2011年10月18日，藝康全球第三大研發(fā)中心一期正式投入使用，總面積超過3000平方米。研發(fā)中心位于上海浦東，配置國際先進設備，整個項目完成后可供數(shù)百名科研人員研發(fā)新產品、新技術。此前投資9000萬美元的藝康全球第三大工廠在蘇州太倉順利奠基開工。

　　研發(fā)中心、生產基地，還有地區(qū)總部相繼被藝康安放在中國，足見中國在藝康拓展戰(zhàn)略中的重要地位。

　　“在并購納爾科之前，藝康一半的收入來自美國，1/4來自歐洲。近年來歐美成熟市場增速較緩，相比之下中國的增長率讓人眼前一亮。尤其是2007年形勢得到扭轉后，藝康持續(xù)以三位數(shù)增長。過去幾年藝康大中華區(qū)收入已經(jīng)連翻5倍。”

　　藝康亞太區(qū)設施管理總監(jiān)及大中華區(qū)商務投資總監(jiān)與政府事務總監(jiān)陳文昇以對高速增長的中國市場充滿信心。

　　漫長的拐點

　　成立于1923年的美國藝康是一家典型的B2B運營模式的公司，主要為酒店賓館、零售業(yè)、餐飲服務業(yè)、醫(yī)療保健等行業(yè)提供清潔消毒產品及服務。具體而言，餐廳餐具、后廚、廁所的清潔消毒；超市的海鮮、肉禽制品區(qū)的清潔消毒；酒店洗衣房、客房的清潔消毒、醫(yī)療機構的殺菌滅菌及建筑物的殺蟲滅蟑等服務，藝康的身影無處不在。沃爾瑪、麥當勞、萬豪酒店、可口可樂等均在藝康的客戶名列之中。

　　盡管藝康頭頂世界500強的耀眼光環(huán)，在清潔、消毒、食品安全和預防感染這一畝三分地里做得風生水起，擔當開拓者和領導者多年，服務也遍及全球160多個國家和地區(qū)，但中國市場卻一直不買賬。

　　事實上，早在1987年藝康就進入了中國市場，但囿于當時國內的經(jīng)濟結構，其發(fā)展一直非常緩慢，在默默無聞中走過了20年。直至2010年，隨著服務業(yè)在中國的全面勃興，有關藝康的新聞才開始零星見于報端，2011年隨著納爾科收購事件，藝康才以清潔產品生產巨頭的形象躍入大眾的眼簾。

　　陳文表示，清潔消毒屬于專業(yè)細分市場領域，之前國內沒有這個行業(yè)分類，市場處于空白。當時這類消費需求剛剛開始萌芽，并未全面蘇醒。同時過去國內有關食品安全的法律法規(guī)也不健全，監(jiān)管要求不高，與國際食品安全管理水平存在一定差距，因此在進入中國的頭20年藝康的發(fā)展非常一般。

　　2008年藝康迎來在中國發(fā)展史上的轉折點。作為北京奧運會清潔消毒供應商，藝康派出由國內外30余位食品安全專家組成的團隊，確保了奧運村內160余萬份餐桌食品、5000多車次原材料的食品安全衛(wèi)生。食品安全零事故也成為奧運會史上的第一次。

　　“160萬份餐飲沒有一例食品中毒，對我們來講非常自豪。畢竟在歷屆奧運全都曾或多或少地發(fā)生過食品安全事件。”陳文提到奧運期間取得的成績時自豪感難以抑制。

　　借助奧運營銷，藝康中國不僅收獲了來自普羅大眾的關注，同時眾多商業(yè)客戶直接找上門來，收入、利潤也扶搖直上。此后藝康相繼為世博會、亞運會提供服務并做出了很大貢獻。世博會期間，藝康為各國場館提供了從清潔消毒、食品安全到預防感染等全方位服務，再次贏得了廣泛的聲譽。

　　在負責和政府機構合作的陳文看來，奧運會、世博會及亞運會帶來的直接經(jīng)濟效益并不是最重要的，他更看重這三項賽事背后的社會責任感。“讓世界變得更清潔、更安全、更健康”是藝康的愿景，“我們主要希望通過活動保證大家的安全和健康。”

　　據(jù)了解，北京奧運會的食品安全標準嚴于國際食品安全標準，食品的生產、物流配送、運輸車輛、醫(yī)院、場館住所均納入監(jiān)控范圍。奧運會結束后，國內食品安全整體水平和關注度都得到大幅提升，相應的清潔消毒領域的需求也逐漸顯露出來。

　　其次，國內頻頻出現(xiàn)的食品安全惡性事件，如三聚氰胺奶粉、瘦肉精豬肉、地溝油，此類食品安全丑聞一波未平一波又起，不斷挑戰(zhàn)大眾的敏感神經(jīng)，大眾對此已經(jīng)到了忍無可忍的地步。作為人流高度密集、衛(wèi)生環(huán)境高度敏感的公共區(qū)域，細菌滋生交叉感染的機率不斷增大，“食、醫(yī)、住、行”行業(yè)中存在的大量看不見的安全風險慢慢浮出水面，食品安全、預防感染等問題日漸受到社會各界的重視。

　　另一方面，“十二五”規(guī)劃明確指出大力發(fā)展第三產業(yè)，特別是新型服務業(yè)，加大節(jié)能減排的力度，實現(xiàn)低碳經(jīng)濟。一直以來，藝康為“食、醫(yī)、住、行”行業(yè)客戶提供低碳技術的清潔消毒方案，比如其“低溫洗衣”產品，讓洗衣溫度保持在40攝氏度，洗出更潔凈的衣服。萬豪等近10家酒店都采用了此方案。如今的低碳東風也會讓提早布局的藝康獲益匪淺。

　　藝康年報顯示，2010年銷售總收入為61億美元，亞太區(qū)收入僅占全球收入10%.目前中國區(qū)的貢獻不足4%.較美國的人口、收入占比，中國的清潔殺毒市場規(guī)模巨大，前景非常廣闊。陳文指出，清潔殺毒在國內屬于朝陽產業(yè)，這類需求往往是不受經(jīng)濟波動影響的剛性需求，未來發(fā)展空間巨大。

　　經(jīng)過20多年市場萌芽期的堅守之后，藝康終于在中國市場等來了一個漫長但不失完美的拐點。

　　業(yè)務伙伴

　　早在1957年就登陸紐交所上市的藝康，有一個備受華爾街推崇的特點——財報指標與市場預期高度貼合，目前這個紀錄已經(jīng)連續(xù)保持了66個季度。陳文用“沒有驚喜”概括，并表示穩(wěn)定的預期對機構投資者非常重要。“但真正做到這一點，是極其考驗財務管理水平的。”

　　長期發(fā)展緩慢的藝康中國最初的財務部門相對職能簡單。曾在殼牌中國負責財務管理的陳文在加入藝康中國之后，馬上意識到當時的財務管理與內控將會成為其快速發(fā)展的阻力。

　　2007年初，陳文毛遂自薦擔任大中華區(qū)的財務總監(jiān)與政府事務總監(jiān)。自此陳文開始進行大刀闊斧的改革。短短四年時間，藝康大中華區(qū)完成重組財務團隊、業(yè)務流程梳理、建設財務共享中心、引入SAP財務管理系統(tǒng)四項工作，取得了顯著的成績。

　　陳文將之稱為“防守”策略，即進可攻退可守的根據(jù)地鞏固策略。

　　目前藝康在大中華區(qū)的客戶超過6000個，其中外資客戶不足兩成。隨著客戶不斷增加，財務標準化與集中管理成為發(fā)展的必要趨勢。首先，藝康大中華區(qū)調整了財務架構，精簡財務人員，將法律合規(guī)、稅務籌劃、預算控制作為重點凸顯出來。經(jīng)過瘦身，財務部減少了19人，縮至60余人的財務團隊；其次，將下訂單、物流、服務、收款等整個流程標準化不斷完善直至固定下來。這有效降低了供應鏈各個環(huán)節(jié)的潛在風險。合同管理、財務報告等隨后也統(tǒng)一了標準。

　　據(jù)陳文介紹，建立財務共享中心共花了兩年時間。此前由于各個分公司的財務操作標準、方法不一致，給總部管理帶來很多不必要的麻煩。財務共享中心將簡單重復的核算工作集中起來，有助于提高管理效率。第一步實現(xiàn)流程標準化，第二步將所有工作集中放在上海。

　　與制造業(yè)等其他行業(yè)相比，服務業(yè)的財務管理重點和角色存在一定差異。藝康在財務管理的過程中，更強調與公司內外部的“業(yè)務伙伴”關系。有著豐富CFO經(jīng)驗的陳文認為，遵守國家法規(guī)、公司政策是財務人員的首要準則；其次，進行財務分析為決策層提供決策依據(jù)；第三，在整個項目管理中，涉及內外部各部門多方面溝通，需要掌握一定的談判技巧。“簽合同前，客我雙方會花大量時間在合作條款上。作為財務應盡量減少風險，甚至預見風險并提出可行的應對措施。

　　時間、金錢、政策、風險、效果等方方面面都要考慮，這就需要各方面的協(xié)調。“

　　盡管藝康的客戶主要分為酒店賓館、餐飲服務、醫(yī)療機構等幾類，但由于不同客戶清潔消毒的需求不一，因此藝康提供的服務解決方案也非常個性化。不同的方案定價、收款方式也不相同，因此財務從客戶的開發(fā)到收款、對賬整個流程都會參與。“比如，面對在中國擁有超過3000家門店的麥當勞、百勝集團，我們的財務人員就需要靈活應變、主動出擊，才能化解可能存在的巨大壓力。在這個過程中，我們會盡量配合對方的需求。同時指定專人為其提供個性化服務，甚至在后期的收款期，財務人員會跟客戶的銷售、采購、物流作拜訪。”

　　在拓展酒店客戶方面，財務人員依然全程參與。首先是知己知彼，了解客戶需求、利潤表、現(xiàn)金流。根據(jù)慣例，酒店在成立之初希望達到高水準高服務，但同時不希望投入太多。因此各方面預算有限，清潔消毒也不例外。

　　“在了解對方需求后，藝康則提供相應的解決方案。如資金不足，或采取低廉的價格租賃，或者免費借其使用，以緩解客戶的現(xiàn)金流。從長遠來看，清潔消毒成本只占客戶成本很小的一部分，如何節(jié)能環(huán)保更為重要。”

　　在藝康大中華區(qū)財務團隊調整后，無論是與前線銷售人員，還是與客戶合作，都更為強調“業(yè)務伙伴、協(xié)同作戰(zhàn)”的觀念。

　　加速布局

　　從藝康歷年的財務報表可以看出，歐美成熟市場增速正逐步放緩，增長趨于穩(wěn)定，相比之下作為新興市場的代表，中國、巴西、印度的清潔消毒需求日益凸顯，其區(qū)域市場的銷售、利潤正在步入高增長軌道。尤其在中國市場，藝康的營收規(guī)模近五年來已經(jīng)連番5倍。

　　毋庸置疑，中國將成為與美國、歐洲并列的三大重要市場之一，藝康也理所當然的將資金、技術、精力更多投入中國市場。

　　2010年藝康斥資2億元在上海設立地區(qū)總部，全面加大在研發(fā)、生產和物流方面的投入。2011年又相繼成立北京、廣州、武漢、成都分公司。2011年7月28日，藝康太倉工廠奠基開工，項目投產后，公司一期年產量約15萬噸，年產值預計達10億元。10月藝康研發(fā)中心一期投入使用。這些投資為藝康進一步拓展中國市場提供了更多有利條件。

　　事實上，早在2007年藝康就開始布局中國，收購了中國最大的蟲害控制供應商——廣州祿港環(huán)保有限公司。當時祿港環(huán)保的服務覆蓋全國各地，服務客戶與藝康清潔消毒的潛在對象重合，在銷售渠道和客戶資源方面具有領先優(yōu)勢。因此“用錢買時間買渠道”收購祿港環(huán)保滅蟲公司。

　　全程負責這一收購案的陳文直言，這家滅蟲公司當時已經(jīng)是市場的領導者，人脈渠道都具有優(yōu)勢。如果藝康從頭建立得花很多時間。收購后可以利用現(xiàn)成的渠道形成協(xié)同效應。

　　目前，藝康有害生物紡織部的業(yè)務得以迅速發(fā)展，在全國有300多名員工，幾乎覆蓋全國所有省級市并輻射100多個地級市。2009年營業(yè)額超過4000萬元。

　　此外，藝康收購納爾科成為2011年行業(yè)的一個焦點。去年7月，藝康以54億美元最終收購水處理藥品生產商納爾科。陳文主要參與“反壟斷”審核工作，2011年12月初最終通過中國反壟斷機構的審核，獲得收購許可。

　　藝康研發(fā)中心落戶上海同樣是處于支持中國業(yè)務，輻射東南亞的考慮。在藝康內部，有一個專門衡量研發(fā)成果的活力指數(shù)，代表一百個產品里有多少是當年研發(fā)的新產品。資料顯示，2011年藝康活力指數(shù)高達35%，也就是說100個產品中有35個產品是新研發(fā)的。

　　“由于食品安全、細菌品種一年一變，研發(fā)投入是非常必要的，否則無法應對市場的變化。沒有研發(fā)中心只能做跟隨者，不能做領先者。”陳文認為研發(fā)是保持可持續(xù)性發(fā)展的重要渠道。

　　當然投資過程中并不是一帆風順的，特別是化工行業(yè)投資建廠。藝康所生產產品屬于化工行業(yè)，國內法規(guī)政策對此有嚴格的規(guī)定。

　　“合規(guī)方面的挑戰(zhàn)對于藝康而言非常大。首先，出廠的產品都必須認證；其次，生產基地不能靠近民居區(qū)，甲、乙、丙類不同的產品需要建立單獨的建筑物等。這其中比較復雜的是，由于國家有關安全消防等法規(guī)不斷變化，早于新標準之前建設的原本合規(guī)的工廠需要不斷改造適應新標準，這部分更需要加強協(xié)調、溝通、改造等多管齊下。”擁有多年與政府部門溝通的經(jīng)驗、在改革開放初期即從香港派駐大陸的陳文表示，“無論如何，合規(guī)都是企業(yè)運營的第一要務。只要理解法規(guī)政策，了解政府出臺法規(guī)的出發(fā)點，然后通過反復溝通協(xié)調，就能達成一致，最后取得雙方都滿意的結果。”