如果公司的大人物不愿意在銷售上投入新資源，既不愿增加預(yù)算，也不愿多聘業(yè)務(wù)員或者添置新設(shè)備，在困境里掙扎的銷售經(jīng)理出路何在？

　　聰明的經(jīng)理靠挖掘現(xiàn)有資源取得更多成果。既然推銷員是最寶貴的資源，他們就想方設(shè)法充分利用銷售人員的時間和技巧：為他們提供更"肥"的客源線索；把零星生意讓給零售商；為顧客組織推銷報告會，用一個下午時間就取得三十次業(yè)務(wù)拜訪才能取得的成績。

　　下面介紹四家公司挖掘銷售潛力的策略：

　　雷諾士煙草公司

　　問題 ：顧客的需求轉(zhuǎn)向低價香煙。根據(jù)零售商的要求，銷售人員花在服務(wù)和推銷這些低價牌子的香煙上的時間越來越多，而這種香煙給公司帶來的利潤卻較少。

　　解決辦法 ：由批發(fā)商和分銷商分別負責銷售和推廣打連鎖店商標專營香煙（private - label brands）。

　　公司原想讓營業(yè)代表推銷高價的產(chǎn)品，但零售商卻想要低價牌子。雷諾士煙草公司（R. J. Reynolds Tobacco譯名）貿(mào)易營銷副總裁亨德里克斯（Sam Hendricks）說："業(yè)務(wù)代表不象十年前那樣有效地推廣駱駝牌香煙，他們不得不分出時間推銷低檔牌子。"

　　有個辦法公司以前不愿采用：有選擇地為某些零售商或批發(fā)商生產(chǎn)打他們牌子的專營香煙，供其獨家營銷。反對的理由是：雷諾士已經(jīng)有幾種價格比最高檔香煙低50％的低價牌子香煙，專營品牌可能會和那些低價產(chǎn)品自相殘殺。

　　不過，許多大零售商和分銷商都吵著要用他們自己的牌子。1992年2月，一個擁有148家批發(fā)商的聯(lián)合會聯(lián)合營銷集團（Peer Marketing譯名），要求雷諾士為其成員生產(chǎn)兩種打自己牌子的產(chǎn)品，看來時機成熟了。

　　亨德里克斯說："專營品牌正在香煙生意中走紅，很有市場。如果我們不改變決定，批發(fā)商就會涌向別的煙草公司，因為其它廠家生產(chǎn)專營品牌香煙已經(jīng)好幾年了。我們決定參加這一角逐。"

　　雷諾士起誓要為這場角逐訂立游戲規(guī)則。雷諾士的企業(yè)使命就是要在香煙行業(yè)的每個門類都獨占鰲頭。所以，有心達成專營品牌協(xié)議的經(jīng)紀人就面臨著幾個障礙：他們能保證這些牌子能給雷諾士帶來利潤嗎？他們有沒有為這些牌子制訂營銷策略？最重要的是，他們是否正在營銷其它廠生產(chǎn)的專營香煙？

　　1992年3月，生意談成了，雷諾士同意提供特制香煙及包裝，還有商店展示材料及保促銷資金。

　　剩下的事就看聯(lián)合營銷集團的分銷商了。例如，假設(shè)雷諾士為每箱香煙提供一美元促銷金，分銷商可以任意支配這筆錢。他們可以給零售商每箱五十美分促銷金，也可以讓自己的推銷員每向主要零售商賣出一箱，就提取十美分傭金。"我們可以告訴他們其他分銷商的成功做法，但不會為他們制定政策，"亨德里克斯說， "因為每個市場都有細微差別。"

　　機器人研究有限公司

　　問題：客戶線索完成不力，對業(yè)務(wù)代理的跟進活動缺乏監(jiān)控。

　　解決辦法 ：把跟進客戶線索的工作承包出去，建立報告制度，并利用社會上的電話營銷能力如果你問安德魯斯（Chris Andrews），機器人研究有限公司（Robot Research Inc.譯名）以前如何處理客戶線索，他會直截了當?shù)卣f："一般而言，沒人處理。"

　　安德魯斯是營銷服務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在工作遇到麻煩。機器人公司在廣告、展銷一類事情上花很多錢。但是，當潛在客戶的興趣被激起后，公司的員工卻常常由于負擔過重而無暇顧及他們。

　　業(yè)務(wù)代理的跟進工作也雜亂無章。每個代理都經(jīng)手一大堆電子產(chǎn)品，有的甚至是對手的產(chǎn)品，因而窮于應(yīng)付來自好幾個方向的線索。

　　但當他和查詢處理服務(wù)公司（Inquiry Handling Service）聯(lián)手，并花一年時間建立了一個快速填寫和監(jiān)控業(yè)務(wù)線索的系統(tǒng)之后，一切都發(fā)生了巨大的變化。

　　在新系統(tǒng)中，機器人公司通過調(diào)制解調(diào)器或信件把線索轉(zhuǎn)到查詢服務(wù)公司，后者負責寄出帶有回函卡的資料。如果有填好的回函卡寄回來的話，查詢服務(wù)公司就會給這個潛在客戶打電話，詢問一系列問題，其中包括：您是決策人嗎？你打算買閉路電視設(shè)備嗎？你需要我們安排業(yè)務(wù)代表上門拜訪嗎？如果這三個問題對方的答復都是肯定的，那么可以斷定這是個"極有希望且合格"的業(yè)務(wù)線索。

　　安德魯斯說："告訴你吧，這些線索轉(zhuǎn)到代理手里，他們高興死了。"查詢服務(wù)公司的跟蹤研究表明，其中32％的線索最終買了機器人公司的產(chǎn)品。

　　其它改進也到位了。經(jīng)理們把客戶狀態(tài)信息匯總給安德魯斯，他又把信息轉(zhuǎn)給查詢服務(wù)公司，查詢服務(wù)公司再把逐月更新的信息報給安德魯斯。這樣，機器人公司總部、銷售經(jīng)理及代理公司之間的距離大大縮短了。安德魯斯又搞了一個題為"您買了嗎？"的電話調(diào)查，從而準確地掌握了市場營銷計劃的成效。

　　這一系列改革花了多少錢？每年二萬八千美元而已。其中還包括了對付查詢服務(wù)公司的服務(wù)費。對安德魯斯來說，建立這個系統(tǒng)只需額外多花一點時間。

　　成效如何呢？1992年，對市場營銷每投入一美元就有4.75美元的回報。機器人公司使50％"極有希望且合格"的客戶買了自己的產(chǎn)品，比上一年增加一倍。

　　時代明鏡有線電視公司

　　問題：業(yè)務(wù)員流失率超30％，業(yè)務(wù)員發(fā)掘客戶的工作做得不夠；銷售額太低。

　　解決辦法：進行兩次全面的銷售力量審核。

　　對銷售力量進行徹底審核是很嚇人的舉動。那么，為什么不一點一點來呢？比如先從分配制度或拜訪報告表入手。為什么不把工作分解為可操作的小塊呢？

　　因為有時光這樣做還不夠，這是時代明鏡有線電視公司（Times Mirror Cable Television Inc.譯名）多維媒體服務(wù)部副總裁佩蒂特（Connie Pettit）的看法。業(yè)務(wù)員的流動率過高引起了她的警覺，所以指派了一個任務(wù)小組調(diào)查部門內(nèi)的整個銷售過程。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員發(fā)掘客戶的工作做得不夠。

　　于是就規(guī)定每天至少要做多少次陌生拜訪，情況略有改善。還聘了一些業(yè)務(wù)助理，并且添置了新的生產(chǎn)設(shè)備，這些措施也有所幫助。但佩蒂特仍覺得銷售人員的表現(xiàn)沒有達到標準。

　　因此，她聘請了加州IDK集團（IDK Group譯名）的總裁卡吉爾（Gil Cargill）。在對銷售力量做了調(diào)查并視察了現(xiàn)場后，卡吉爾發(fā)現(xiàn)了十幾個存在問題的地方。據(jù)此，佩蒂特把需要關(guān)注的問題集中在三個方面：發(fā)掘客戶工作；讓經(jīng)理對業(yè)務(wù)員的業(yè)績負責；強化銷售演示。

　　以前培訓項目的重點集中在成交和克服顧客的購買異議上，現(xiàn)在她把培訓重點放在挖掘客戶和找準顧客需求上。

　　銷售演示也做了相應(yīng)調(diào)整。佩蒂特說："以前我們僅僅是推銷我們想賣的東西。你要是開醫(yī)院，找婦女填滿婦產(chǎn)科床位，那么做倒無所謂。"所以，她正在準備一個銷售演示模式，旨在幫助業(yè)務(wù)員抓準合適時機提出試探性問題，以及學會為顧客制訂市場營銷計劃。

　　強化銷售經(jīng)理的責任是第三項需要關(guān)注的問題。糾正業(yè)務(wù)員的缺點時，經(jīng)理的典型做法是讓他們看錄象帶，而不是做角色扮演或幫他們分析拜訪顧客的過程，看哪些出了毛病。佩蒂特說："我們要經(jīng)理不僅負責任，而且能成為導師兼領(lǐng)導。我們要讓他們拿出策略來。"

　　為確保這一切得到實施，首先，她把IDK集團的研究報告分發(fā)給區(qū)域經(jīng)理，讓他們決定如何在自己的業(yè)務(wù)地區(qū)具體實施。另外，由于有了新的自動化系統(tǒng)，他們能夠更密切地監(jiān)督業(yè)務(wù)代表的工作和客戶的狀態(tài)。

　　這招靈嗎？目前的收獲給予了肯定的回答：業(yè)務(wù)員流動率下降了，銷售額卻上升了34％。

　　制造系統(tǒng)公司

　　問題：銷售力量不足，產(chǎn)品復雜，上層客戶難以滲透。

　　解決辦法：銷售報告會。

　　這可以說是銷售領(lǐng)域的最大挑戰(zhàn)：產(chǎn)品是以《財富》雜志1000強企業(yè)為對象的昂貴軟件，要向那些根本沒有耐心談幾個月才成交的職員進行推銷；還有，您的公司是一定新公司，成立不到五年，實在是默默無聞。

　　機會將要涌現(xiàn)？還是因此而一敗涂地？克羅斯（Jan Cross）對此持樂觀看法。她是制造系統(tǒng)公司（Make System Inc.譯名）的營銷經(jīng)理，她的任務(wù)之一是為業(yè)務(wù)代表減去一些繁重的工作。

　　這可不容易，因為出售一套該公司的軟件通常包括七個步驟，每個步驟都要求業(yè)務(wù)代表至少打一次電話或親自拜訪一趟?？肆_斯說，如果一個業(yè)務(wù)代表一天能做兩次銷售演示或示范，就很幸運了。他們還要與以前的客戶保持聯(lián)系?？肆_斯說："整個銷售周期需要半年左右時間，其中沒多少活動余地。"

　　那么，簡單易行的辦法在哪里，當然是銷售報告會。

　　"這不是那種強橫硬賣的報告會，"克羅斯說，"我們需要讓顧客和潛在客戶知道我們是誰，我們的產(chǎn)品是什么，以及顧客是誰。"

　　每次報告會前大約一個月，克羅斯就從各種名冊中挑選150到200個有希望做成生意的顧客。在邀請信寄出十天后，一個專做電話營銷的公司再打電話給顧客，以證實他們收到了邀請，并為制造系統(tǒng)公司再做一次快速廣告。

　　通常，有三十到四十人參加這類三小時的報告會。報告會先放一個小時的演示幻燈牌，通常由制造系統(tǒng)公司總裁介紹公司的歷史、產(chǎn)品應(yīng)用范圍、顧客的主要來源以及未來的產(chǎn)品。中間簡短休息之后，與會者吃自助餐。然后看網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)管理軟件演示。

　　最后搞一個抽獎節(jié)目，獎品為一臺產(chǎn)量很小的珍藏版相機。目的有兩個：一是為確保與會者都不中途退場；二是為了讓他們填寫對報告會的意見及有關(guān)將來軟件購買計劃的調(diào)查表。在48小時之內(nèi)，公司會向與會者發(fā)生感謝信，并將與會者名冊寄送地區(qū)經(jīng)理。

　　報告會的成果令人振奮。如參加紐約一次報告會的32人中有九人要求公司派人到他們的辦公室做產(chǎn)品示范；華盛頓的一次報告會的十八名與會者中有二人簽了合同。

　　克羅斯說："報告會縮短了銷售周期。我們的產(chǎn)品不是用在個人電腦上的，所以不能把軟盤寄給客戶看。但如果不看一看我們的產(chǎn)品你是沒法喜歡它的，因此搞大規(guī)模展示就很合適。"

　　還有其它好處?？肆_斯說：“銷售人員能因此更快地接觸到更多客戶。而把公司總裁的人抽出來又是可喜的一舉。對顧客和潛在買主來說，此舉使他們對我們更有真實的感受。”