【摘要】煤炭企業(yè)在生存發(fā)展過程中，外有同業(yè)競爭和經(jīng)濟(jì)波動等不利因素制約，內(nèi)有采場不斷延伸和改善員工福利待遇的壓力，要在激烈的市場競爭中求得生存并不斷發(fā)展，唯一的出路就是不斷降低成本，而成本的降低離不開健全的成本考核制度。因此，建立健全成本考核制度是煤炭企業(yè)降低成本的有效保障。

　　【關(guān)鍵詞】成本考核；制度；保障

　　一、建立成本考核制度應(yīng)遵循的原則

　　1、成本效益原則。企業(yè)的任何行為都要講求經(jīng)濟(jì)效益，建立成本考核制度也不例外，增加一項(xiàng)管理工作就要花費(fèi)一定的人力或物力，付出一定的代價，這種代價不應(yīng)超過建立這項(xiàng)控制制度所能節(jié)約的成本。成本效益原則在很大程度上決定了進(jìn)行成本控制與考核只能在成本發(fā)生的重要領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素來進(jìn)行控制，而不對所有的成本項(xiàng)目都進(jìn)行周密的控制與考核。成本效益原則反對那些不計(jì)工本和華而不實(shí)的煩瑣手續(xù)，其最終經(jīng)濟(jì)效果不大，甚至得不償失。不符合成本效益原則的考核制度是沒有生命力的，是不可能持久的。

　　2、因地制宜原則。因地制宜原則要求在制定考核制度時要分別設(shè)計(jì)，要適合本企業(yè)的特點(diǎn)和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不能生搬硬套別人的做法。一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制的方法都不盡相同，所以在制定考核制度時要考慮本企業(yè)所處的發(fā)展階段以及未來的發(fā)展方向。煤炭企業(yè)的成本考核應(yīng)充分考慮煤炭企業(yè)的特點(diǎn)，針對煤炭企業(yè)成本構(gòu)成，如材料費(fèi)、人工費(fèi)、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等，按適合本企業(yè)特點(diǎn)的原則，在選擇控制和考核方法時區(qū)別對待。

　　3、全員參與原則。企業(yè)的任何活動都會發(fā)生成本，任何成本都是人的某種作業(yè)的結(jié)果，只能由參與這些活動的人來控制，只有企業(yè)的全體員工都參與成本控制，才能取得控制成本的效果。在建立考核制度時要讓全體員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況，廣泛征求員工的意見，鼓勵員工積極參與政策的制定。當(dāng)一個人真正參與了政策的制定，其會在心理上感覺介入了該項(xiàng)工作，并愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，積極性與主動性也會隨之提高。成本的降低是企業(yè)全體員工的共同任務(wù)，只有通過全體員工協(xié)調(diào)一致的努力才能實(shí)現(xiàn)。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)推動原則。成本的考核涉及企業(yè)的全體員工，嚴(yán)格的考核并不是一件令人愉快的事情，因此必須由企業(yè)的高層來推動。考核制度能否認(rèn)真地執(zhí)行取決于企業(yè)高層是不是全力支持，降低成本的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)的高層是不是有堅(jiān)定的信心和決心，成本控制能否真正取得效果取決于企業(yè)的高層是不是具有腳踏實(shí)地和實(shí)事求是的精神。

　　二、成本考核制度體系的建立

　　1、組織系統(tǒng)。設(shè)立相應(yīng)的考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)成本考核的各項(xiàng)工作，建立與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的成本控制系統(tǒng)，按照企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)合理地劃分責(zé)任中心。目標(biāo)總成本可劃分為若干個子目標(biāo)，分別落實(shí)到各部門并為其制定可控成本目標(biāo)，各部門的子目標(biāo)可根據(jù)實(shí)際情況劃分更小的目標(biāo)，指定其下一級部門去完成。在劃分責(zé)任中心的同時必須使各責(zé)任中心明確應(yīng)該完成的目標(biāo)、所負(fù)的責(zé)任和控制的范圍。

　　2、信息系統(tǒng)。成本考核離不開企業(yè)的責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)，責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。責(zé)任預(yù)算要按照各責(zé)任中心來進(jìn)行編制，并下達(dá)給有關(guān)的人員，由他們來控制自己的活動。實(shí)際發(fā)生的成本要按照責(zé)任中心來歸集分類，并與預(yù)算的口徑保持一致。在進(jìn)行核算時，共同費(fèi)用要按責(zé)任歸屬合理分配，盡量減少責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。期末應(yīng)用時編制業(yè)績考核報告，比較預(yù)算和實(shí)際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任的歸屬。另外，要實(shí)行例外報告制度，對預(yù)算中未考慮到的事項(xiàng)和重大的超支事項(xiàng)應(yīng)及時向上級報告，以便于及時作出決策。

　　3、考核制度。第一，規(guī)定代表責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺度，如煤炭產(chǎn)量、可控成本、灰分等；第二，規(guī)定目標(biāo)尺度的唯一解釋方法，作為考核的標(biāo)準(zhǔn)必須作出正式的、唯一的解釋；第三，規(guī)定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量方法，如共同費(fèi)用如何進(jìn)行分配，使用歷史成本還是市場價格計(jì)量等，都應(yīng)當(dāng)加以明確規(guī)定；第四，規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，如使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，預(yù)算編制時所使用的系數(shù)等；第五，規(guī)定業(yè)績考核報告的內(nèi)容、時間、詳細(xì)程度等。將以上內(nèi)容以文件的形式規(guī)范下來，形成企業(yè)的考核制度。

　　4、獎勵制度。這是維持考核系統(tǒng)長期有效運(yùn)行的重要因素。對員工的考核要實(shí)事求是，要有客觀、準(zhǔn)確、適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，減少個人偏見及主觀性。規(guī)定明確的獎懲辦法，讓員工了解業(yè)績好壞與獎罰的關(guān)系，可以引導(dǎo)員工自覺地約束自己的行為去取得更好的業(yè)績，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體控制目標(biāo)強(qiáng)有力的手段。

　　三、成本考核制度的實(shí)施

　　1、考核目標(biāo)的制定。首先，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略提出考核年度應(yīng)當(dāng)完成的總體目標(biāo)，企業(yè)總體目標(biāo)的提出應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)當(dāng)前所處的市場環(huán)境，注意協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。在兩個部門的目標(biāo)相背離時，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行協(xié)調(diào)并作出正確的決策。其次，由企業(yè)的會計(jì)部門根據(jù)總體目標(biāo)測算應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)成本。按目標(biāo)成本屬性進(jìn)一步劃分為可控成本與不可控成本，將可控成本按責(zé)任歸屬分別劃分到各責(zé)任中心。最后，由考核部門會同相關(guān)職能部門提出明確的考核辦法，明確各責(zé)任中心的任務(wù)，做到每個目標(biāo)都要有明確的責(zé)任中心和責(zé)任人。

　　2、考核目標(biāo)的分解落實(shí)。責(zé)任成本的分解是一個自上而下、自下而上及各部門之間反復(fù)協(xié)調(diào)的過程。在分解過程中有時會遇到責(zé)任中心認(rèn)為目標(biāo)無法完成的情況，這就要求考核部門及有關(guān)職能部門充分了解責(zé)任中心的情況，幫助責(zé)任中心充分挖掘潛力，提出可行性的建議，并將責(zé)任中心的實(shí)際情況及時向上級報告以便于考核目標(biāo)不斷完善，使考核目標(biāo)更加客觀。設(shè)立的目標(biāo)成本在反復(fù)調(diào)研完善后，就可將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解，落實(shí)到有關(guān)的責(zé)任中心。

　　3、組織核算編制業(yè)績報告。責(zé)任成本的核算是通過企業(yè)的責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)來完成的，核算系統(tǒng)要做到結(jié)果真實(shí)可靠、反映及時、便于分析。業(yè)績報告的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面：實(shí)際成本的資料，反映“完成了多少”；控制目標(biāo)的資料，反映“應(yīng)該完成多少”，兩者之間的差異和原因，反映“完成得好不好，是誰的責(zé)任”。

　　4、差異分析。差異分析可以根據(jù)責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)提供的核算資料來進(jìn)行，在分析時應(yīng)當(dāng)注意價差和量差的區(qū)別，將重大的差異作出詳盡的分析，以此作為例外進(jìn)行管理。差異的產(chǎn)生有執(zhí)行人的原因，也有目標(biāo)制定不合理的原因，還有可能是實(shí)際成本核算的問題。各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)定期或不定期召開成本分析會議，分析差異產(chǎn)生的真正原因，明確責(zé)任，找出解決問題的方法，充分挖掘降低成本的潛力。只有通過調(diào)查研究，才能找出具體原因，并有針對性地采取行動。

　　5、獎懲、糾偏。得到考核結(jié)果不表示考核任務(wù)已經(jīng)完成，還需要通過獎懲的手段達(dá)到糾正偏差的目的。實(shí)施獎懲是考核制度有效實(shí)施的重要手段。獎勵應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，獎勵的對象必須是為成本節(jié)支作出貢獻(xiàn)的人；第二，避免獎勵僥幸取得好成績的人；第三，獎勵政策應(yīng)前后一致；第四，要讓員工了解做出怎樣的業(yè)績會得到怎樣的獎勵。懲罰應(yīng)注意幾點(diǎn)：第一，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定責(zé)任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力；第二，進(jìn)行懲罰事先應(yīng)有警告；第三，懲罰要一視同仁，前后一致。

　　糾正偏差是成本考核的根本目的，也是各責(zé)任中心主管人員的主要職責(zé)。責(zé)任單位的主管人員應(yīng)通過調(diào)查研究找出成本超支的具體原因，并有針對性地采取糾正措施。成本指標(biāo)具有很強(qiáng)的綜合性，無論哪一環(huán)節(jié)或哪一部門工作出了差錯都會引起成本失控，因此，糾正偏差的措施必須與其他管理職能結(jié)合在一起才能發(fā)揮作用，包括計(jì)劃、組織、人事等。糾正偏差的重要原則是采取行動。由于管理過程的復(fù)雜性和人們認(rèn)識上的局限性，糾正行動不一定都能達(dá)到預(yù)期的效果，有的會出現(xiàn)新的偏差，這要求我們不斷采取行動進(jìn)行糾偏，達(dá)到成本降低的最終目標(biāo)。