摘要：為調(diào)動子公司的積極性，發(fā)揮集團企業(yè)的優(yōu)勢，本文從探討當(dāng)前集團企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀入手，論述了企業(yè)集團的財務(wù)管理模式并給出集團財務(wù)管理模式構(gòu)建的幾個觀點以供參考。

　　在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我國企業(yè)財務(wù)活動比較簡單，財務(wù)管理只是被動地執(zhí)行國家的財務(wù)制度。然而，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要成為獨立的市場競爭者，就必須將財務(wù)管理放在核心地位。大型企業(yè)集團作為一國經(jīng)濟實力的代表，在國民經(jīng)濟中占有重要的戰(zhàn)略地位。但是隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，財務(wù)管理的難度也隨之增大。研究適應(yīng)我國現(xiàn)代企業(yè)管理要求的財務(wù)管理模式，深化財務(wù)改革，構(gòu)建與企業(yè)制度相適應(yīng)的財務(wù)管理模式，提高財務(wù)管理水平,這對于當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟的建立和完善，及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實意義。

　　一、我國企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀

　　市場經(jīng)濟條件下，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，一方面給企業(yè)集團的發(fā)展帶來前所未有的發(fā)展機遇，使得企業(yè)集團日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的優(yōu)勢；另一方面也使集團財務(wù)管理日趨復(fù)雜，財務(wù)監(jiān)控的力度弱化給財務(wù)管理帶來了很多難度。目前，我國集團公司財務(wù)管理中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

　　觀念陳舊，缺乏科學(xué)性。由于長期以來實行的是計劃經(jīng)濟體制，部分集團財務(wù)人員在思想上受到舊的財務(wù)制度的長期影響，財務(wù)管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如風(fēng)險價值、機會成本等科學(xué)的財務(wù)管理概念。

　　財務(wù)控制中集權(quán)過度與分權(quán)過度并存，集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權(quán)過度的主要風(fēng)險又在于會使集團財力分散、管理失控，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動。

　　缺乏監(jiān)管力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團會計核算失真，財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。

　　經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導(dǎo)致集團公司的財務(wù)管理混亂。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式

　　企業(yè)集團財務(wù)管理模式主要有以下幾種類型：

　　（一）集權(quán)型財務(wù)管理模式

　　集權(quán)型財務(wù)管理模式是一種“垂直”的管理模式，財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)。母公司下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。這種管理模式的優(yōu)點是:便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于企業(yè)集團融資，集團可憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通，統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　但是，由于財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項財務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，可能產(chǎn)生決策的低效率，決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

　　（二）分權(quán)型財務(wù)管理模式

　　分權(quán)型財務(wù)管理模式是指母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，只保留對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，建立彼此各自獨立決策、獨立經(jīng)營、獨立管理、獨立核算的財務(wù)體制。這種管理模式的優(yōu)點是子公司對市場行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機會；可以減少財權(quán)運用中的盲目性和官僚化，提高準(zhǔn)確性和效率，降低母公司的融資風(fēng)險。缺點是母公司對子公司的財權(quán)使用情況無法進行有效的監(jiān)控，子公司代理人有可能從利己方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于母公司資源的整合和利用。該模式一般適用于資本經(jīng)營性企業(yè)集團且集團規(guī)模龐大；集團中非子公司的成員企業(yè)比較多；實行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團。

　?。ㄈ┘瘷?quán)型和分權(quán)型相融的管理模式

　　集權(quán)型與分權(quán)型是兩種極端的管理模式，極端的集權(quán)，必然導(dǎo)致集團財務(wù)機制的僵化。相反極端的分權(quán)，將使子公司在失控的狀態(tài)下過度追求積極利益，使集團公司整體利益受損?；旌闲凸芾砟Ｊ绞窃趯瘷?quán)型和分權(quán)型進行批評和借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)置的一種財權(quán)配置方式。該模式是集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式，實行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級財會機構(gòu)進行管理，強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)強調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地控制重大問題。這種財務(wù)管理模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司經(jīng)營者地積極性和創(chuàng)造性，又有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)地缺陷。

　　三、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的構(gòu)建

　　目前，我國企業(yè)集團正處于發(fā)展初期，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位等方面尚未形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，實行完全的分權(quán)管理的條件還不成熟。因此，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)。筆者認(rèn)為，作為企業(yè)集團財務(wù)管理部門，應(yīng)具備以下功能:投資中心功能、價格轉(zhuǎn)移中心功能、成本預(yù)算與控制中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風(fēng)險功能。構(gòu)建相對“集權(quán)式”的混合型財務(wù)管理模式可以采用以下措施和方法：

　　通過必要的財務(wù)制度加強資金管理。首先，針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自開戶截留現(xiàn)金的問題，集團公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，集團財務(wù)部門統(tǒng)一管理子公司在銀行開戶。其次，為使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，必須清楚認(rèn)識集團現(xiàn)有資金能力及融資可尋求的資金來源等。對于集團財務(wù)部門而言，必須隨時掌握每一時期可以運用和必須支付的現(xiàn)金。再次，母公司應(yīng)在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。

　　建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)，才能使子公司按照其確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理的實現(xiàn)方式多樣，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。

　　推行全面預(yù)算管理，實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度。實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于母公司和子公司明確各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司可以以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)，子公司根據(jù)自己的財務(wù)開展情況，再設(shè)立自己的財務(wù)主管。

　　應(yīng)用財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)會計集中核算和控制管理。集團可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件，條件許可的企業(yè)集團，可以上線SAP財務(wù)軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務(wù)情況，加強財務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化的最終目標(biāo)。

　　結(jié)論

　　由于生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構(gòu)、財務(wù)運行模式等方面存在的差異，集團企業(yè)管理日趨復(fù)雜，發(fā)展過程中呈現(xiàn)出不同的問題。本文從現(xiàn)實情況出發(fā)，通過分析現(xiàn)在企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀，提出了自己對財務(wù)管理模式構(gòu)建的幾點看法。

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