【摘要】管理會計在公司治理中發(fā)揮著極其重要的作用。本文圍繞公司治理,通過對管理會計目標、內容和方法三個方面的創(chuàng)新,公司治理與管理會計信息相結合,從而實現完善公司治理的目標。

　　一、管理會計在公司治理中的重要性

　　1.增強董事會有效性和對股東責任的履行。在公司治理實務中,董事會成員必須在推動公司的發(fā)展中成為積極地參與者和重大決策的制定者,而這種參與在很大程度上依賴有效的管理會計信息。

　　2.對其他利益相關者的責任。公司是利益主體的總和,因此公司的目標不應只是股東利益最大化,還要考慮其他利益相關者的利益。而對企業(yè)其他利益相關者利益的維護,同樣也離不了可靠、豐富的管理會計信息的支持。

　　3.對公司管理層的業(yè)績評價。對公司管理層的業(yè)績評估主要在于對它們自身活動有效性的評估,而不是判斷公司日常業(yè)務決策的有效性,因而這種評估往往不是以公司的經營成果和財務狀況作為出發(fā)點,而是通過管理會計提供的信息進行評估。

　　二、圍繞公司治理需要,拓展管理會計目標

　　我們認為,管理會計的最終目標是提高企業(yè)的競爭能力和盈利能力。與公司治理相適應,管理會計的目標是為實現公司治理與公司管理提供多方面的相關信息。其具體目標如下。

　　1.向公司利益相關者提供相關信息。在這個領域內,有三個方面特別值得關注:一是未來預測信息。相對于財務會計報告反映企業(yè)過去的財務狀況、經營成果及現金流量等狀況,未來預測信息對利益相關者進行經濟決策的相關性更大。二是非財務信息,非財務信息有助于對企業(yè)深層次的了解和評價,同時也有助于預測企業(yè)的未來。三是社會責任信息,包括對債權人、職工、消費者、供應商、政府、社區(qū)和公眾等方方面面責任的履行情況,都需要適當披露。

　　2.輔助和審核管理決策。盡管這是管理會計的傳統職能,但要從體現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要和在長期經營中最佳使用經濟資源的要求重新認識。

　　3.服務于內部控制、快捷準確的信息傳遞和反饋機制。這里所言的內部控制包括兩個層次,一是適應公司治理的需要,對執(zhí)行董事的控制。二是作為公司管理的重要形式,執(zhí)行董事對公司日常運作的控制。

　　4.建立激勵機制,為業(yè)績考評和確定報酬方案提供依據。包括對董事會、監(jiān)事會、總經理、各責任中心及其各類員工不同層次的評價和激勵。

　　5.為企業(yè)經營創(chuàng)新和組織制度創(chuàng)新提供信息支持?，F代企業(yè)中的管理信息網絡很大程度上就是以數字形式表現出來的會計系統。會計已成為公司治理結構中不可或缺的組成部分,公司內外部的利益相關者只有根據會計信息了解并監(jiān)督企業(yè)管理活動,進而做出相關決策。管理會計應該為企業(yè)的經營創(chuàng)新提供一些信息資料,以供其參考進行創(chuàng)新方面的經營決策。

　　三、圍繞公司治理,改進管理會計方法

　　管理會計目標決定了管理會計方法的基本方向,而管理會計方法的質量又將制約管理會計目標的構造。當前管理會計方法體系存在的兩個主要缺陷是:(1)對公司治理方面的手段薄弱,這也在一定程度上影響了公司高層對管理會計的重視。(2)管理會計方法之間多半是簡單堆積,缺乏系統整合。

　　要想在公司治理方面最大化的實現管理會計的作用,必須對管理會計創(chuàng)造新的方法或對傳統方法實施改造,以適應公司治理的下列要求:(1)對公司價值的評估。(2)內部會計和審計控制。(3)執(zhí)行董事業(yè)績責任的制定。(4)股東和其他利益相關者的利益保障信息披露。(5)各個管理層次的業(yè)績評價和激勵補償系統的設計等等。

　　實現公司管理職能的各種管理會計方法,主要是滿足內部決策與控制、實現最佳資源配置的需要。這類方法也同樣要不斷地推陳出新,尤其是要在管理會計活動中貫徹戰(zhàn)略管理的指導思想。

　　1.責任中心的擴展。責任中心的最高層次將不再是各分公司或事業(yè)部,而是繼續(xù)往上擴展到經理層、董事會、股東。責任中心是一個權、責、利、效相結合的內部單位。在公司治理中,股東、董事會、經理層是內部公司治理結構的核心。股東、董事會、經理層的可控權利是不同的,不能簡單地按照成本中心、利潤中心和投資中心等類型進行分類。股東作為企業(yè)的所有者,把企業(yè)委托給董事會,并不直接參與公司決策和控制。董事會是公司內部的最高權利機關,是一種決策中心;經理層是執(zhí)行具體的經營管理的機構,是一種經營中心,對他們的考核指標也需要根據可控性原則進行設計。

　　2.責任預算的擴展和報酬計劃的制定。責任預算是責任考核所依據的標準,報酬計劃是根據考核結果進行獎懲的依據。責任考核是責任會計的靈魂,要搞好責任考核,必須預先明確考核標準和獎懲標準,因此責任預算和計劃的重要性可見一般。在不同的治理模式下,公司治理的總目標不同,因而責任預算的總目標也不相同,為此計量的具體指標也應有所差異。報酬計劃應與責任預算同時制定,若等考核結果出來再制定報酬計劃則無法產生激勵約束作用,卻極易逃避責任,是一種對即得利益的分配行為。

　　四、圍繞公司治理,對管理會計內容的創(chuàng)新

　　與公司治理相適應,傳統的管理會計將被賦予新的內容。管理會計的內容應該作相應的增加,主要包括如下幾點。

　　1.為股東控制權的配置和行使提供決策信息。股東通過股東大會行使其控制權,股東大會是公司治理的最高權利機構,對公司的重大事項做出決定。所以股東必須對公司的經營和財務狀況有足夠的了解,才能對公司經營方針、投資計劃、預決算方案發(fā)表意見。因此在管理會計系統中,應該增加為股東提供投資決策方案的評價、全面預算的編制等內容。

　　2.為董事會控制權的配置提供決策信息。董事會在公司治理結構中居于核心地位。董事會接受股東大會的委托對公司行使控制權和決策權,包括選聘和激勵主要經理人員;向全體股東負責并報告公司的經營狀況;進行公司戰(zhàn)略決策包括公司發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的評價與分析;履行監(jiān)督職責,評價經理層業(yè)績和公司業(yè)績,監(jiān)督預算控制體系的運作等。為此董事會必須對公司進行一系列的制度安排。

　　3.為經理層控制權的配置和行使提供決策信息。在公司治理結構的末端是公司的執(zhí)行機構——經理層,其職責是接受董事會的委托、執(zhí)行董事會做出的決策并負責公司的日常管理。這一部分內容是管理會計在公司管理中的運用,也是公司治理與公司管理的交叉部分。