在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)放緩的過程中，我們注意到跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢：除最?？吹降牟脝T和減薪等表面現(xiàn)象外，其他一些變化趨勢更值得關(guān)注，如組織結(jié)構(gòu)緊縮、從以區(qū)域性分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品線為主的縱向結(jié)構(gòu)等。在IBM、CISCO、Agilent等跨國企業(yè)，“組織垂直化整合”這個(gè)名詞已經(jīng)成為了使用頻率很高的詞匯。

　　那么，跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)垂直化整合的現(xiàn)象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結(jié)構(gòu)的變化是由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)而導(dǎo)致的。

　　一、組織結(jié)構(gòu)變化與經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)直接相關(guān)

　　組織結(jié)構(gòu)是用來達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段。組織的目標(biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。從根本上說，組織結(jié)構(gòu)的變化是緣于組織戰(zhàn)略的變化，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)又對組織戰(zhàn)略有非常大的影響。因此，組織結(jié)構(gòu)的變化與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)直接相關(guān)。

　　1.跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

　　組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，矩陣結(jié)構(gòu)為現(xiàn)今眾多大型組織和跨國企業(yè)所采用。尤其是產(chǎn)品部門化和區(qū)域部門化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式。區(qū)域分公司形成矩陣組織的橫向結(jié)構(gòu)，而產(chǎn)品事業(yè)部則形成矩陣組織的縱向結(jié)構(gòu)。

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢。然而，由于雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令統(tǒng)一性消除后，模糊性就大大增加了，容易導(dǎo)致混亂和沖突，使組織內(nèi)出現(xiàn)爭權(quán)奪利的傾向。在矩陣組織中，區(qū)域分公司和產(chǎn)品事業(yè)部之間的權(quán)利爭斗始終存在，而矩陣式組織也經(jīng)常在橫向與縱向間搖擺，時(shí)而偏重于以區(qū)域分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)，時(shí)而又強(qiáng)調(diào)垂直化，使組織向以產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。

　　2.組織結(jié)構(gòu)變化與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)系

　　正因?yàn)榫仃嚱M織結(jié)構(gòu)存在這種內(nèi)在的變動(dòng)因素，當(dāng)外界環(huán)境變化時(shí)，它就有調(diào)整的要求。至于為什么跨國企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期紛紛采取垂直化整合，轉(zhuǎn)向縱向?yàn)橹鞯慕M織結(jié)構(gòu)，是與他們的企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的。下面就從戰(zhàn)略的角度來分析一下矩陣式組織結(jié)構(gòu)的變化與經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)的關(guān)系。

　　首先，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　就大型組織而言，企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略主要有兩種類型，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須應(yīng)付動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。

　　在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化時(shí)，企業(yè)的銷售及利潤都會(huì)降低，為了減少虧損，要求企業(yè)作出快速反應(yīng)，控制成本，不至于在經(jīng)濟(jì)回暖前耗盡盈余而破產(chǎn)。在此時(shí)，如何有效地控制成本就成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。所以杜絕浪費(fèi)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷時(shí)往往成為企業(yè)的首選。

　　而當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨好時(shí)，市場購買力不斷增長，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產(chǎn)品和服務(wù)的要求也就更高，相對而言對價(jià)格的敏感度則較經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期有所降低。差異化戰(zhàn)略正是通過提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客信任，從而獲得更高的市場占有率。所以在經(jīng)濟(jì)環(huán)境看好時(shí)企業(yè)會(huì)更多地選擇產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

　　其次，組織結(jié)構(gòu)隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而變化。

　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于組織戰(zhàn)略。當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。組織結(jié)構(gòu)如不適應(yīng)組織戰(zhàn)略，不僅不能為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略提供有力的支持，還往往會(huì)成為戰(zhàn)略推行過程中的阻力。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之改變。至于怎么“變”，則服從戰(zhàn)略的要求。

　　橫向?yàn)橹鞯慕M織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)區(qū)域本地化，各地分公司相對縱向產(chǎn)品線經(jīng)理具有更大的權(quán)力。他們直接接觸到本地的客戶，了解當(dāng)?shù)乜蛻舻奶厥庑枨螅瑸榱粟A得定單和市場，滿足客戶不同的需求，他們更傾向于差別化的產(chǎn)品，特殊的售后服務(wù)和保證。顯然，以區(qū)域化占主導(dǎo)地位的橫向結(jié)構(gòu)組織會(huì)對企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略給予更多的支持。

　　相對而言，縱向?yàn)橹鞯慕M織結(jié)構(gòu)中企業(yè)的權(quán)力更多地集中在縱向的產(chǎn)品線經(jīng)理手中，他們更傾向于按照自己習(xí)慣的方式制定統(tǒng)一的規(guī)范、為所有用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，以便于集中化管理。這種方式雖然比較主觀，不夠民主，然而標(biāo)準(zhǔn)化而非差別化的產(chǎn)品和服務(wù)的確是控制成本的有效途徑。所以產(chǎn)品線占主導(dǎo)地位的縱向組織結(jié)構(gòu)更能保證成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

　　3.組織結(jié)構(gòu)的變化的規(guī)律

　　從上面的分析可以得出這樣的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的變化并非是盲目的，它是由組織內(nèi)外部環(huán)境共同決定的，矩陣式組織內(nèi)部的權(quán)力斗爭是引起組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在矛盾，組織外部環(huán)境的變化則是組織結(jié)構(gòu)變化的外在誘因。在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織有調(diào)整自身結(jié)構(gòu)以適應(yīng)外部環(huán)境的要求。經(jīng)濟(jì)周期的變動(dòng)就是這樣一個(gè)可以引起組織機(jī)構(gòu)變化的外在誘因。經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨好時(shí)，矩陣式組織趨向于區(qū)域分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化時(shí)，矩陣式組織則趨向于產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結(jié)構(gòu)。

　　因此，我們就可以理解為什么近兩年來世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑趨勢后，跨國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向縱向組織結(jié)構(gòu)。由于經(jīng)濟(jì)下滑，企業(yè)盈利能力下降，成本控制成為組織的首要問題，企業(yè)會(huì)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以加強(qiáng)成本控制，而組織結(jié)構(gòu)的垂直化整合正是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化而做的相應(yīng)調(diào)整。

　　認(rèn)識(shí)到矩陣組織的變化與經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)關(guān)系，我們可以更加主動(dòng)與靈活地應(yīng)對環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　二、跨國企業(yè)進(jìn)行組織垂直化調(diào)整的措施

　　如何根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)呢？下面以當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下跨國企業(yè)的垂直化整合為例來說明。

　　跨國企業(yè)這一輪組織垂直化調(diào)整的目的很明確，就是要削弱各橫向區(qū)域分公司的權(quán)力，而將權(quán)力集中在縱向的產(chǎn)品事業(yè)部手中。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，通常是從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

　　1.以產(chǎn)品線為主，重新確定組織框架。

　　以產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容為主線重新劃分部門，先按大的產(chǎn)品類別確定大的部門框架，再逐步進(jìn)行細(xì)化。為了避免部門過于細(xì)化，可事先規(guī)定一個(gè)合理的管理跨度，如每個(gè)經(jīng)理管理8 -10名員工。自上而下確定縱向經(jīng)理職位及人員安排，盡量安排企業(yè)總部人員擔(dān)任經(jīng)理職位。

　　員工直接向縱向產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，員工的業(yè)績評價(jià)、薪水和提升由縱向經(jīng)理決定。即使在矩陣組織這種具有雙重命令鏈的結(jié)構(gòu)中，員工也總是首先對其直接經(jīng)理負(fù)責(zé)，即可以確定員工的職責(zé)范圍、業(yè)績評價(jià)、工資及職位調(diào)整的經(jīng)理。所以在矩陣式結(jié)構(gòu)中的雙重的命令鏈其實(shí)效力并不相等，一條具有更實(shí)際的控制力，而另一條則相對是虛線，對員工的影響更多地表現(xiàn)為參考作用。在矩陣式結(jié)構(gòu)組織更傾向于橫向區(qū)域性為主時(shí)，員工的直接經(jīng)理往往是區(qū)域性的職能經(jīng)理。而在矩陣組織趨于縱向產(chǎn)品線為主時(shí)，則恰恰相反，員工的直接經(jīng)理變?yōu)榭v向產(chǎn)品線經(jīng)理。

　　2.削弱橫向組織權(quán)力。

　　取消專職區(qū)域經(jīng)理的職位，改為由當(dāng)?shù)厥聵I(yè)部經(jīng)理兼任，或?qū)⒃撀毼坏募墑e降為區(qū)域協(xié)調(diào)員，用于協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)胤謱俨煌块T員工的協(xié)作工作，同時(shí)負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)貦M向其他相關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)工作。

　　3.降低各區(qū)域員工在公司所占的比例。

　　將可以集中管理操作的工作從各區(qū)域分公司取消，在公司總部建立集中處理中心。對于不便于集中處理，而必須在當(dāng)?shù)靥幚淼臉I(yè)務(wù)，可以外包給專業(yè)的服務(wù)商。至于分公司人員減少的具體方法，主要依賴裁員和自然減員。如在裁員時(shí)加大分公司裁員的比例，而在分公司有自然減員時(shí)，該職位在分公司自然取消，而在公司總部招聘替補(bǔ)人員。

　　由于企業(yè)所在行業(yè)及目標(biāo)市場不同，企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略，何時(shí)實(shí)施組織水平化整合，何時(shí)實(shí)施垂直化整合都不盡相同。不過步驟和方法卻是大致相通的。

　　三、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問題

　　了解了組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系，就可以未雨綢繆，提前推行有計(jì)劃的組織調(diào)整以適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這時(shí)要注意以下問題：

　　1.避免組織過度橫向或縱向化

　　組織結(jié)構(gòu)如果過于橫向化，則區(qū)域分公司的權(quán)力過大。由于區(qū)域分公司員工和管理層直接面對顧客，傾向于用差別化的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求。這樣的方式固然能提高客戶滿意度，然而如果控制不當(dāng)，則容易滋生無原則滿足顧客，甚至?xí)p害到公司自身利益的情況。另外差別化的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)使生產(chǎn)和服務(wù)部門的工作量大幅增加，其解決辦法只能是招募更多的員工，所以過于橫向化的組織往往會(huì)使組織膨脹，運(yùn)營成本增加。

　　過于縱向化的組織結(jié)構(gòu)則容易滋生官僚作風(fēng)。縱向組織權(quán)力集中在縱向產(chǎn)品線經(jīng)理手中，由于遠(yuǎn)離最終客戶，不可能像本地員工一樣真正理解并體會(huì)客戶的需求，所以在決策時(shí)更傾向于集權(quán)式的決策，要求標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、服務(wù)及操作流程。這種全球整齊劃一的方式往往缺乏變通，有時(shí)候即使實(shí)際情況與規(guī)則并不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅容易挫傷一線員工的積極性，還會(huì)喪失難得的市場機(jī)會(huì)。

　　所以，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要注意，不要一昧地否定原有的組織形式，以至于矯枉過正，使組織機(jī)構(gòu)過于橫向化或縱向化。在以橫向?yàn)橹鞯慕M織結(jié)構(gòu)中加入縱向的牽制作用，在縱向化的組織中注意橫向的協(xié)調(diào)作用都是很重要的。

　　2.避免對環(huán)境的判斷失誤。

　　運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系，判斷外部環(huán)境的發(fā)展趨勢以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)，一定要注意避免判斷失誤。一旦錯(cuò)誤的預(yù)測導(dǎo)致錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，并開始實(shí)行不適當(dāng)?shù)慕M織變革，其影響和損失將是難以估計(jì)的。因?yàn)榇笮徒M織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員眾多，一旦組織向某一方向調(diào)整，由于慣性將很難掉頭，其影響往往要延續(xù)較長的一段時(shí)間。

　　以康柏對DEC的收購為例，為了進(jìn)入利潤更加豐厚的高端市場， 1998年初，康柏以96億美元收購DEC，結(jié)果卻是是災(zāi)難性的?？蛋孛黠@的消化不良，兩家公司的業(yè)務(wù)與組織架構(gòu)的整合進(jìn)展緩慢。僅僅六個(gè)月后，康柏公司宣布其收益只達(dá)到預(yù)期的一半，公司陷入重重危機(jī)。

　　3、組織重組應(yīng)避免過于頻繁。

　　朝令夕改往往會(huì)令員工無所適從，并產(chǎn)生恐慌情緒。頻繁的變動(dòng)往往令基層經(jīng)理和員工充滿迷惑，是繼續(xù)目前的工作還是觀望？這種情況下，員工的消極怠工不可避免。同時(shí)員工的這種盲目與恐慌的情緒也會(huì)傳遞給顧客，損害到顧客對公司品牌的忠誠度。

　　所以在決定組織調(diào)整時(shí)要有一個(gè)長期的目標(biāo)，避免過于頻繁的變動(dòng)，在較長時(shí)期內(nèi)保持一個(gè)相對合理的組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。

　　4.積極面對組織調(diào)整的阻力。

　　在組織重組中必然有一些人會(huì)從中獲得權(quán)力，而另一些人的原有的地位和權(quán)力則受到威脅，這其中甚至包括一些在組織中位居要職的高層管理人員。為了阻止組織的變革，他們甚至可能利用自己的身份和掌握的信息去影響員工、客戶、股東及其他相關(guān)人員，使他們加入反對者的陣營。

　　例如在惠普與康柏的合并案中，姑且不論雙方的是非曲直，但這樣一場雙方用盡方法以影響股東參與的大規(guī)模的對抗，的確使我們看到了組織中變動(dòng)的發(fā)起者可能面對的反對力量有多么強(qiáng)大。所以處理好組織變革時(shí)的阻力是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。通常對大多數(shù)員工來說，多渠道的有效的溝通就可以解除不必要的誤會(huì)和顧慮，阻力也會(huì)自然消失。對于少數(shù)有影響力的、在組織調(diào)整中喪失既得利益的管理者，則可能需要通過談判來解決。

　　5.處理好大環(huán)境與小環(huán)境的問題。

　　跨國企業(yè)面對的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境是全球性的，然而全球的經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不都是一致的。即使在全球經(jīng)濟(jì)低迷的今天，仍然有充滿活力的地區(qū)。比如中國，在全球經(jīng)濟(jì)下滑，出口壓力增大的情況下，依然保持了較高的經(jīng)濟(jì)增長率。對于這樣特殊的地區(qū)，如采取與其他地區(qū)同樣的措施，在組織縱向化的過程中削弱當(dāng)?shù)胤止镜臋?quán)力，則必然影響到企業(yè)在該地區(qū)市場的競爭力。

　　如何處理局部環(huán)境與全球環(huán)境不一致的問題呢？各個(gè)企業(yè)都在探索自己的方法。針對中國活躍的市場，阿爾卡特、匯豐、花旗等企業(yè)將其地區(qū)總部移到了中國，使中國成為企業(yè)權(quán)力相對集中的地區(qū)。即使在縱向化的組織機(jī)構(gòu)中，由于其眾多產(chǎn)品線的經(jīng)理身居中國，也能直接感受到中國市場的特點(diǎn)和客戶的需求。

　　還有些企業(yè)會(huì)采取區(qū)別對待的方式，允許一些特殊地區(qū)采取與公司整體不同的政策。比如在垂直化整合時(shí)考慮到中國市場的特殊性，特別準(zhǔn)許保留中國區(qū)總經(jīng)理的職位，使得公司的政策在中國市場有變通的可能。

　　我國加入世界貿(mào)易組織后，企業(yè)將面臨全球性的復(fù)雜競爭。目前，已有許多企業(yè)開始進(jìn)行全球化的布局，希望成長為具有國際競爭力的世界性企業(yè)。與比較發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，特別是跨國集團(tuán)相比，我國企業(yè)在技術(shù)和管理等方面還有很大差距。而借鑒跨國企業(yè)先進(jìn)的管理理念及方法，采用先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)形式，將我們的資源與勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力，是我國企業(yè)參與全球化競爭的有效途徑。