24周年

財稅實務 高薪就業(yè) 學歷教育
APP下載
APP下載新用戶掃碼下載
立享專屬優(yōu)惠

安卓版本:8.7.50 蘋果版本:8.7.50

開發(fā)者:北京正保會計科技有限公司

應用涉及權(quán)限:查看權(quán)限>

APP隱私政策:查看政策>

HD版本上線:點擊下載>

中美企業(yè)成本管理比較對我國的啟示

來源: 中原石油化工有限責任公司·張懷璽 編輯: 2006/03/08 00:00:00  字體:

  筆者作為中國石油化工集團公司高級財務管理人員培訓班的一員,于今年四月份對美國企業(yè)財務管理進行了為期20天的考察學習,重點考察了美國Compaq、 Exxon-Mobil等大型企業(yè)的成本管理。比較中美企業(yè)的作法,深感我國企業(yè)成本管理存在較大差距,其中美國企業(yè)的許多經(jīng)驗都值得我們借鑒。

  一、中美企業(yè)成本管理的比較

  從班組成本核算到邯鋼成本一票否決,從成本細化到責任成本,到目前為止,我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛,這些年來,成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微,甚至制約了企業(yè)技術進步,妨礙了企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反,表現(xiàn)在以下幾個方面。

  (一)技術進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力,而中國國有企業(yè)缺乏技術進步和管理創(chuàng)新的機制。20世紀,美國在技術進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的。從愛迪生到比爾。蓋茨,一個多世紀以來,美國涌現(xiàn)出一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力,并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國盈得高額壟斷利潤,也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的。中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較,最大的差距不在設備和技術或生產(chǎn)工藝的落后,不在冗員或債務的沉重,而在于管理思想的保守和技術更新的滯后。我國國有企業(yè)普遍比較重視5!進和模仿,忽視發(fā)明和創(chuàng)新,重視科研成果的研究,忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化,重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織,忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎上,從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。

 ?。ǘ┟绹髽I(yè)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析,中國企業(yè)偏向單一成本控制。在市場上,真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本,轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。

  美國企業(yè)在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關活動來達到整個公司的戰(zhàn)略目的,實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目科研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛槌杀究刂频闹攸c,進行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式,而在成本管理的實際操作中,大部分企業(yè)往往把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目科研、工藝設計和產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響,而實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的 90%,足以決定企業(yè)命運。

 ?。ㄈ┟绹笮推髽I(yè)責任中心比較規(guī)范明確,我國企業(yè)關聯(lián)交易價格人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司,其生產(chǎn)規(guī)模之龐大,分支機構(gòu)之繁雜,管理層次之深入,非中國企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個責任中心的劃分上,比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責任中心劃分為四個層次,即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心,各責任中心的職責和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認,上不攬權(quán),下不越權(quán)。各個平行的責任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認,從而使管理層次清晰,最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責任中心的積極性。美國企業(yè)各責任中心采用的關聯(lián)交易價格(或稱轉(zhuǎn)移價格)較少有上級干預的成分。據(jù)統(tǒng)計,在美國企業(yè)中,轉(zhuǎn)移價格的37%采用市場價,46%采用成本價,另有13%采用成本加成價。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有利于真實反映各責任中心經(jīng)營成果,激勵各個責任中心的土氣。

  目前,我國企業(yè)關聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預,成為人為調(diào)整成本的工具。美國企業(yè)在責任中心的設置和運作方法值得我們借鑒。只有建立起清晰明確的責任中心,才能形成成本控制的內(nèi)在動力。

 ?。ㄋ模┟绹髽I(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制,而中國企業(yè)比較偏重財務成果的事后審計。我國相當一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善,偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀違規(guī)屢禁不絕。美國大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個特點:一是由會計專業(yè)的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制;二是由過去單純的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向與外部審計合作,走共同審計的路子;三是由單純的查錯防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)和有組織地評估公司的風險管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效,側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的風險評估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標包括五個方面:第一,信息的可靠性和正確性;第二,作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī);第三,資產(chǎn)的保全;第四,資源的有效利用;第五,公司經(jīng)營目標的保障措施。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系,較好地筑起了防止各個環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障,從而有效地控制了成本上升。

  二、美國企業(yè)成本管理對我國的啟示

  通過比較可以看出,我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距,今后應著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機制和方法,樹立大成本觀念上下功夫。

 ?。ǎ┡μ岣咂髽I(yè)的創(chuàng)新精神,提高科研成果的轉(zhuǎn)化率。過去我們較多強調(diào)企業(yè)的應變能力,但應變能力是適應而非創(chuàng)新。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術進步獎,但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣,標準不科學,有的甚至流于形式,成為變相發(fā)獎的一條渠道,影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此,一要大刀闊斧地改革科研管理體制,使科研機構(gòu)與企業(yè)、高等院校的聯(lián)系更加緊密,并走向市場,形成科研經(jīng)費的良性補償和投入機制,加大對科研人員和科研成果的獎勵力度,使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,這是科研成果轉(zhuǎn)換的動因。二要圍繞市場轉(zhuǎn)變觀念,縮短科技成果與市場的距離,這是科技成果轉(zhuǎn)化的關鍵。這就要求在觀念上實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”:一是由以前的注重高投入轉(zhuǎn)向注重科技投入產(chǎn)出比,增強成本和效益觀念,面向市場需要選課題,多出成果廠是重視成果轉(zhuǎn)化的推廣延伸,把成果轉(zhuǎn)化作為科研工作的重要部分;三要注意形成優(yōu)勢領域和擁有拳頭技術,這是提高成果競爭力的重要因素。四要實行科工貿(mào)一體化、產(chǎn)學研設計共同合作,這是加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的必然選擇。

 ?。ǘ┘訌姂?zhàn)略成本管理。目前我們的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢,主要原因是生產(chǎn)規(guī)模木經(jīng)濟,生產(chǎn)建設投資高,產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是在產(chǎn)品設計和工廠建設過程中忽視戰(zhàn)略成本管理造成的,它們對成本影響深遠,在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變。解決這個問題,首先是應對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進行分析,對確實沒有效益的應堅決予以淘汰,對進行優(yōu)化后有生存能力的應盡快進行改造和優(yōu)化。在今后的決策中,應高度重視戰(zhàn)略成本管理,把戰(zhàn)略成本管理作為決策的必經(jīng)程序,對無成本分析的方案不予批準立項。

  (三)加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理。我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制,而忽視價值鏈的管理,主要原因是成本費用發(fā)生較直觀,而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實上,成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的,而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的,它們對成本的影響也是長期的。因此,企業(yè)應對其制造程序附加值大小進行計算分析,減少附加值小的或無附加值的程序,對物流的選擇應通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。

 ?。ㄋ模┘訌娦畔⒒芾?,提高信息反饋能力。信息技術是對世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶,誰在信息技術上獨領風騷,誰就在成本競爭中勝人一籌,這已是不爭的事實。

  美國的大型集團化企業(yè)提出了自動化鏈(Automation Chain)和供應鏈( Supply Chain)的概念,把企業(yè)從底層到頂層,從內(nèi)部到外部集成起來。集團化大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境,表現(xiàn)出在物流、資金流和信息流或者說供應鏈、價值鏈和知識鏈比其他企業(yè)關聯(lián)得更緊密。因此,逐步形成了從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務,從生產(chǎn)裝置設備層、控制層、操作監(jiān)督局、調(diào)度層到排產(chǎn)計劃、經(jīng)營決策層,構(gòu)成了“T”形或矩陣型,橫向和縱向交叉的綜合企業(yè)資源計劃優(yōu)化系統(tǒng)。由于電子信息技術的普遍應用,信息越來越集中,實現(xiàn)了整體集成,部分生產(chǎn)經(jīng)營決策的中間過程可以取消,保留的只是原始信息源和最高決策者結(jié)合,真正實現(xiàn)了信息變?yōu)樾?、效率變?yōu)樾б娴淖顑?yōu)之路。

  隨著市場的全球化,企業(yè)間的競爭日趨國際化,著眼于企業(yè)內(nèi)部的ERP( EnterPrise Resource Planning)思想和技術,已經(jīng)暴露出明顯的欠缺。因此我國大型集團企業(yè)應著眼于將ERP變?yōu)槠髽I(yè)商務管理(EC或EB)的一個子系統(tǒng),企業(yè)商務管理的方向?qū)⒁愿纳乒湽芾頌橹骱团嘤鐕髽I(yè)的更大范圍和規(guī)模的廣泛協(xié)作,即電子協(xié)作(E-CooPeration)。這種協(xié)作貫穿從原料采購、運輸、儲存、供需,再經(jīng)過生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品儲存、運輸、分銷至最終用戶,以及用戶的需求反饋、服務市場預測和定貨的全過程。

  在這方面我國大型企業(yè)集團應投入更大的財力、物力和人力,統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃,減少企業(yè)各自為戰(zhàn)、盲目投入和重復浪費的現(xiàn)象

 ?。ㄎ澹娀髽I(yè)內(nèi)部控制,提高預防和監(jiān)控能力。目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計,對企業(yè)效能審計、內(nèi)部控制制度審計還做得不夠,難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題,這是企業(yè)效益難以把握,管理未見重大突破的重要原因之一。提高我國企業(yè)預防和監(jiān)控能力是當務之急,我們應當借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗,轉(zhuǎn)移審計工作重點,加強審計力量,改變內(nèi)部審計的工作方法,進一步促進企業(yè)降低成本和提高效益。

  我國企業(yè)集團內(nèi)部審計目前面臨權(quán)力有限、發(fā)揮獨立性困難、內(nèi)部審計決定執(zhí)行難等諸多。這種狀況主要是由企業(yè)領導人不能充分認識內(nèi)部審計工作的重要性及內(nèi)部審計架構(gòu)不科學造成的。美國大型企業(yè)內(nèi)部審計架構(gòu)由內(nèi)部審計部門和審計委員會組成,審計委員會主要由企業(yè)外部各方面專家組成。內(nèi)部審計部門接受審計委員會領導,審計委員會獨立于企業(yè)經(jīng)營管理層之外,直接對公司董事會負責,直接向董事會匯報工作,保證了內(nèi)部審計的獨立、公正及權(quán)力的充分運用。借鑒美國企業(yè)成功的經(jīng)驗,我國企業(yè)應重新架構(gòu)內(nèi)部審計機構(gòu),考慮在企業(yè)集團內(nèi)部設立審計委員會,內(nèi)部審計機構(gòu)直接歸屬審計委員會領導并向其匯報工作。該審計委員會可由企業(yè)集團的董事、監(jiān)事、經(jīng)營領導層和職工代表等按一定比例組成,以保證內(nèi)部審計機構(gòu)的超然獨立地位。

實務學習指南

回到頂部
折疊
網(wǎng)站地圖

Copyright © 2000 - yinshua168.com.cn All Rights Reserved. 北京正保會計科技有限公司 版權(quán)所有

京B2-20200959 京ICP備20012371號-7 出版物經(jīng)營許可證 京公網(wǎng)安備 11010802044457號