摘要：集團(tuán)公司的持續(xù)經(jīng)營與健康發(fā)展主要取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效性。在闡明集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制理論基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)公司如何選擇適合財(cái)務(wù)控制的模式進(jìn)行探討。

　　在現(xiàn)階段，廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點(diǎn)的目的。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)實(shí)施有效控制的基本手段之一。

　　一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的原則

　　1.以集團(tuán)組織多層為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)放大效應(yīng)性。與企業(yè)集團(tuán)的組織多層級(jí)特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)也有多層性特點(diǎn)，母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司都有自己相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)活動(dòng)，各層級(jí)有相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。集團(tuán)公司中，母公司居于集團(tuán)的核心地位，通過自身的財(cái)務(wù)控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，使子公司的所有活動(dòng)都服從集團(tuán)的總體目標(biāo)。

　　2.體現(xiàn)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的分級(jí)控制。集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出分級(jí)控制的特點(diǎn)：一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的，它除最高一層外，每一層上均有若干單元平行地運(yùn)行；二是各級(jí)控制均有相應(yīng)的各級(jí)目標(biāo)，它們組成了一個(gè)目標(biāo)體系；三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序，上一級(jí)控制的信息是下一級(jí)的指令，分級(jí)控制的每一級(jí)都要吸收一定量信息，各級(jí)控制在功能上越獨(dú)立，吸收信息就越多，控制的效率就越高。

　　3.堅(jiān)持控制與激勵(lì)相結(jié)合。為了防止代理人即經(jīng)營者發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，除了采取控制監(jiān)督手段外，另一個(gè)有效方法就是激勵(lì)，所以財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)情況，從深層次看也就是財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的配套運(yùn)用情況。

　　二、目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的主要模式

　　1.“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式。“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看做是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的具體內(nèi)容。

　　2.“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式。“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。其特點(diǎn)是：子公司具有相對(duì)獨(dú)立性，在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，以及在財(cái)務(wù)收支、費(fèi)用開支等方而均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主。

　　3.“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制模式。“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制旨在以集團(tuán)營運(yùn)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，對(duì)某些子公司實(shí)行集權(quán)，對(duì)某些子公司實(shí)行分權(quán)。

　　三、影響集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的因素

　　1.集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來支撐。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵(lì)子公司開拓市場(chǎng)，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握，而對(duì)資金運(yùn)營方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴(kuò)大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。

　　2.集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。一般來講，控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，財(cái)務(wù)控制采用相對(duì)分權(quán)的模式，母公司通過強(qiáng)化對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核和監(jiān)督職能加強(qiáng)控制；職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，母公司將經(jīng)營管理權(quán)高度集中起來，對(duì)子公司實(shí)行較嚴(yán)格的控制，其財(cái)務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

　　3.母子公司的緊密程度及子公司的重要程度。在集團(tuán)內(nèi)部，母公司處于主導(dǎo)地位，按照緊密程度的不同，而采取不同的財(cái)務(wù)控制手段。對(duì)核心層的成員企業(yè)，采用行政控制手段，直接委派經(jīng)理層，對(duì)其經(jīng)營和財(cái)務(wù)進(jìn)行全面直接的控制；對(duì)緊密層、半緊密層的成員企業(yè)，主要通過委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控；對(duì)松散層成員企業(yè)，母公司只是通過約定的契約或合同來限制其行為不得損害集團(tuán)整體利益，對(duì)其的財(cái)務(wù)控制也是通過章程、制度、契約來實(shí)現(xiàn)的。

　　除了上面幾個(gè)主要因素以外，還有其他因素也對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響，如企業(yè)集團(tuán)的類型、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、集團(tuán)內(nèi)部的信息支持水平等。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1] 白萬綱.集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控[M].北京：中國發(fā)展出版社，2008.

　　[2] 劉菁.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社 2007.