(yè)集團(tuán)走向成熟；在成熟階段，企業(yè)集團(tuán)形成了壟斷優(yōu)勢，財(cái)務(wù)體制的靈活性要求繼續(xù)上升，分權(quán)度進(jìn)一步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理體制的控制力和靈活性達(dá)到了平衡，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大；在成熟轉(zhuǎn)向衰退的時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向追求穩(wěn)定的收益，而不是最大的利潤，靈活性要求開始降低，自我控制性要求漸漸轉(zhuǎn)為上峰，但財(cái)務(wù)體制開始僵化，從而內(nèi)在地要求變革。

　　5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)是一種特殊的組織形式，是由核心層（終極投資母公司）、緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股子公司）等組成的多層次經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定，也即需要考慮集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，集團(tuán)公司通常會(huì)對與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；而對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，通常實(shí)行分權(quán)管理。換言之，集團(tuán)總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

　?。ǘ┴?cái)務(wù)主體因素對財(cái)務(wù)管理體制的影響分析。

　　財(cái)務(wù)主體，是指企業(yè)從事理財(cái)活動(dòng)的主體，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建者和實(shí)施者，它是具有獨(dú)立財(cái)權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。由于不同的財(cái)務(wù)主體代表了不同的利益集團(tuán)，有不同的理財(cái)目標(biāo)，這將直接影響到財(cái)務(wù)管理目的，進(jìn)而影響到財(cái)務(wù)管理體制的架構(gòu)。基于不同財(cái)務(wù)主體的角度，會(huì)對財(cái)務(wù)管理體制提出不同的要求，包括財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)的方式，對財(cái)務(wù)管理體制關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也各有不同。

　　學(xué)術(shù)界關(guān)于財(cái)務(wù)主體頗有爭議，本文傾向于接受財(cái)務(wù)分層理論。財(cái)務(wù)主體分層理論則綜合了所有者（出資者）財(cái)務(wù)主體論、經(jīng)營者財(cái)務(wù)主體論和財(cái)務(wù)經(jīng)理主體論，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主體分為“出資者、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理”三個(gè)層次。下面主要闡述出資者、經(jīng)營者兩者對財(cái)務(wù)管理體制的影響。

　　1、出資者因素。對于企業(yè)集團(tuán)而言，按照產(chǎn)權(quán)紐帶構(gòu)成多層出資關(guān)系：即全體股東是集團(tuán)母公司的出資者，集團(tuán)母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。出資者以確保資本安全和資本增值為目標(biāo)。出資者財(cái)務(wù)主體的工作主要集中于企業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性方針政策，企業(yè)經(jīng)營方針、融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側(cè)重于建立行之有效的經(jīng)營者選拔機(jī)制和監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制，制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范經(jīng)營者的理財(cái)行為。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，對企業(yè)經(jīng)營情況的獲得主要靠經(jīng)營者提供。而這些又取決于經(jīng)營者。只有建立有效的控制和激勵(lì)體制才能解決這些問題。因此，出資者主要在財(cái)務(wù)控制、約束激勵(lì)等方面對財(cái)務(wù)管理體制產(chǎn)生影響。

　　2、經(jīng)營者因素。企業(yè)集團(tuán)是基于多層“委托-代理”關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級(jí)子公司的出資者，也是上級(jí)母公司所委托的經(jīng)營管理者，出資者將資本交由經(jīng)營者經(jīng)營，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營者側(cè)重于操作性的具體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進(jìn)行有效投資，以及制訂適應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營并保護(hù)出資者權(quán)益的收益分配方案。經(jīng)營者則對財(cái)務(wù)管理體制的影響主要在于對財(cái)務(wù)運(yùn)行效率的要求，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織的安排、財(cái)務(wù)制度的設(shè)計(jì)等方面。經(jīng)營者素質(zhì)的高低直接影響到財(cái)務(wù)管理體制的健全程度。

　　三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及完善措施

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式一般有集權(quán)、分權(quán)和混合型三種。在我國，一方面多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在行政力量推動(dòng)下組建起來的，由此造成產(chǎn)權(quán)的先天不足（即產(chǎn)權(quán)不明晰），難以有效整合各成員單位的財(cái)務(wù)政策和資源；另一方面由于管理體制不成熟，傾向于集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制，難以充分調(diào)動(dòng)各子（分）公司的積極性。同時(shí)，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制缺乏不斷優(yōu)化的過程，一旦選定，不管企業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境（如政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等）和內(nèi)部環(huán)境（如產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、競爭狀況及信息化等）是否發(fā)生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業(yè)集團(tuán)難以有效協(xié)調(diào)和處理成員單位的財(cái)務(wù)關(guān)系?；谝陨蠁栴}，應(yīng)從以下幾個(gè)方面完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制：

　?。ㄒ唬┙⑼晟频膬?nèi)部資本市場。

　　由于集團(tuán)式多部門企業(yè)的資本需要進(jìn)行流通和配置，各部門可以從各部門內(nèi)部調(diào)集資金或融通資金。而各部門之間為了獲取資金展開的競爭，類似于外部市場的競爭機(jī)制。但內(nèi)部資本市場可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來，投向高收益領(lǐng)域，使內(nèi)部資本市場在監(jiān)督、激勵(lì)、內(nèi)部競爭以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場。因此，這種企業(yè)內(nèi)部形成的資金流動(dòng)和資本配置，就是我們所稱謂的企業(yè)內(nèi)部資本市場。

　　內(nèi)部資本市場是基于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本配置機(jī)制。它是計(jì)劃與市場的結(jié)合體，相比于外部資本市場單一的市場價(jià)格配置機(jī)制，其是一種更為靈活的配置機(jī)制，其作用體現(xiàn)：（1）內(nèi)部資本市場具有顯著的緩解融資約束的功能，包含兩個(gè)方面：一是給定項(xiàng)目條件下，更多的資金供給；二是給定資本的情況下，更多的資本配置在高收益的項(xiàng)目上。（2）內(nèi)部資本市場信息優(yōu)勢。在外部資本市場進(jìn)行投融資，由于信息不對稱問題的存在，使得企業(yè)必須承擔(dān)較高的交易成本，并面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。而內(nèi)部資本市場恰恰在這兩方面顯示其優(yōu)勢：資金交易的成本低、效率高；在內(nèi)部資本市場中，總部與各部門同屬一個(gè)大家庭，獲取的信息更真實(shí)，并且所花的費(fèi)用也較少。公司經(jīng)理和部門經(jīng)理可以獲得充分廉價(jià)的信息，而且總部可以協(xié)調(diào)各部門集體合作。（3）資源配置方面的優(yōu)勢。首先，內(nèi)部資本市場總部的收益來源于項(xiàng)目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，將有限的資源投入到投資收益率高的項(xiàng)目上，以使企業(yè)整體收益最大；其次，內(nèi)部資本市場有利于更好地重新配置企業(yè)資產(chǎn)。當(dāng)公司總部擁有多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)單位時(shí)，如果一個(gè)部門業(yè)績不佳，由于業(yè)績不佳和運(yùn)行良好的項(xiàng)目由一位所有者提供融資，其資產(chǎn)將被有效地重新配置（直接與公司總部控制的其他資產(chǎn)合并）；最后，在內(nèi)部資本市場上，總部對項(xiàng)目的投資是多期進(jìn)行的，在項(xiàng)目開展過程中，資金收入并非自動(dòng)流向其生產(chǎn)部門，而是通過內(nèi)部競爭由總部加以重新分配，分配的標(biāo)準(zhǔn)是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。

　　對于大型企業(yè)集團(tuán)來說，內(nèi)部資本市場同外部資本市場一樣重要，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本市場如果運(yùn)行的有效率，可以大大節(jié)約交易成本，從而實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績。所以，內(nèi)部資本市場對于企業(yè)集團(tuán)來說具有重要意義，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)像重視外部資本市場一般重視內(nèi)部資本市場的發(fā)展。

　　（二）完善財(cái)務(wù)監(jiān)督及激勵(lì)機(jī)制。

　　1、實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制度。為了進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，確保集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值和集團(tuán)綜合效益的最大化，安糧集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制度，這是對集團(tuán)成員實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段之一。財(cái)務(wù)總監(jiān)，是由集團(tuán)公司提名并經(jīng)子公司董事會(huì)聘任的，對集團(tuán)公司所屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控的高級(jí)管理人員?？梢砸?guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)人選由集團(tuán)公司董事會(huì)提名，符合任職規(guī)定要求的，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)討論同意后，由集團(tuán)公司董事會(huì)做出聘任或解聘提名的決定。財(cái)務(wù)總監(jiān)的任期，一般與所在子公司總經(jīng)理任期相同。對不具備任職資格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)董事會(huì)可以隨時(shí)撤消其職務(wù)。為了確保財(cái)務(wù)總監(jiān)盡職盡責(zé)，集團(tuán)應(yīng)對財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行嚴(yán)格的定期和任期考核，由集團(tuán)公司董事會(huì)組織實(shí)施，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、人事部、組織部等部門參與?？己私Y(jié)果作為財(cái)務(wù)總監(jiān)續(xù)聘、解聘和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

　　2、建立科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系采用財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)經(jīng)營業(yè)績，難以全面衡量、評價(jià)各子（分）公司及事業(yè)部的經(jīng)營狀況及可持續(xù)發(fā)展能力。隨著企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，迫切需要建立新的業(yè)績考核制度。首先，要盡力建立起一套科學(xué)的業(yè)績考核制度，對企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長性能力等進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)，從而對經(jīng)營者實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰；其次，還要合理地選擇對經(jīng)營者的激勵(lì)方式，堅(jiān)持“業(yè)績掛鉤，固定收入與風(fēng)險(xiǎn)收入相結(jié)合、以風(fēng)險(xiǎn)收入為主，長短期激勵(lì)相結(jié)合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，深入研究本集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇最有效的激勵(lì)方式。

　?。ㄈ┙⒔y(tǒng)一的內(nèi)部信息披露制度。

　　集團(tuán)公司應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，包括事前報(bào)告和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行權(quán)限范圍外的經(jīng)營決策（重大經(jīng)營決策）前，必須事前向集團(tuán)公司報(bào)告，由相應(yīng)部門和領(lǐng)導(dǎo)審批。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)監(jiān)管的重點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)，如會(huì)計(jì)報(bào)表及附表、重大事項(xiàng)情況（如重大投資、重大經(jīng)營項(xiàng)目、重大融資與擔(dān)保、訴訟等）、預(yù)算執(zhí)行情況和應(yīng)收款項(xiàng)及存貨的賬齡情況等，要求各子公司按規(guī)范的報(bào)告模式定期向集團(tuán)公司報(bào)送內(nèi)部財(cái)務(wù)信息報(bào)告，以便于集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

　　（四）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　要建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是以集團(tuán)信息化為基礎(chǔ)，對集團(tuán)在經(jīng)營管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的系統(tǒng)，它貫穿于集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，以財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，利用財(cái)會(huì)、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數(shù)學(xué)模型等方法，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并向經(jīng)營者示警。該系統(tǒng)不僅應(yīng)包括流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營中一系列諸如產(chǎn)品合格率、市場占有率等指標(biāo)，對財(cái)務(wù)管理實(shí)旋全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就著手應(yīng)變，以避免和減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

　　總之，對目前我國企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)行中暴露出的很多與財(cái)務(wù)管理體制健全相關(guān)的問題進(jìn)行分析，根據(jù)其自身的性質(zhì)與特點(diǎn)，選擇一種適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制尤為重要。應(yīng)當(dāng)指出的是，任何體制的建立和發(fā)展都與其所處的環(huán)境密切相關(guān)。任何一種財(cái)務(wù)管理體制的選擇都不是一成不變的。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在后續(xù)發(fā)展過程中不斷完善、不斷調(diào)整。

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