在激烈的商業(yè)競爭中，成本領先助力企業(yè)凸顯優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理如同角逐中的殺手锏。

　　如何使企業(yè)的成本更具競爭力，是當前擺在每一位企業(yè)家面前的重要課題。然而，眾多管理者在成本管理的思想層次上存在相當的差異，因而其指導實踐的過程和成果迥然不同。

　　非戰(zhàn)略層面的成本管理技能是企業(yè)管理者的必備素質，而戰(zhàn)略層面的成本管理技能則是成本管理的更高境界。實務中，有些企業(yè)一方面整天忙于節(jié)省一張紙一支筆、緊控差旅費、削減員工薪資福利等，而另一方面放任廢品率居高不下、工作效率低下、供應商管理薄弱等，在筆者看來這是典型的舍本逐末的做法，這樣的成本管理太初級，對企業(yè)會有很多負面影響。提升管理者成本管理的意識水平是當務之急。誰先在戰(zhàn)略成本管理方面拔得頭籌，誰就將領先于競爭對手。當今眾多世界百強企業(yè)之所以能夠取得并保持堅不可摧的市場地位，其高超的戰(zhàn)略成本管理功不可沒。

　　與非戰(zhàn)略成本管理對比

　　從戰(zhàn)略層面來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。

　　戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理，就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。其與非戰(zhàn)略層面成本管理的對比如表1所示。

　　戰(zhàn)略成本分析框架

　　利用不同的分析方法及手段，可以把握戰(zhàn)略成本管控的具體操作路徑。

　　一、價值鏈分析

　　每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，即所謂的價值鏈（Value-chain）。

　　根據范圍大小價值鏈可分為行業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈。行業(yè)價值鏈是行業(yè)上下游企業(yè)相互聯系形成的一條貫穿行業(yè)終端產品價值形成和增值全過程的鏈條。任何一個企業(yè)均位于相關行業(yè)價值鏈中的某一段。同一企業(yè)也可以是多個行業(yè)價值鏈的某一段，例如石油化工企業(yè)，其產品是基礎的工業(yè)原料，所以是眾多行業(yè)價值鏈的源頭。企業(yè)價值鏈則是企業(yè)內部各項作業(yè)活動相互聯系形成的一條貫穿企業(yè)產品價值形成和增值全過程的鏈條（見表2）。

　　每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益（效率）。企業(yè)要根據其戰(zhàn)略目標進行價值作業(yè)之間的權衡、取舍，調整價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關系，以決定價值鏈的結構性成本。如果企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手，就具有戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中，往往要突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度進行分析，通過協(xié)調和利用上、下游價值鏈的共同進步以降低終端產品成本，或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。諾基亞公司就是很好的例子，借助其行業(yè)的領導地位通過對所處行業(yè)價值鏈的整合和控制，以取得無可比擬的成本優(yōu)勢，進而強化了其市場競爭力。

　　二、成本動因分析

　　作業(yè)要消耗資源產生成本，成本動因是引起成本發(fā)生的關鍵原因。如搬運貨物這項作業(yè)，要消耗人力，要用到工具（如叉車）等，該作業(yè)比較明顯的成本動因有貨物數量、重量、體積以及搬運距離等。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的，與企業(yè)具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的，如規(guī)模、范圍、技術、經驗、產品線、產品構造、全面質量管理等。戰(zhàn)略成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的范圍局限（企業(yè)內部）和成本要素局限（產品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動因又可分為結構性成本動因（Structural Cost Driver）和執(zhí)行性成本動因（Execution Cost Driver）兩大類。

　　結構性成本動因，是指與企業(yè)基礎經濟結構相關的成本驅動因素，通常包括：1.規(guī)模，即在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；2.范圍，指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業(yè)務范圍有關，后者與規(guī)模相關；3.經驗，指從事各項業(yè)務曾經的經驗積累；4.技術，指企業(yè)在價值鏈的每一步作業(yè)中所采用的技術處理方式；5.產品線廣度，即所提供的產品或服務的種類數。結構性成本動因分析最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，選擇的業(yè)務與過去積累的經驗相關程度的高低，采用什么技術以及產品線的廣度等，這些選擇能夠決定企業(yè)的“結構性成本”。根據其屬性，結構性成本動因分析無疑是企業(yè)在經濟結構層面的戰(zhàn)略選擇。

　　執(zhí)行性成本動因，是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)相關的成本驅動因素，通常包括：勞動生產率、全面質量管理、產能利用率、工廠布局、產品構造（設計）、供應商和客戶的聯系等。執(zhí)行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業(yè)基礎經濟結構既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高各種生產執(zhí)行性因素的能動性、效率，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化，以降低價值鏈總成本。

　　服從企業(yè)整體戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略成本管理不是孤立存在的，它服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，當企業(yè)采用不同戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略成本管理要根據企業(yè)戰(zhàn)略進行設計和調整，不能僵化地進行管理。表4列示了在不同的企業(yè)戰(zhàn)略下，戰(zhàn)略成本管理的實施重點及調整要點。

　　需要注意的是，戰(zhàn)略成本管理的水平和效果最終是由組織和人的能力決定的，超過組織和人的能力邊界的戰(zhàn)略成本管理將不能達到預定成果。舉例來說，通過整合價值鏈的上下游或擴大企業(yè)業(yè)務范圍和產品線，這種方式理論上可以使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，但如果整合超出了企業(yè)的掌控能力，反而會導致混亂和成本升高。實踐中，這樣的失敗案例不在少數。