【引言】 庫存控制一直是企業(yè)管理所要解決的一個問題，隨著企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)影響的日益擴(kuò)大，從供應(yīng)鏈的角度來研究庫存控制已經(jīng)成為一個熱點(diǎn)。研究供應(yīng)臉上的庫存管理，就是要研究如何按照需求合理的降低整個供應(yīng)鏈上的需求量，獲得最優(yōu)的訂貨策略，合理配置企業(yè)資源，達(dá)到最低占用資金和取得最大收益的目的。下面以惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建為例進(jìn)行分析。

　　【關(guān)鍵字】供應(yīng)鏈 庫存管理 安全庫存

　　【相關(guān)理論】

　　1、供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷售，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

　　2、供應(yīng)鏈管理：是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目 標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Qulity）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Plac e）——即“6R”， 并使總成本最小。

　　3、供應(yīng)鏈庫存管理：供應(yīng)鏈管理下的庫存管理的目標(biāo)服從于整條供應(yīng)鏈的目標(biāo)，通過對整條供應(yīng)鏈上的庫存進(jìn)行計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，將各階段庫存控制在最小限度，從而削減庫存管理成本，減少資源閑置與浪費(fèi)，使供應(yīng)鏈上的整體庫存降至最低。

　　【案例分析】 惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建

　　1. 惠普公司及臺式打印機(jī)概況

　　惠普公司成立于1939年?；萜张_式機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升（1990年達(dá)到600000臺，銷售額達(dá)4億美元），庫存的增長也緊隨其后。在實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后，這種情況得到改善。

　　DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。

　　2. 存在的問題

  惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點(diǎn)分布110個國家，而其總產(chǎn)品超過22 000類。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化（Factory Localization）?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準(zhǔn)時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標(biāo)安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。

  零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時補(bǔ)充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。

 需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。

 占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性也是一個主要難點(diǎn)。

　　3. 任務(wù)

　　減少庫存和同時提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司管理的重點(diǎn)，并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機(jī)器閑置時間。
企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。

　　4. 解決方案

  供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計的供應(yīng)鏈如圖4-16所示。

 在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和總機(jī)裝配（FAT，F(xiàn)inal Assembly And Test）。

  PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進(jìn)行相關(guān)的測試；FAT過程中，電動機(jī)、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進(jìn)行（延遲策略），實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為分銷中心本地化（DC -Localization）。并且在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情?況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機(jī)總裝廠對分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量（預(yù)測銷售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，服務(wù)水平。通過改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。