歷史回顧

　　地方國際公司（指以國際承包工程和對外勞務(wù)輸出為主業(yè)的省、市國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司）是我國改革開放的產(chǎn)物，多半成立于上個世紀(jì)80年代初期，其前身多半是當(dāng)時的省市外經(jīng)辦或外經(jīng)局。國家最初批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)范圍是：國際工程承包，承擔(dān)國家對外援助項目，對外勞務(wù)輸出和在國外舉辦獨資或合資企業(yè)；后來又增加了進(jìn)出口貿(mào)易?？梢哉f，地方國際公司是在改革開放中，按照國家“走出去”的戰(zhàn)略方針進(jìn)入國際市場，參與競爭，謀取生路的。

　　當(dāng)時在各省市只有地方國際公司才有在國外開展工程承包、勞務(wù)輸出和開辦企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，地方上的其他企業(yè)要開展上述業(yè)務(wù)，只能發(fā)中央或地方國際公司的名義來進(jìn)行。這就決定了地方國際公司在成立的時候是帶有窗口性質(zhì)和行業(yè)壟斷性質(zhì)的外經(jīng)公司。因此，在計劃經(jīng)濟體制下，不少國內(nèi)企業(yè)，特別是專業(yè)工程公司是有求于地方國際公司的，希望借助地方國際公司的牌子和幫助在國外開展業(yè)務(wù)。

　　地方國際公司的創(chuàng)業(yè)很艱難。一是沒有足夠的資本金，政府撥給的鋪底資金很少。二是沒有設(shè)施，國內(nèi)沒有自己的辦公處所，國外沒有施工機械。三是沒有現(xiàn)成的隊伍，更沒有熟悉國際工程承包的技術(shù)人員和管理人員。四是沒有管理基礎(chǔ)，更談不上管理經(jīng)驗。五是沒有市場，全靠自己開拓。

　　總之，當(dāng)時地方國際公司幾乎一無所有，有的只是一個經(jīng)營權(quán)和國家的政策扶持。二十年來，地方國際公司通過拼搏得以生存發(fā)展。與創(chuàng)業(yè)時相比，現(xiàn)在的地方國際公司已經(jīng)有了一定的規(guī)模和實力，有的還成了上市公司。特別是在上個世紀(jì)的80年代中期到90年代中期，可以說是地方公司的輝煌時期。在這一時期，地方國際公司在國際承包工程和勞務(wù)輸出上的合同額和營業(yè)額在全國占有相當(dāng)大的比重。

　　主要問題

　　隨著改革開放的深入發(fā)展、國內(nèi)市場經(jīng)濟體制的逐步完善和國際市場環(huán)境的變化，計劃經(jīng)濟體制下誕生的地方國際公司自身所存在的問題逐漸凸現(xiàn)，同時又無力應(yīng)對其他方面的嚴(yán)酷挑戰(zhàn)。內(nèi)外兩方面的因素使大多數(shù)地方國際公司近些年來業(yè)務(wù)發(fā)展遲緩，業(yè)績下降，特別是在承包工程上出現(xiàn)業(yè)務(wù)萎縮，甚至有的公司經(jīng)營困難，保持了較好發(fā)展勢頭的地方國際公司只是少數(shù)。論及地方國際公司現(xiàn)在面對的問題主要有以下幾個方面：

　　一、實施承包工程的能力較差，不得不依靠窗口作用來保持或提高承包工程的營業(yè)額。

　　由于地方國際公司的“先天不足”，因而實施承包工程的能力較差。首先，只能承攬技術(shù)含量較低的普通工程，沒有能力涉及技術(shù)含量較高的項目。其次，自營能力有限，即使普通的工程項目，靠自己的力量經(jīng)營和管理時，無法同時開啟數(shù)個項目，而且項目規(guī)模稍大，自己組織實施就顯得困難。受上述能力的限制，而又為了保持和增加合同額和營業(yè)額，地方國際公司在承攬項目時往往非常盲目，只要是規(guī)模不大且技術(shù)難度不高，什么項目都想涉足，甚至去同營業(yè)所在國的當(dāng)?shù)匦」靖偁幮№椖?，為此而開罪了當(dāng)?shù)氐男」竞蜕鐣浾?。另一方面，不得不仍然依靠同國?nèi)專業(yè)工程公司的合作來實施承攬到的大部分工程。

　　在與國內(nèi)專業(yè)工程公司的合作上，地方國際公司基本采取兩種方式：

　　一是雙方出資，但項目的經(jīng)營管理全部由國內(nèi)專業(yè)工程公司負(fù)責(zé)。

　　二是將項目全部轉(zhuǎn)包給國內(nèi)專業(yè)工程公司，地方國際公司只收取一個牌子費（其實，這種方式是違背工程合同和FIDIC合同條件的）。

　　對于第一種合作方式，雙方合作得好的不多。在項目實施過程中，雙方往往發(fā)生矛盾，矛盾又往往由國外引申到國內(nèi)。由于共同出資、一方管理的方式引起的矛盾太多，所以地方國際公司在后來更多地把合作方式放在全轉(zhuǎn)包上，以為這樣既省事又穩(wěn)妥?？墒遣粩喟l(fā)生的案例證明，收牌子費并不是萬無一失，項目一旦出了問題，一切風(fēng)險首先落在地方國際公司身上。

　　然而地方國際公司由于對工程的自營能力差或技術(shù)力量不足，明知風(fēng)險很大，但迫于無奈，在大多數(shù)工程項目上仍采取這種合作方式，而且牌子費越收越低。另外，地方國際公司通過賣牌子的合作方式把國內(nèi)有對外經(jīng)營權(quán)的工程公司帶到國外，最終在營業(yè)所在國成為競爭對手，加劇了中國公司之間的無序競爭。

　　即使是依靠同國內(nèi)專業(yè)工程公司的合作來實施施工工程項目，許多地方國際公司承包工程的合同額和營業(yè)額也是少的可憐，可以說是作坊式的經(jīng)營規(guī)模，難以樹立起有實力的國際承包商的形象，而且，難以取得較好的經(jīng)濟效益。

　　二、在空前激烈的競爭中，錯誤地采取過低標(biāo)價策略。

　　盡管地方國際公司只能參與那些技術(shù)含量低的普通工程項目的競爭，但在上個世紀(jì)的80年代甚至到90年代的前期，我國外經(jīng)公司進(jìn)入的國際承包市場卻是西方國家工程公司的傳統(tǒng)市場，所以地方國際公司面臨的競爭對手主要是為數(shù)不多的西方國家工程公司。當(dāng)時我們的標(biāo)價雖然低，但也只是略低于西方國家工程公司長期維持的市場價格水平，所以實施項目的時候，仍有較大的利潤余地?？墒?，現(xiàn)在情況不同了。首先，競爭對手及其數(shù)量有了重大的變化。其次，標(biāo)價越競爭越低。

　　長期以來，地方國際公司所參與的項目基本上沒有多大的變化，仍然是技術(shù)含量低的普通工程，但這些項目的主要競爭對手一般不再是西方國家的承包公司（這些公司大多已退出了中小型普通項目的競爭），而是眾多的獲得了對外經(jīng)營權(quán)的中國專業(yè)工程公司和營業(yè)所在國的當(dāng)?shù)毓尽⑴c競爭的主體發(fā)生了根本性的變化，而且數(shù)量激增。

　　近年來，我國獲得外經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)的公司越來越多，至今已近2000家。其中有許多是國內(nèi)實力雄厚的專業(yè)工程公司，其資金、技術(shù)、人力資源和現(xiàn)場施工組織是地方國際公司無法比擬的，地方國際公司具有的暫時優(yōu)勢，只不過是熟悉國際工程承包動作的商務(wù)人才和在國外占有的一席市場。從發(fā)展外經(jīng)事業(yè)的大局來說，把那些有競爭力的專業(yè)工程公司引向國際市場無疑是正確的，但同時也給地方國際公司帶來了沖擊。一個戲劇性的變化是，十幾年前，國內(nèi)專業(yè)工程公司還主動找地方國際公司合作，而現(xiàn)在卻是地方國際公司行業(yè)主動找國內(nèi)行業(yè)工程公司合作。這種改變表明地方國際公司行業(yè)壟斷作用的削弱和同國內(nèi)專業(yè)工程公司在國際市場進(jìn)行競爭的必然。

　　營業(yè)所在國的當(dāng)?shù)毓臼且恢д卺绕鸬母偁幜α?。近二十年來，發(fā)展中國家都在扶持本國的民族工業(yè)，這一政策也使當(dāng)?shù)爻邪镜靡园l(fā)展、壯大，而且它們在參與某些國際承包工程項目的競爭中，獲得了很大的市場份額，迫使一些在此經(jīng)營多年的外國公司在投票時不得不同它們結(jié)為聯(lián)合體，甚至有的干脆退出這個市場。

　　競爭對手的改變和數(shù)量的增加，使競爭空前激烈。許多參與競爭的公司，特別是中國公司，把工程項目報價越壓越低，甚至遠(yuǎn)低于業(yè)主的投資預(yù)算和標(biāo)底，其工程單價也遠(yuǎn)低于以往公認(rèn)的市場價格。這種情況使西方國家承包公司望而生畏，在抱怨的同時，它們無奈地退出項目的競爭，或者也被迫壓低標(biāo)價參加投標(biāo)。

　　對于這種無序的競爭，許多地方國際公司也是積極的參與者，而且往往以過低標(biāo)價來獲取項目。這里說的過低標(biāo)價不是根據(jù)合理的估算來決定的，而是盲目地、大幅度地降價，特別是在需要投入大量施工機械的項目上，以減少必須的施工機械的項目上，以減少必須的施工機械數(shù)量來降低標(biāo)價。對于這些以過低標(biāo)價獲取的項目，地方國際公司只好把不賠錢的希望寄托在施工管理和向業(yè)主索賠上?？墒鞘芙?jīng)營管理水平的限制，工程施工中降低成本的愿望往往得不到實現(xiàn)，而且過低標(biāo)價本身就增加了項目經(jīng)營管理的困難。僅拿施工機械來說，投標(biāo)時往往考慮的數(shù)量不足，但為了降低成本，在實際投入時又再次壓縮投入的數(shù)量或者選用價格低廉但質(zhì)量差、效率低的產(chǎn)品，造成工期拖延，為了趕工期，半途又不得不增加大量的施工機械，這無疑導(dǎo)致成本的增加。以過低標(biāo)價競標(biāo)，大量消耗了公司的資金和人力資源。如果遇到一兩個虧損嚴(yán)重的項目，會使公司幾年翻不過身，甚至?xí)压颈迫虢^境。當(dāng)然，還有對公司聲譽的損害，以至于向業(yè)主索賠，索賠工期容易，索賠資金又談何容易！除了根據(jù)調(diào)價公式得來的調(diào)價款外，又有多少索賠成功的例子？

　　在某一個項目上，出于開拓市場的需要或其他的目的，采取過低標(biāo)價的策略是完全可以的。但在大部分或全部項目上，都以過低標(biāo)價來競標(biāo)，特別是在經(jīng)營管理水平不高的情況下，必然自食苦果，也失去了經(jīng)營的目的和意義。當(dāng)然地方國際公司以過低標(biāo)價競標(biāo)，也可以說是迫于無奈，因為只有拿到了項目，才有合同額、營業(yè)額，才能獲得銀行貸款。這是自身實施工程能力較差的必然結(jié)果。

　　三、管理薄弱，決策失誤過多。

　　地方國際公司的業(yè)務(wù)是多元化的，就其主業(yè)國際承包工程而言，業(yè)務(wù)運作的本身是復(fù)雜的其業(yè)務(wù)跨越的地域空間也很大。這一切給管理造成了很大的難度，再加上外經(jīng)業(yè)務(wù)是一個新的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的管理模式和經(jīng)驗可借鑒，盡管地方國際公司一直在探索建立一套有效的管理體系，但總體來看，地方國際公司的管理仍很薄弱，主要表現(xiàn)為：

　　1、管理粗放。

　　在許多業(yè)務(wù)中如項目的投標(biāo)、工程的施工準(zhǔn)備、施工的組織和各項管理，沒有建立起適宜、有效的工作程序、工作規(guī)范。管理制度也多半是粗線條的，原則性多，可操作性少，在執(zhí)行中隨意性很大。甚至許多工程項目的施工沒有施工組織設(shè)計，沒有施工預(yù)算。由于管理松弛和沒有目標(biāo)責(zé)任，項目往往前期準(zhǔn)備不足，進(jìn)度拖延，后期又不計成本地趕工期。凡此種種導(dǎo)致了一個怪現(xiàn)象，即標(biāo)價是低的，工程項目卻是在高成本下運作。對于設(shè)在國外的貿(mào)易公司和投資企業(yè)，管理得也是相當(dāng)粗，甚至失控，貨款和投資打了水漂是常有的事。

　　2、已有的管理制度缺乏系統(tǒng)性和完善性，無法形成體系。而且，在管理制度之間經(jīng)常相互發(fā)生矛盾。

　　3、缺乏約束性。

　　已有的管理制度得不到嚴(yán)格的執(zhí)行，形同虛設(shè)。有些國內(nèi)的分公司和駐外機構(gòu)、項目組，各自為政，自行其是，特別是在財務(wù)的管理上尤為嚴(yán)重。

　　管理薄弱不但使許多業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)處于混亂狀態(tài)，而且必然增加經(jīng)營成本，降低利潤。特別是決策程序的不完善和決策管理的薄弱往往在不同的管理層都有決策失誤的發(fā)生，有的是頻繁發(fā)生和重復(fù)發(fā)生，使“學(xué)費”支出不斷。而重大的決策失誤往往使地方國際公司的經(jīng)營處于不穩(wěn)定狀況，甚至大起大落。決策失誤累計造成的經(jīng)濟損失很大，有的公司少則數(shù)千萬元，多則上億元，有的重大失誤使公司處于十分困難的境地。如果沒有過多的失誤，如果加強一下管理，許多地方國際公司自有資產(chǎn)的積累會比現(xiàn)在好得多。

　　四、資金困難，負(fù)債沉重，經(jīng)濟效益微薄。

　　長期以來，由于資本金不足，地方國際公司開展承包工程業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)所需的資金，基本上靠銀行貸款，其債務(wù)負(fù)擔(dān)一直很沉重，對經(jīng)濟效益的提高和獎金循環(huán)形成了巨大壓力，成為困擾地方國際公司發(fā)展的一個突出問題。1998年僵外經(jīng)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率平均為75.43%，這一財務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)計來源是包括中央外經(jīng)企業(yè)的，單就地方國際公司而言，其資產(chǎn)負(fù)債率的平均數(shù)恐怕要高于這一數(shù)字，如果再考慮到許多地方國際公司多年來的壞帳，實際上這一指標(biāo)是不容樂觀的，要遠(yuǎn)高于公布的平均值。

　　財政部公布的統(tǒng)計數(shù)字還表明全國外經(jīng)企業(yè)的資產(chǎn)利潤率和凈資產(chǎn)利潤率從上世紀(jì)90年代初開始就處于下降趨勢，到了1998年資產(chǎn)利潤率平均為1.30%，凈資產(chǎn)利潤率平均為4.44%.地方國際公司的實際情況也并不會比上述指標(biāo)高。

　　上述財務(wù)指標(biāo)雖然不是衡量企業(yè)財務(wù)狀況的全部指標(biāo)，但可以肯定有相當(dāng)多的地方國際公司的財務(wù)狀況并不好，經(jīng)濟效益不高，利潤微薄，有的甚至是連年虧損。這種狀況使凈資產(chǎn)的積累十分緩慢，難以實現(xiàn)資金的良性循環(huán)，也秀難談到公司會有很好的發(fā)展前景。

　　造成利潤微薄的原因很多。過高的負(fù)債率只是其中之一。其他原因，諸如前面說的承包工程的實施能力差、標(biāo)價過低、管理薄弱、決策失誤和下面要說到的人才缺乏等，都會直接削弱地方國際公司的贏利能力，造成經(jīng)濟效益的低下。因此，利潤微薄，是多種因素綜合的結(jié)果。

　　五、不但人才嚴(yán)重缺乏，而且人才開始流失。

　　地方國際公司在其發(fā)展過程中一直被人才缺乏的問題所困擾。近二十年來，地方國際公司付出了沉重學(xué)費培養(yǎng)出來一批業(yè)務(wù)骨干。因此，不能說沒有人才，也不能說沒有建立起人才隊伍。但是，人才數(shù)量仍是嚴(yán)重不足，其整體素質(zhì)也未盡如人意。

　　就國際工程承包來說，它不僅僅是個施工組織、管理和技術(shù)問題，而且還涉及到金融、法律、勞工、貿(mào)易、海關(guān)、稅務(wù)等一系列問題。要處理好上述種種業(yè)務(wù)問題，除了需要技術(shù)和管理的能力外，還要熟知國際商務(wù)和承包工程的國際慣例，當(dāng)然也包括FIDIC合同條件。

　　因此，開展國際承包工程業(yè)務(wù)，需要多種人才，包括投標(biāo)人才、工程技術(shù)人才、商務(wù)人才、財務(wù)管理人才、機械管理人才和外語人才。在諸多人才中，更需要的是既有專業(yè)知識又懂管理、外語，還有一定組織領(lǐng)導(dǎo)能力的復(fù)合型人才。但地方國際公司的上述人才在數(shù)量上遠(yuǎn)不能支撐目前承包工程的需要，而且這些人才的培養(yǎng)，特別是復(fù)合型人才的培養(yǎng)，不是一朝一夕就能成就的，它需要幾年的時間并且要付出一定的學(xué)費。

　　這種狀況使地方國際公司的領(lǐng)導(dǎo)層都有這樣的難處：沒有項目發(fā)愁，有了項目更發(fā)愁。前者愁的是沒有業(yè)務(wù)，后者愁的是沒有人力資源保障，特別是現(xiàn)有的國內(nèi)人員中沒有合適的人選擔(dān)任項目經(jīng)理。而項目經(jīng)理太重要了，項目的成敗在很大程度上依賴于項目經(jīng)理。項目經(jīng)理必須是復(fù)合型人才，這種人才的缺乏可以說是地方國際公司在人才上的最嚴(yán)重問題。

　　地方國際公司在承包工程上缺乏人才，其表現(xiàn)只不過是尤為突出，在開展其他業(yè)務(wù)或創(chuàng)辦其他產(chǎn)業(yè)上，同樣也是缺乏人才。

　　人才的缺乏只是人才問題的一個方面，另一方面是人才開始流失。流失的人才之所以離開地方國際公司，有的是想在學(xué)業(yè)上深造，有的是希望有更高的薪水待遇，有的是看重新單位給予自己的發(fā)展空間和舞臺，也有的是無法再忍受接二連三地長期出國。他們的理由和追求是無可厚非的，但對地方國際公司來說，他們的流失無疑是在人才問題上雪上加霜。

　　對策

　　要解決地方國際公司面對的這些問題，從根本上提高競爭能力和贏利能力，必須完善公司治理機制、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和策略、加強管理體系的建設(shè)，這是搞好公司經(jīng)營管理的基石。但在具體措施上至少應(yīng)該包括以下六個方面：

　　一、開展股份制改造，建立起有效的公司治理機制。

　　計劃經(jīng)濟體制下產(chǎn)生的國有企業(yè)的最大弊端，就是誰都對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而實際上誰又都不負(fù)責(zé)，經(jīng)營的好壞，似乎全憑經(jīng)營者的良心?，F(xiàn)在仍為國有企業(yè)的地方國際公司也不例外。而且由于其前身是政府的外經(jīng)機構(gòu)，所以政府機構(gòu)原有的一些官僚作風(fēng)也或多或少地在地方國際公司留有痕跡。因此，將地方國際公司的單一國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)槎嘣a(chǎn)權(quán)的股份制發(fā)行勢在必行。沒有這種改造，眾對經(jīng)營好地方國際公司是沒有信心的。

　　在股份制改造上，既要有公司員工持股，又要爭取其他法人如企業(yè)、銀行和基金組織的入股。如有可能，應(yīng)盡量說服有關(guān)銀行，將其一部分債務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞荨Ｔ诠煞葜聘脑旌?，地方國際公司的資產(chǎn)負(fù)債率將有所降低，這對改善財務(wù)狀況，緩解經(jīng)營壓力是有益的。

　　在股份制改造的同時，要建立并完善公司治理機制。公司治理機制的內(nèi)涵應(yīng)包含以下方面：

　　首先，建立法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)定股東、董事會和經(jīng)營者之間的關(guān)系，規(guī)范董事會的構(gòu)成、功能、職責(zé)和工作程序，并明確股東和董事會對經(jīng)營管理層的監(jiān)督、考核和獎勵的制度。

　　其次，要制定良好的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。

　　第三，建立良好的內(nèi)部決策系統(tǒng)和責(zé)任追究制度，建立良好的激勵和約束機制。

　　第四，建立有效的員工培訓(xùn)制度，并確保員工，特別是出國工作的員工得到良好的培訓(xùn)。

　　第五，建立良好的企業(yè)文化，增強凝聚力，提高員工的敬業(yè)精神。

　　地方國際公司實現(xiàn)股份制改造，不能換湯不換藥，只把股份制當(dāng)成一個牌子。只有在公司治理機制真正建立起來并得以實施的時候，地方國際公司的改革才能顯出成效，其各級經(jīng)營管理層才會真正負(fù)起對股東和公司的責(zé)任，克服不惜代價以過低標(biāo)價競標(biāo)和不計成本的傾向，把追求最大經(jīng)濟效益作為最根本的目的。

　　二、在承包工程上向經(jīng)營管理型和專業(yè)化發(fā)展，提高實施工程項目的能力。

　　地方國際公司目前擁有兩大優(yōu)勢。一是在國外有了一定的市場并對市場情況

　　熟悉。二是有熟悉國際承包工程動作的商務(wù)人才。所以，地方國際公司盡管面臨著許多困難，但仍要把承包工程作為主業(yè)發(fā)展下去，輕易的放棄是不明智的。

　　但是，地方國際公司應(yīng)該逐步改變在承包工程上的經(jīng)營模式，不能再把賣牌子作為實施承包工程的主要手段，把自己繼續(xù)定位在窗口型公司上，而應(yīng)向經(jīng)營管理型的模式發(fā)展。

　　所謂經(jīng)營管理型，就是對承包的工程立足于自己經(jīng)營管理。具體說，就是在工程實施上要直接承擔(dān)全面責(zé)任，從資金的籌措、施工機械的提供、施工技術(shù)方案的確定、施工進(jìn)度計劃的制定到質(zhì)量和成本的控制等，都不得靠承包商自己運籌和操作。要達(dá)到這一目標(biāo)，除了要有資金上的保障外，重要的是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍和技術(shù)隊伍。因此，向經(jīng)營管理型發(fā)展，就是向名副其實的承包工程實體發(fā)展。

　　向經(jīng)營管理型發(fā)展，并不排斥工程項目的分包。在合同允許的范圍內(nèi)分包出部分工程，可以減少在資金、設(shè)備和人力方面的投入，但這與把全部工程轉(zhuǎn)包出去，只收取牌子費是完全不同的。

　　向經(jīng)營管理型發(fā)展，也并不意味著地方國際公司非要像國內(nèi)工程公司一樣常年擁有一支工程齊全、十分龐大的施工隊伍。其施工隊伍可以通過以下兩種方法來解決：

　　一是以國際上通常采取的勞務(wù)分包形式將工程的人工費分包給國內(nèi)公司或營業(yè)所在國的當(dāng)?shù)毓?，借用他們的施工隊伍?/p>

　　二是在項目的所在國建立自己的項目施工隊伍，少數(shù)業(yè)務(wù)骨干從國內(nèi)派出，其大量人員在營業(yè)所在國按照當(dāng)?shù)貏趧臃ǖ囊?guī)定來雇傭。從國內(nèi)派出的人員可在國內(nèi)招聘，視工期情況，按照國家勞動法簽訂定期的勞動合同；也可從國內(nèi)專業(yè)工程公司以支付勞務(wù)費的方式借用?？傊胤絿H公司要改變用人觀念，在用人上要盡可能多地聘用營業(yè)所在國的技術(shù)人員和管理人員。這不但會受到營業(yè)所在國政府的歡迎，而且能大大降低人員費用，這就是我們通常所講的公司當(dāng)?shù)鼗?，除了觀念上的轉(zhuǎn)變外，我方派出人員還應(yīng)具有較好的外語水平并且善于同當(dāng)?shù)毓蛦T共事。

　　所謂專業(yè)化就是在工程承包上要向某些工程領(lǐng)域發(fā)展，擁有承包某些工程的專業(yè)特長。一個承包工程公司不可能具有什么專業(yè)工程都能實話的能力，“萬金油”性質(zhì)的公司，咨詢和業(yè)主是不大信任的，在資格審查中，其獲得的專業(yè)資質(zhì)分?jǐn)?shù)也不高。

　　地方國際公司根據(jù)以往實施工程的經(jīng)驗和自身的技術(shù)能力，確定自己的專業(yè)發(fā)展方向。在確定專業(yè)發(fā)展方向之后，在計劃地配置配套的施工機械，建立相應(yīng)的經(jīng)營管理隊伍和技術(shù)隊伍。具備了這些條件，就有能力去參與既符合自己的專業(yè)特長又有較高技術(shù)含量的工程項目的競爭，把這些工程項目作為自己承的主要目標(biāo)，逐漸減少以至于最終放棄以過低標(biāo)價對那些普通項目的無序競爭。

　　在工程承包上向經(jīng)營管理型和專業(yè)化方向發(fā)展，勢必會使地方國際公司增強競爭能力和實話工程的能力，提高經(jīng)濟效益，改變形象，也為將來承擔(dān)設(shè)計——建設(shè)——交鑰匙等項目的高級承包方式創(chuàng)造條件。當(dāng)然，在工程承包上向經(jīng)營管理型和專業(yè)化方向發(fā)展需要時間，但這是方向，有遠(yuǎn)見的地方國際公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該把它納入戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)之中。

　　三、在國內(nèi)開拓承包工程市場。

　　一般說來，外國的工程承包公司是先在國內(nèi)立足，然后再走出國門，并且在國內(nèi)外同時營業(yè)。而中國的地方國際公司從一開始就定位于在國外營業(yè)。隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中國成為一個很大的工程承包市場，但是在這個市場中很難看到地方國際公司的身影。其原因包括：

　　一是許多地方國際公司沒有在國內(nèi)做承包工程的意識；

　　二是地方國際公司在國內(nèi)要取得工程承包較高的資質(zhì)等級比較困難，因為地方國際公司在國外的業(yè)績并不為國內(nèi)有關(guān)部門所承認(rèn)。

　　地方國際公司應(yīng)該在國內(nèi)外兩條占線上同時開展工程承包業(yè)務(wù)，當(dāng)然要分清主次，以國外為主，國內(nèi)為輔。地方國際公司在國內(nèi)開展承包工程業(yè)務(wù)，不但能夠擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，形成一個新的利潤增長點，而且可以儲備人才和鍛煉隊伍。就后者來說，其好處有三點：

　　一是在國外工程項目少的時候，可以將一時富余的人員用到國內(nèi)工程項目上。

　　二是可以把連續(xù)多年在國外工作的人員輪換到國內(nèi)項目上工作，避免由于長期出國帶來的一系列問題，這對留住人才，防止人才流失是重要的。

　　三是把缺乏工程管理和工程施工初中經(jīng)驗的人員放到國內(nèi)項目上實習(xí)、鍛煉，作為培訓(xùn)的一種方式。

　　四、在發(fā)展承包工程和勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)的同時，確立并發(fā)展其他支撐性產(chǎn)業(yè)，以增強抵御風(fēng)險的能力。

　　除了以承包工程和勞務(wù)輸出作為支撐性產(chǎn)業(yè)外，現(xiàn)在的絕大多數(shù)地方國際公司缺乏其他產(chǎn)業(yè)的支持，缺乏抵御風(fēng)險的能力。因此從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略來說，除了承包工程和勞務(wù)輸出以外，確立并發(fā)展其他支撐性產(chǎn)業(yè)是十分必要的。這樣既可形成多個穩(wěn)固的利潤中心，提高經(jīng)濟效益，增強抵御風(fēng)險的能力，又可使地方國際公司在整體上實現(xiàn)實業(yè)化，使之有堅實的基礎(chǔ)。

　　在投資其他產(chǎn)業(yè)的時候，要注意兩點：首先，在選擇項目的時候，一定要立足于自己的優(yōu)勢、特長和市場的需求，并經(jīng)過嚴(yán)密的論證，切不可輕率從事。其次，項目確定后一定要有得力的人來經(jīng)營管理。

　　五、下決心解決人才缺乏問題。

　　誰都知道，在競爭異常激烈的今天，怎么強調(diào)人才的重要性都不過分。其實，歷屆的地方國際公司領(lǐng)導(dǎo)人對人才的重要性不是沒有認(rèn)識，也不是沒有采取措施，可是地方國際公司的人才問題問題一直沒有得到解決甚至惡化，究其原因，就是沒有把建立一支數(shù)量足夠的高素質(zhì)人才隊伍納入戰(zhàn)略規(guī)劃之中，而僅是從解決眼前的業(yè)務(wù)急需出發(fā)，這必然使人才隊伍的建設(shè)缺乏長遠(yuǎn)的考慮，缺乏綜合的措施和持之以恒的努力。因此地方國際公司在解決人才問題上，既要著眼于目前業(yè)務(wù)的需要，更要著眼于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。從這一思想出發(fā)，在人才隊伍的建設(shè)上，應(yīng)注意以下幾個問題：

　　第一，要把建立人才隊伍納入戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出具的目標(biāo)、計劃和實話措施。把建立一支由工程項目經(jīng)理和駐外機構(gòu)經(jīng)理組成的經(jīng)理隊伍作為頭等大事來抓，因為，這支經(jīng)理隊伍是地方國際公司在承包工程上的中堅力量，他們的數(shù)量和素質(zhì)對承包工程業(yè)務(wù)的開展起著至關(guān)重要的作用。由于這支隊伍的人員素質(zhì)較高，如果用到其他業(yè)務(wù)上，一般也能很快勝任工作。還要強調(diào)的是，為了搞好人力資源的管理和人才隊伍的建設(shè)，必須加強從事或人力資源部門的力量，配備具有現(xiàn)代人力資源管理理念和知識的干部。

　　第二，在人才的招聘上要嚴(yán)格把關(guān)。

　　招聘時要進(jìn)行周密的組織，運用筆試、面試等方式，對應(yīng)聘人員進(jìn)行各方面的嚴(yán)格考核。為確保被招聘人員的質(zhì)量，由人事或人力資源部門牽頭成立一個考核小組是十分必要的。

　　第三，注重人才的培養(yǎng)。

　　對于有培養(yǎng)前途的人員，要提供給他們施展能力的舞臺，同時對他們的工作給予指導(dǎo)和監(jiān)督。而那些搞國際工程承包的人員，一定要盡早派往國外，以便在實際工作中提高業(yè)務(wù)能力，增長才干，根據(jù)其能力和才干以及工作經(jīng)驗賦予適當(dāng)?shù)穆氊?zé)，并逐步提升。一般來說，不宜突然把缺乏國外工作經(jīng)驗的人調(diào)至項目經(jīng)理的位置上。

　　第四，抓好公司員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

　　公司員工隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)與人才隊伍的狀況極有關(guān)系。只有通過抓好公司員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，才能促進(jìn)人才隊伍的建設(shè)和人才隊伍整體業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。外出參加各種專業(yè)培訓(xùn)班，甚至?xí)r間較長的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，是培訓(xùn)的一種方式。在公司內(nèi)部經(jīng)常舉辦業(yè)務(wù)講座、業(yè)務(wù)討論、包括對本公司某項業(yè)務(wù)或某項工作成功或失敗的分析討論，是培訓(xùn)的另一種方式。這一方式取得的效果往往比較好，因為通過交流和討論可以把從公司業(yè)務(wù)中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓(xùn)變?yōu)楣餐呢敻?，避免“學(xué)費”的重復(fù)支出。

　　此外，要創(chuàng)造條件在公司內(nèi)部形成自學(xué)學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)知識的學(xué)術(shù)風(fēng)氣。對員工實行業(yè)務(wù)培訓(xùn)后，就不會再把對國際承包工程業(yè)務(wù)一知半解甚至一無所知的人員派到國外工作。與其讓他們在國外到處摸索、碰壁，付出不應(yīng)付出的學(xué)費，不如加強在國內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓他們在出國前就明白到國外應(yīng)該怎樣處理業(yè)務(wù)。

　　第五，要有一定的人才儲備，不要怕養(yǎng)“閑人”。

　　儲備一定數(shù)量的人才，在眼前往往看不出作用，但在幾年以后它的重要作用就會顯現(xiàn)出來。

　　第六、留住人才。

　　通常說要用事業(yè)、待遇和感情留住人才，這無疑是正確的。但結(jié)合地方國際公司的業(yè)務(wù)特點，還應(yīng)解決好兩個問題，一是對派往國外工作的業(yè)務(wù)骨干不能用得太苦，不能連續(xù)五、六年甚至七、八年地讓他們長期出國，應(yīng)該考慮他們的家庭或婚姻等實際問題。這也可以說是屬于感情留人的范疇。二是要提高公司中層干部的素質(zhì)，這也是留住人才的重要條件。

　　六、以經(jīng)濟效益為中心，全面提高管理水平。

　　管理的目的是為了在序和有效率的工作，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，獲取較好的經(jīng)濟效益。

　　由于地方國際公司的管理比較薄弱，而且業(yè)務(wù)跨越的地域很大，這就埸需要加強管理。所以，地方國際公司在體制改革的同時，要下大力氣抓好管理。首先要樹立管理意識，特別是樹立經(jīng)營班子的管理意識，說經(jīng)營班子必須由企業(yè)家組成是不現(xiàn)實的，但至少經(jīng)營班子應(yīng)該有企業(yè)家的管理意識。不解決好這個問題，是談不上搞好管理的。

　　其次，組織熟悉業(yè)務(wù)并具有管理知識和經(jīng)驗的人，總結(jié)公司多年來的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定、修改和完善各項管理制度，建立起完善、系統(tǒng)的管理體系，使之適宜、充分和有效并不斷改進(jìn)。工程項目的管理是一個重點，另外，還要實行項目目標(biāo)責(zé)任制度，以保證工程的工期、質(zhì)量和利潤。在管理體系和制度的建設(shè)上，不妨把國際質(zhì)量管理體系即ISO9000作為一個基礎(chǔ)。盡管ISO9000是產(chǎn)品質(zhì)量方面的管理體系，但產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，對地方國際公司也是如此。因此，地方國際公司應(yīng)按照ISO9000的要求建立起質(zhì)量管理體系，這對促進(jìn)和加強地方國際公司的管理是極有好處的。何況ISO9000質(zhì)量管理體系與防止決策失誤和降低成本有著直接的聯(lián)系。在ISO9000質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，再進(jìn)而完善和加強其他方面的管理，如財務(wù)和成本的管理等。

　　最后，必須保證建立起來的管理體系能得到運行，各項管理制度得到執(zhí)行。讓人們拋棄原有的習(xí)慣做法去執(zhí)行管理體系和管理制度的要求，不是一件容易的事。為此，除了思想教育工作外，還必須采取強制措施。否則，管理體系只是空設(shè)，管理制度只是一紙空文，一切仍然依舊。

　　再有一點，與國內(nèi)外實力雄厚的承包工程公司相比，大多數(shù)地方國際公司現(xiàn)在仍是勢弱力薄，在承包工程上一時形成不了較大的規(guī)模，難以與它們抗衡、競爭。

　　在這種情況下，地方國際公司可以聯(lián)合起來。這種聯(lián)合可以是松散的協(xié)調(diào)式聯(lián)合體，在聯(lián)合體內(nèi)的地方國際公司一致對外。也可以是實體性的集團公司，參與的地方國際公司是該集團公司的子公司。還可以是地方國際公司之間的相互摻股，互成股東，利益相關(guān)。