在美國，“風險檢測公式”是企業(yè)領導者評估經(jīng)營風險、決策機構擴張速度與組織競爭力強弱的一種方式，通過它可以充分認清企業(yè)所承擔的風險達到了什么程度，安全、警惕還是危機。

　　風險檢測公式將企業(yè)風險分為3種進行具體測試，即：成長風險測試、企業(yè)文化風險測試和信息管理風險測試。

　　成長風險測試

　　企業(yè)高速成長就會受到外界人才的仰慕和投資商的青睞。為了達到這個目的，企業(yè)家無不制定唯發(fā)展是瞻的經(jīng)營策略以及宏大的銷售與利潤目標。對于完成目標的部屬贊賞有加，相反則冷眼相對，這樣一味的追求成長必然產生壓力。如果管理得體，這種壓力可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和革新力。但是，它也會產生意想不到的風險——部屬常常因為怕完不成指標而影響在公司的報酬與前程，他們往往不惜一切代價獲得成功，即使所作所為有悖于職業(yè)道德準則。

　　美國CUC國際會員俱樂部因為長期向會員提供如家用電器、旅行、餐飲等各種生活消費折扣而大受歡迎，公司業(yè)績持續(xù)增長，在華爾街股票市場上被一致看好。然而，正當公司領導們沉浸在成功的喜悅中時，外界突然披露該公司的驕人業(yè)績是虛假的。原來，其下屬22個業(yè)務部門的員工集體篡改了公司帳目，編造出了年稅前收入5億美元的謊言。這些編造者在接受調查時坦白，他們是迫于業(yè)績提升的壓力才這么做的。

　　對于這項測試可以采取自問方式：1、資金市場是否對企業(yè)的業(yè)績成長報有很高的期望。2、下屬是否在沒有動用公司更多資源的情況下取得了突出的業(yè)績。3、業(yè)績收入在下屬薪酬中的比例是否增加過快；如果答案是肯定的，則需記上較高的分值。

　　第二種與成長有關的經(jīng)營風險來源于企業(yè)內部機構擴展的速度。在企業(yè)蓬勃發(fā)展時期，部門員工、生產設備、分銷渠道都需要增加，如果沒有經(jīng)過充分的計劃和分配，則整個企業(yè)擴展的支撐架構都會出現(xiàn)“過載”的現(xiàn)象，從而會以犧牲產品質量為代價來換取表面的擴張業(yè)績。

　　當計算這一風險分值時，企業(yè)領導者需要分析：企業(yè)是否有足夠的能力去投資新的資源與技術來支持過快的擴張。對于美國運通公司而言，答案當然是不。在1987年，公司領導層宣布除了繼續(xù)擴展運通卡的經(jīng)營范圍之外，又新推出了一種叫作OPTIMA的信用卡，該卡能夠使客戶更長時間的透支。這項新業(yè)務一經(jīng)推出就取得了很好的推廣效果，獲得了客戶的廣泛歡迎。但是運通公司卻對逾期不付款所產生的壞帳估計不足，結果損失超過了1.5億美元。

　　團隊中缺乏經(jīng)驗的新員工所占比例過高構成了企業(yè)成長過程中的第三個風險。新員工過多，企業(yè)領導者往往降低了人員素質的要求。所造成的影響是缺乏必要業(yè)務知識和經(jīng)驗的新員工將錯誤的商業(yè)信息傳達給團隊內部的成員，由此引起的損失是企業(yè)無法彌補的。

　　以NORDSTROM時裝連鎖店的教訓為例，該公司在1980至1990年代，在全美國迅速擴張，聘請了數(shù)十位新經(jīng)理來填補職位空缺。NORDSTORM公司以對待員工大方而著稱，于是，為了提升單位時間的銷售額來獲得公司嘉獎，一些新任部門經(jīng)理威脅下屬編造不實的工作時間記錄，這種做法最終被政府發(fā)覺，肇事者受到了嚴懲，而企業(yè)的公眾形象也受到了很大的損害。

　　企業(yè)文化風險測試

　　企業(yè)不承擔任何風險就無法永續(xù)發(fā)展，因為承擔必要的風險是企業(yè)組織創(chuàng)造力和革新力的源泉。但是，暫時的成功往往會使企業(yè)領導者失去理智，盲目自信，不惜以公司的全部資產與聲譽做賭注，向客戶做出根本不可能實現(xiàn)的承諾。

　　銀行家信托公司成立之初是一家傳統(tǒng)的商業(yè)銀行。1990年，該銀行管理層決定將業(yè)務重心轉向風險投資，到1993年底，這種轉型看起來非常成功，年營業(yè)額超過了47億美元。然而，1995年，幾家大客戶（包括著名的寶潔公司）投訴銀行家公司沒有如實地報告真實的投資風險，其結果導致了2.5億美元的罰款與賠償，整個銀行家公司的高層人員被迫集體辭職。

　　另一個由于企業(yè)文化所產生的風險與信息傳遞有直接關系，尤其是向高層傳遞的信息。成功企業(yè)的領導者往往會自覺不自覺地養(yǎng)成一種習慣：不再愿意聽壞消息，只希望周圍的人都能夠與他共同分享成功的喜悅，增強彼此的信心。而那些直言企業(yè)所存在的困難、潛在的危機的人則被嘲笑為缺乏勇氣的無能者。 在一個“老板清楚一切”的企業(yè)里，員工們通常學會把嘴閉上，對企業(yè)危機沉默是金。

　　結果如何呢？ 以KMART超級市場為例，前任CEO約瑟夫。 安東尼以“愛聽好事”而出名，公司的基層經(jīng)理們都不敢向他通報業(yè)務中存在的問題，即使在其對手沃爾瑪超市迅速趕超他們的時候。而沃爾瑪?shù)倪^人之處就在于它鼓勵自己的員工說真話，因此可以在第一時間發(fā)現(xiàn)并解決所發(fā)生的問題。最終，1995年安東尼被董事會趕下臺。相同的教訓在IBM、通用汽車公司都曾發(fā)生過，不斷印證著這些產業(yè)巨子是如何走下神壇的。

　　最后一個與企業(yè)文化有關的風險來自于企業(yè)內部的競爭壓力。在許多組織中，領導者相信通過競爭可以提高企業(yè)的生產力，選擇最優(yōu)秀的人才。但是如果員工被這種競爭壓力壓得喘不過氣來，終日里覺得危機四伏的話，就可能產生難以預料的負面影響。其中最普遍的就是，同事之間不再共同分享信息。畢竟，如果你掌握一些競爭對手所不知道的情報，為什么要放棄這種優(yōu)勢呢？

　　計算這方面的風險分數(shù)，企業(yè)領導者應該考慮企業(yè)是如何檢討自己的經(jīng)營決策的，員工們是如何評價自己的業(yè)績表現(xiàn)的？是與其他人相比，還是與自己相比，如果答案是前者，那么在這個方面就應該打高分。

　　信息管理風險測試

　　企業(yè)在高速成長過程中，各種信息的復雜性不斷增加，傳遞速度也明顯加快，這一突然的變化使企業(yè)內原有的信息管理系統(tǒng)不堪重負，經(jīng)營風險接踵而至。

　　人民空運公司，曾經(jīng)是美國一家很有特色的航空公司，她因為推出一種只向乘客提供必須品的經(jīng)濟航班而大受歡迎。隨著業(yè)務的發(fā)展，業(yè)務量迅速達到了基本信息管理系統(tǒng)極限，但這并沒有引起企業(yè)的領導者的重視，設法調整人力、更新設備。5年過后，人民航空公司已經(jīng)無法精確分析出單位距離的飛行成本、載客量，也無法制定出合理的價格使公司獲得利潤，被迫倒閉。

　　決定此類風險的程度，企業(yè)領導者應該在頭腦中有一個粗略的計算，一年前，企業(yè)內部的信息系統(tǒng)傳遞的速度、數(shù)量以及復雜性如何？與過去相比是否增長了很多？這些答案也許并不精確，但是它們卻可以給你一個重要的提示：經(jīng)營風險是高還是低。

　　企業(yè)內部的各種分析報表通常是企業(yè)防范內部風險的一種方式，它可以對企業(yè)資金回流，銷售業(yè)績，定單積壓以及產品和服務質量等問題起到“預警”的作用。然而，當企業(yè)業(yè)績不斷增長的時候，企業(yè)領導者往往對分析報表一帶而過。這其中有兩個原因：首先，企業(yè)內部的報表系統(tǒng)變得過時和不完備，不能適應企業(yè)發(fā)展的需求。第二個原因與人性有關，如果一切都運轉良好，利潤節(jié)節(jié)高升，那么有哪個企業(yè)老總愿意埋頭在一大堆枯燥乏味的數(shù)據(jù)中給自己挑毛病呢？如果你上一次看業(yè)績分析報告的時間是一個月以前，或者對于業(yè)績報告的遲遲未到而無動于衷的話，就不要猶豫給自己打一個高分了。

　　最后一個與信息管理有關的風險壓力來自于企業(yè)決策權的分散。當企業(yè)迅速膨脹后，部門公司的經(jīng)理往往被授予極大的決策自主權。而企業(yè)高層領導則只過問關于資源分配、目標設定、業(yè)績評估等宏觀問題。當然，決策權下放自有其好處，這樣可以使部門經(jīng)理以最快的速度回應市場需求，并能夠激發(fā)經(jīng)理人的工作能動性和成就感。但是，各部門經(jīng)理往往缺少整個企業(yè)決策的全局觀，分權的組織之間各自為政，無法建立起資源共享的暢通渠道，這有可能導致他們的行動給企業(yè)帶來無法承受的風險。

　　企業(yè)能夠不斷成長，永續(xù)發(fā)展是每一位領導者的理想，風險檢測公式并不能降低企業(yè)內部存在的風險，但可以提供有益的提示，根據(jù)這些提示領導者可以采取有效措施來確保企業(yè)獲得成功。因此，當你正為不斷取得的業(yè)績而歡欣鼓舞的同時，不要忘了，接下來的一件事就是傾聽：注意，風險來了。