一、什么是運(yùn)營(yíng)杰出

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的進(jìn)程中，中外企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。制造商面臨激發(fā)需求并保持不斷增長(zhǎng)的巨大壓力；客戶不斷地要求更高的質(zhì)量、更好的服務(wù)和更低的成本。全球化使得他們?cè)诠?yīng)商不能滿足要求的時(shí)候能夠很容易地改變渠道關(guān)系。投資人同樣要懲罰那些不能保持持續(xù)增長(zhǎng)，不能提高盈利水平和不能獲得較高資本回報(bào)率的公司。企圖維持現(xiàn)狀的企業(yè)是肯定沒有出路的。

　　所謂運(yùn)營(yíng)杰出就是“始終如一地做好正確的事情”。這話聽起來簡(jiǎn)單，但采用運(yùn)營(yíng)杰出戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來說具有重要和深遠(yuǎn)的意義。運(yùn)營(yíng)杰出是管理哲學(xué)，需要企業(yè)不斷地內(nèi)?。╥ntrospection）、行動(dòng)（action）和改進(jìn)（improvement）。制定這樣的戰(zhàn)略并按照擬定的計(jì)劃腳踏實(shí)地的去做需要堅(jiān)強(qiáng)的毅力，但肯定能夠獲得巨大的回報(bào)。要在供應(yīng)鏈管理過程中實(shí)施這樣的戰(zhàn)略則需要一個(gè)全新的解決方案——抓住關(guān)鍵的商務(wù)問題，不斷地評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效和推動(dòng)持續(xù)的改進(jìn)。

　　1.內(nèi)省。在企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)框架內(nèi)確定什么是運(yùn)營(yíng)杰出狀態(tài)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是企業(yè)內(nèi)省。什么是企業(yè)要做的正確的事情？客戶要從他的供應(yīng)商那里獲得什么樣的價(jià)值？最重要的，是以什么樣的條件——訂單、成本、質(zhì)量、服務(wù)來獲得價(jià)值？還是所有這些條件一個(gè)也不能少？你如何才能知道自己做的好不好？要回答這些基本的問題，就必須弄清楚運(yùn)營(yíng)杰出的要害和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。不經(jīng)過基礎(chǔ)的內(nèi)省，公司的運(yùn)營(yíng)就會(huì)陷入混亂。

　　2.行動(dòng)。實(shí)施運(yùn)營(yíng)杰出戰(zhàn)略的公司是可信賴的伙伴。他們始終堅(jiān)守對(duì)客戶和供應(yīng)商履行承諾的使命。他們會(huì)迅速地在企業(yè)內(nèi)部并跨越企業(yè)邊界，沿著他們的價(jià)值鏈溝通生產(chǎn)計(jì)劃以保持所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)同步協(xié)調(diào)，保持對(duì)運(yùn)營(yíng)過程的即時(shí)監(jiān)測(cè)，并對(duì)發(fā)生的問題迅速做出反應(yīng)。你的客戶和供應(yīng)商能夠信賴你所提供的數(shù)據(jù)嗎？

　　3.持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)營(yíng)杰出是一個(gè)持續(xù)的過程。客戶將不斷改變他們所持有的運(yùn)營(yíng)杰出的精確定義。因?yàn)橛?jì)劃并不總能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，所以必須對(duì)其進(jìn)行必要的調(diào)整。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為將削弱哪怕是最好的計(jì)劃的效力。所以，要實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)杰出，就必須對(duì)現(xiàn)有的計(jì)劃進(jìn)行不斷地總體評(píng)價(jià)和持續(xù)地改進(jìn)。

　　二、運(yùn)營(yíng)杰出的供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由相互依賴的組織和過程構(gòu)建的復(fù)雜系統(tǒng)。這里所謂的過程不僅包括企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)過程，而且包括企業(yè)組織之間的互動(dòng)過程。工程、銷售、制造、采購和物流在創(chuàng)造產(chǎn)品和向客戶交付產(chǎn)品的過程中都扮演著重要的角色。其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有它自己的挑戰(zhàn)、目標(biāo)和行動(dòng)的最優(yōu)方案。協(xié)調(diào)這些常常相互沖突的行為并在總體上創(chuàng)建一個(gè)具有更高效能的系統(tǒng)，就成為杰出的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)所面臨的最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。

　　在供應(yīng)鏈中，對(duì)某個(gè)過程績(jī)效的評(píng)價(jià)可以用兩個(gè)特性指標(biāo)。一個(gè)是從質(zhì)量、成本、服務(wù)、可靠性、訂貨提前期等方面來評(píng)價(jià)產(chǎn)品的性能；一個(gè)是這個(gè)過程是如何對(duì)需求的變化和對(duì)沒有預(yù)見到的供應(yīng)鏈中斷事件做出反應(yīng)的?？蛻舢?dāng)然希望他所優(yōu)先選用的供應(yīng)商能夠始終如一地提供良好的效用，并適應(yīng)他們的每一個(gè)“靈機(jī)一動(dòng)”，而不管這個(gè)靈機(jī)一動(dòng)發(fā)生在訂貨周期的什么時(shí)候。

　　供應(yīng)鏈績(jī)效也可以用系統(tǒng)的平均績(jī)效和對(duì)變化的反應(yīng)能力來評(píng)價(jià)，但必須在端對(duì)端的基礎(chǔ)上。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)系統(tǒng)，所以“最薄弱”的環(huán)節(jié)和“反應(yīng)最慢”的過程決定了整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效水平。

　　供應(yīng)鏈績(jī)效還可以用各個(gè)環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)的程度來評(píng)價(jià)。一個(gè)很好的例子就是存貨與生產(chǎn)和即時(shí)需求的協(xié)調(diào)程度。

　　如今的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)而不是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。運(yùn)營(yíng)杰出的供應(yīng)鏈管理不僅意味著在每個(gè)環(huán)節(jié)或每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)杰出，而且意味著供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體的運(yùn)營(yíng)杰出。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定不僅必須關(guān)注企業(yè)組織內(nèi)部諸如制造、物流、銷售等單個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)，而且必須關(guān)注它們?cè)诠?yīng)鏈系統(tǒng)中的相互關(guān)系。

　　客戶與供應(yīng)鏈有許多接觸點(diǎn)，希望在所有的互動(dòng)界面上都能獲得非常好的產(chǎn)品質(zhì)量、較低的成本和高水平的服務(wù)。他們希望所有的供應(yīng)鏈過程同步運(yùn)行，具有無縫的信息流和平滑的物料流。任何一個(gè)組織的差錯(cuò)都可能導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的延遲交貨并使其失去可靠性。

　　三、對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)

　　供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SupplyChainCouncil）在2003年4月新版（6.0版）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型（SCOR）中推薦的供應(yīng)鏈績(jī)效關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)（KPI）共有13個(gè)。這些指標(biāo)從供應(yīng)鏈交貨的可靠性，供應(yīng)鏈的響應(yīng)性，供應(yīng)鏈的柔性，供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個(gè)方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　1.交貨能力（DeliveryPerformance）——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計(jì)劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。

　　2.訂貨滿足率（FillRate）——在收到訂單的24小時(shí)內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比。

　　3.訂貨提前期（OrderFulfillmentLeadTime）——從客戶放單到收到訂貨實(shí)際所需的平均時(shí)間。

　　4.訂單完全執(zhí)行率（PerfectOrderFulfillment）——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時(shí)，按質(zhì)，按量，具有完整的和準(zhǔn)確的單證，并且沒有產(chǎn)生貨損。

　　5.供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間（SupplyChainResponseTime）——供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)需求的非正?；蝻@著變化的響應(yīng)時(shí)間。

　　6、生產(chǎn)柔性（ProductionFlexibility）——對(duì)上游企業(yè)，達(dá)到所能承受的非計(jì)劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對(duì)下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。

　　7.供應(yīng)鏈管理總成本（TotalSupplyChainManagementCost）——供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本。

　　8.產(chǎn)品銷售成本（CostofGoodSold）——購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。

　　9.增值生產(chǎn)率（Value-AddedProductivity）——人均增值率，產(chǎn)品銷售總額，減去物料采購總成本，除以用工總?cè)藬?shù)。

　　10.擔(dān)保成本或退貨處理（WarrantyCostorReturnsProcessingCost）——物料、勞動(dòng)力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本。

　　11.可供應(yīng)存貨天數(shù)（InventoryDaysofSupply）——以計(jì)提超儲(chǔ)和過期損失之前的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的存貨總值。（原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他）×365天÷產(chǎn)品銷售成本。

　　12.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash-to-CashCycleTime）——存貨供應(yīng)天數(shù)，加上銷售未付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)。

　　13.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurns）——產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額。

　　四、對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的測(cè)試和診斷

　　供應(yīng)鏈杰出運(yùn)營(yíng)要求系統(tǒng)同步協(xié)調(diào)，這就必須借助IT系統(tǒng)所提供的可見性服務(wù)和信息反饋控制機(jī)制。在企業(yè)確立運(yùn)營(yíng)杰出戰(zhàn)略以后，能否充分地發(fā)揮供應(yīng)鏈績(jī)效，在某種程度上就取決于IT系統(tǒng)的整合能力。所以，對(duì)IT系統(tǒng)功能的診斷實(shí)際上也就是對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的診斷。

　　ARC顧問公司的歐洲研究部主任SimonBragg設(shè)計(jì)了一個(gè)包括10個(gè)問題的供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)試和診斷表，并認(rèn)為行業(yè)內(nèi)最好的公司應(yīng)當(dāng)對(duì)這些問題直接回答YES.雖然該測(cè)試問卷是為判斷現(xiàn)有的IT系統(tǒng)投資有沒有為公司提供最好的價(jià)值設(shè)計(jì)的，但實(shí)際上已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理思想、運(yùn)營(yíng)杰出戰(zhàn)略、關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、以及對(duì)IT系統(tǒng)的功能要求融合成一個(gè)可供企業(yè)自我診斷供應(yīng)鏈績(jī)效的基本模型。

　　1.產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、物流服務(wù)和供應(yīng)商是否根據(jù)同樣的需求預(yù)測(cè)運(yùn)行？

　　“一個(gè)數(shù)的計(jì)劃”是杰出供應(yīng)鏈的表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理不善的公司是根據(jù)銷售人員的“大概的和可完成的”銷售任務(wù)來進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)的。生產(chǎn)制造部門并不相信這個(gè)預(yù)測(cè)，于是自己再做預(yù)測(cè)，這個(gè)預(yù)測(cè)結(jié)果一般傾向于更大的批量。物流服務(wù)部門只是銷售經(jīng)理賣什么就送什么。財(cái)務(wù)部門對(duì)生產(chǎn)部門和銷售部門的預(yù)測(cè)都不相信，于是為了管理現(xiàn)金流就自己又做一個(gè)預(yù)測(cè)。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)杰出的公司只有一個(gè)需求預(yù)測(cè)數(shù)。該預(yù)測(cè)數(shù)不僅能夠獲得銷售部門、生產(chǎn)部門、供應(yīng)商和客戶認(rèn)同，而且能夠通過反饋不斷地協(xié)調(diào)和調(diào)整。

　　2.是否已經(jīng)取消了所有的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入？

　　在取得客戶訂單、下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃、發(fā)出采購和運(yùn)輸指令的過程中不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的情況。數(shù)據(jù)再錄入不僅會(huì)降低訂單執(zhí)行的速度，而且會(huì)增加成本和產(chǎn)生錯(cuò)誤。盡管把客戶訂單直接導(dǎo)入交易處理系統(tǒng)并不難，但還是沒有幾個(gè)制造商能夠達(dá)到如此一體化的程度。同樣，大多數(shù)采購訂貨的相關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)通過電子傳輸?shù)姆绞脚c供應(yīng)商分享。

　　3.訂貨提前期是否反映了可利用的生產(chǎn)能力？

　　最壞的情況就是不管客戶是誰，或訂貨的批量的大小實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的訂貨提前期，比如說兩個(gè)星期。較好的情況就是在主生產(chǎn)計(jì)劃中對(duì)每一個(gè)客戶分配不指定的產(chǎn)品，這是一個(gè)被稱為承諾產(chǎn)品可得性的方法。最好的方法是承諾生產(chǎn)能力，這種方法通過確認(rèn)閑置生產(chǎn)能力、原材料、在制品、現(xiàn)有原材料采購訂貨情況和已經(jīng)確定的生產(chǎn)計(jì)劃來自動(dòng)計(jì)算交貨期。

　　4.所有的生產(chǎn)計(jì)劃是否在數(shù)學(xué)上都已經(jīng)優(yōu)化了？

　　在過去的20年中，MRP-II一直是編制生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)模型?？墒?，MRP-II模型不能發(fā)現(xiàn)最小的生產(chǎn)成本、最大的客戶服務(wù)組合，或最有效使用有限資源的方法。MRP-II不能優(yōu)化生產(chǎn)工序，無法消除滿負(fù)荷運(yùn)營(yíng)的工藝瓶頸，也無法識(shí)別最低成本的工藝路徑。

　　優(yōu)化的過程就是在大量的可行方案中通過搜索識(shí)別最佳方案的過程。合適的優(yōu)化算法取決于問題本身。主要的優(yōu)化技術(shù)包括混合整數(shù)線性規(guī)劃、啟發(fā)式算法和約束規(guī)劃方法。

　　5.每個(gè)分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？

　　不同系統(tǒng)、不同工廠和不同國(guó)家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品往往使用不同編碼的零部件。顯然，不同的零部件編碼掩蓋了零部件、總成和最終產(chǎn)品之間的相同性。雖然統(tǒng)一編碼可獲得規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性，但在整合供應(yīng)鏈計(jì)劃和實(shí)施多分廠的集中采購方面還有很長(zhǎng)的路要走。零部件編碼系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化必然導(dǎo)致生產(chǎn)過程的優(yōu)化，供應(yīng)商的整合，并最終改善對(duì)客戶和市場(chǎng)需求的響應(yīng)。

　　6.是否采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)狀態(tài)？

　　如果你不能測(cè)定供應(yīng)鏈績(jī)效，就無法控制也無法改善供應(yīng)鏈的績(jī)效。諸如供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）推薦的“訂單完全執(zhí)行率”（Perfectorderfulfilment）之類的評(píng)價(jià)指標(biāo)，反映的是整個(gè)訂單管理，執(zhí)行和會(huì)計(jì)過程。然而，許多供應(yīng)鏈管理人員為了使用方便，常常自己選擇和確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并經(jīng)常爭(zhēng)辯說面對(duì)特定的情況需要特定的指標(biāo)?？墒?，由此產(chǎn)生的麻煩是公司的高層無法像對(duì)比財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣對(duì)不同部門和不同地區(qū)的供應(yīng)鏈績(jī)效進(jìn)行比較。這也成為在部門間和地區(qū)間借鑒最好的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的障礙。

　　7.是否知道關(guān)鍵客戶今天用了多少產(chǎn)品？

　　關(guān)鍵客戶使用了你所生產(chǎn)產(chǎn)品的10%以上。對(duì)這樣的客戶可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型來計(jì)算訂貨批量。這樣，就會(huì)把客戶需求的任何變化放大到你的工廠。如果知道這些客戶實(shí)際每天的用量，你就能夠很好地為他們提供補(bǔ)充存貨的服務(wù)，使貨運(yùn)成本最小并充分利用工廠的生產(chǎn)能力。

　　8.是否已經(jīng)整合并控制了運(yùn)輸?shù)牟少?、?jì)劃和執(zhí)行過程以及相關(guān)技術(shù)？

　　傳統(tǒng)上，企業(yè)往往對(duì)運(yùn)輸活動(dòng)采取分散管理的方法。運(yùn)入的、運(yùn)出的、國(guó)內(nèi)的、國(guó)際的通常都被作為獨(dú)立的功能活動(dòng)來對(duì)待。因此，由于沒有采取整體的管理方法而喪失了潛在的效率。目前，許多行業(yè)領(lǐng)先的公司都在采用更加系統(tǒng)的觀念對(duì)所有的運(yùn)輸活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌的管理。通過集中和整合運(yùn)輸過程和技術(shù)，企業(yè)可以通過更好的與最佳路徑匹配，或把更多的LTL貨轉(zhuǎn)變成成本較低的整車發(fā)運(yùn)，或創(chuàng)建一次發(fā)貨多點(diǎn)?？康倪\(yùn)輸路線來降低成本和提高服務(wù)水平。

　　9.主管經(jīng)理是否能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程的問題？

　　如果一個(gè)供應(yīng)商不能交付所承諾的產(chǎn)品數(shù)量，或者一臺(tái)設(shè)備、卡車，甚至系統(tǒng)出了故障，則主管經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時(shí)知曉。如果主管經(jīng)理不在，問題就應(yīng)當(dāng)向更高的管理層次傳遞。迅速發(fā)現(xiàn)問題能夠給經(jīng)理人更多的時(shí)間來解決問題，也給了他們解決問題的方法提供更大的選擇范圍。在管理不善的公司，主管經(jīng)理常常是在原材料或零部件直到指定的時(shí)間還沒有抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)出了問題，就今天的標(biāo)準(zhǔn)來看，就顯得太遲了。

　　10.產(chǎn)品定價(jià)是否根據(jù)能力利用率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和特定客戶而動(dòng)態(tài)地變化？

　　傳統(tǒng)上，價(jià)格和折扣系統(tǒng)的實(shí)施是剛性的，且變化很慢。每個(gè)銷售人員都是在一對(duì)一的基礎(chǔ)上逐個(gè)與客戶談判，價(jià)格是既定的。但是，在3PL行業(yè)、航空運(yùn)輸業(yè)和旅館業(yè)一般都是動(dòng)態(tài)定價(jià)的。因?yàn)?，小小的客戶能夠承受的加價(jià)就可以直接增加公司的凈利潤(rùn)。但是，如果固定成本很高，生產(chǎn)能力利用率低，并且認(rèn)為產(chǎn)品目前還無法定價(jià)，那么，暫時(shí)的折扣就可能是增加公司利潤(rùn)的最好的選擇。動(dòng)態(tài)地確定最合適的產(chǎn)品價(jià)格是迅速獲取投資回報(bào)的有效途徑。

　　上述問題反映了當(dāng)今正在使用的最主要的供應(yīng)鏈技術(shù)和最佳的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐。設(shè)定一個(gè)問題回答YES，就得1分。如果得分在3以下，就表明你公司在改善供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效和提高企業(yè)盈利性方面還有許多機(jī)會(huì)。在IT系統(tǒng)方面的投資應(yīng)當(dāng)在一年內(nèi)取得回報(bào)。如果得分在4到6之間，則說明你公司已經(jīng)使用了一些IT技術(shù)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈績(jī)效可能正好處于同行業(yè)的平均水平。如果得分在7到8之間，則說明你公司已經(jīng)使用了許多有用的供應(yīng)鏈管理技術(shù)系統(tǒng)。但在進(jìn)一步采用新技術(shù)方面要采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，因?yàn)槟切┘夹g(shù)的性能還沒有被充分證明。如果得分是9或10，則說明你公司處于技術(shù)領(lǐng)先狀態(tài)，或采用了尖端技術(shù)系統(tǒng)。