2004年10月，胡潤百富排行榜出爐，年僅35歲的國美電器掌門人黃光裕憑借國美電器在香港“借殼”上市成功，以105億元的個(gè)人身價(jià)躍居中國大陸新首富，其財(cái)富增值比2003年增加5倍。在利潤率很低的商品零售業(yè)，黃光裕用什么策略在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了中國的一個(gè)財(cái)富神話成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。實(shí)際上，長期以來業(yè)界對于國美等家電零售企業(yè)資金狀況、應(yīng)收賬款以及運(yùn)營模式都不是很了解，因?yàn)閲赖绕髽I(yè)在這些問題上都是相對保密的。本文試圖從財(cái)務(wù)的角度，對國美價(jià)值鏈的商品經(jīng)營，貨幣經(jīng)營和資本經(jīng)營作一詳細(xì)解析，探究其經(jīng)營成功的奧秘。

　　國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。公司最初只是北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，但本著“創(chuàng)新務(wù)實(shí)、精益求精”的企業(yè)理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和薄利多銷的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。1992年，國美初步確立了連鎖經(jīng)營策略：1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1996年，國美迅速調(diào)整主營結(jié)構(gòu)，由單純經(jīng)營進(jìn)口商品開始轉(zhuǎn)向以國產(chǎn)與合資品牌為主；1999年開始向全國擴(kuò)張，至今先后在天津、上海市等40個(gè)城市部署了160余家連鎖店；2004年，國美香港連鎖店開張，國美邁開走向國際市場的步伐。目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，中國市場售出的每100臺彩色電視機(jī)中，就有15臺出自國美。在國家商務(wù)部公布的2003年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以179.9億元的年銷售額位列第三，同時(shí)位列家電連鎖第一名。

　　表面上看，支撐國美迅速擴(kuò)張是其低價(jià)銷售策略，其實(shí)是其獨(dú)特的價(jià)值鏈體系。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)提供給顧客的一系列創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)集合。從廣義上看，可分為三個(gè)層次：（1）在行業(yè)內(nèi)與其上、下游企業(yè)之間的價(jià)值鏈聯(lián)系；（2）企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈體系；（3）企業(yè)集團(tuán)在各行業(yè)之間價(jià)值鏈的關(guān)聯(lián)，它們組成了完整的企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈系統(tǒng)。企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營的核心在于不要過分關(guān)注某個(gè)具體環(huán)節(jié)盈利的大小，而是把握企業(yè)整體的創(chuàng)利能力。通過對國美經(jīng)營價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)解析，我們可以看出其隱藏在背后鮮為人知的利潤來源。

　　一、上游價(jià)值鏈經(jīng)營的財(cái)務(wù)解析

　　作為零售終端的下游企業(yè)，國美的一個(gè)主要競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在其強(qiáng)大的上游價(jià)值鏈經(jīng)營能力上，具體表現(xiàn)為：

　　（一）低價(jià)采購。國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨(dú)特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進(jìn)貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價(jià)能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進(jìn)貨價(jià)，給國美帶來了強(qiáng)大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價(jià)格普通比其他零售商低，從而掌握市場的主動(dòng)權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。

　?。ǘ┠甑追道?。許多廠家為了鼓勵(lì)銷售：往往以年底返利形式定期讓利給進(jìn)貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5%-1%之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已經(jīng)不再靠進(jìn)貨加價(jià)出售的方式賺取利潤了，基本上是按進(jìn)價(jià)出售，有些時(shí)候甚至是進(jìn)銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費(fèi)用來賺錢。對于大多數(shù)非高端家電產(chǎn)品如電視機(jī)、空調(diào)、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價(jià)，他們要求廠家提供當(dāng)?shù)刈畹偷倪M(jìn)貨價(jià)格，然后以這個(gè)價(jià)格出售。由于年終要按點(diǎn)數(shù)返利給國美，所以廠家不得不在進(jìn)價(jià)上拾高一點(diǎn)，否則肯定是要賠錢的。但是無論你怎么漲，國美一定是要拿到最低的，如果他們看到區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)更低的價(jià)格，就會(huì)立刻把價(jià)格降到那個(gè)水平，再要求廠家以這個(gè)價(jià)格結(jié)算。年底返利是國美利潤的基本來源之一。

　?。ㄈ┡c供應(yīng)商合作推出專供機(jī)。國美采購一般向進(jìn)場廠家提出這樣一個(gè)要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價(jià)機(jī)”、“常規(guī)機(jī)”和“專供機(jī)”三種類型。“專供機(jī)”是指國美獲得某個(gè)品牌或某個(gè)品牌的某些型號產(chǎn)品區(qū)域?qū)Ｙu權(quán)，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產(chǎn)品。專賣商品一般能保證15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是國美運(yùn)作的方法就是拿出全部人力、物力、財(cái)力主推某一品牌或某一品牌的某些型號，迅速提高其銷售，短時(shí)間內(nèi)增大廠家的回款額，這樣便形成了良性循環(huán)，銷量越大，廠家給的政策和專賣權(quán)的程度越高。專供機(jī)的利潤來源可以分為三個(gè)方面：（1）進(jìn)價(jià)。專供機(jī)的進(jìn)價(jià)比常規(guī)機(jī)一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30—50元左右，如果以每臺售價(jià)2500元計(jì)算，相當(dāng)于至少獲取利潤1.2%（30／2500）；（2）商場銷售利潤。在原來沒有專供機(jī)包銷方式之前，商場銷售環(huán)節(jié)基本沒有純利，彩電的進(jìn)出差價(jià)一般不超過50元。但是實(shí)行專供機(jī)包銷方式后，有效地規(guī)避了不同商場間同種機(jī)型的惡性價(jià)格競爭，在商場環(huán)節(jié)可以有100元左右的還價(jià)余地，如果以平均每臺純利50元、每臺售價(jià)依然以2500元計(jì)算，那么該環(huán)節(jié)利潤率為2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達(dá)到3個(gè)點(diǎn)左右。順次相加，在專供機(jī)包銷方面，國美的利潤率至少可以達(dá)到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促銷的特價(jià)機(jī)雖然虧本，但成本由廠家出：常規(guī)機(jī)一般與專供機(jī)臺數(shù)相當(dāng)，銷售比例也相差不大，以其利潤率1%計(jì)算，國美的利潤率大約在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃爾瑪?shù)?.2%還要高。

　　二、內(nèi)部價(jià)值鏈經(jīng)營的財(cái)務(wù)解析

　　國美內(nèi)部價(jià)值鏈經(jīng)營的特色主要體現(xiàn)在其經(jīng)營品種的擴(kuò)展、連鎖店的擴(kuò)張和擠占貨款獲利方面。

　?。ㄒ唬?、電器配件和白家電銷售。賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機(jī)、磁帶、機(jī)柜等。因?yàn)轭櫩鸵话悴惶ケ容^這些產(chǎn)品的價(jià)格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就可觀了。白家電如冰箱，空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進(jìn)來的風(fēng)扇可以賣90多元，利潤率可達(dá)200%.

　?。ǘ?shù)碼類產(chǎn)品的銷售。國美以賣家電起家，但是隨著人們消費(fèi)水平不斷提高以及消費(fèi)傾向的不斷變化，僅靠賣傳統(tǒng)家電已經(jīng)不能適應(yīng)市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統(tǒng)家電行業(yè)只有微薄的利潤。從目前的發(fā)展趨勢來看，以手機(jī)、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額已經(jīng)大幅度上升，這部分產(chǎn)品利潤率遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴(kuò)展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等IT產(chǎn)品。

　　（三）連鎖店的迅速擴(kuò)張。其實(shí)開店本身也是一條增加盈利之路。根據(jù)慣例，國美新開門店要向生產(chǎn)企業(yè)收取新店開業(yè)費(fèi)，每個(gè)品牌須繳納的新店開業(yè)費(fèi)平均為6000元左右。按照現(xiàn)在的實(shí)際情況，一家國美的門店至少有200個(gè)品牌，僅此一項(xiàng)新開一家門店就有120萬元進(jìn)賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業(yè)租賃費(fèi)用以及員工支出費(fèi)用。即使在這兩個(gè)方面，國美也有規(guī)避的余地。由于強(qiáng)勁的市場號召力，國美的物業(yè)租賃費(fèi)用可以在運(yùn)營一段時(shí)間以后再繳納。而人員費(fèi)用則可以要求生產(chǎn)企業(yè)派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業(yè)自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業(yè)收取一筆不菲的促銷人員管理費(fèi)用。

　　（四）擠占貨款獲利。有人說，零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負(fù)利率。一般國美以90天為結(jié)款期限，如果3個(gè)月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬元的話，90天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動(dòng)，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經(jīng)將商品經(jīng)營運(yùn)作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。

　　三、公司集團(tuán)在各行業(yè)之間價(jià)值鏈的關(guān)聯(lián)解析

　　國美電器的成功主要表現(xiàn)在零售經(jīng)營層面的相對成熟，但不足以成就一個(gè)身家百億的大陸首富。黃光裕領(lǐng)導(dǎo)的公司集團(tuán)的成熟則體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展方向的把握上。公司集團(tuán)利用行業(yè)價(jià)值鏈上的分工在不同行業(yè)展開經(jīng)營，通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和多贏發(fā)展，達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路。

　　（一）房地產(chǎn)開發(fā)。黃光裕的鵬潤集團(tuán)包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資，在黃光裕看來，房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動(dòng)銷售，則可能立即獲得較高利潤。從1996年開始，黃光裕利用國美帶來強(qiáng)大的現(xiàn)金流，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)，提高現(xiàn)金的獲得能力和投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值增值。黃光裕在接受媒體采訪時(shí)曾經(jīng)表示過，對于整個(gè)鵬潤集團(tuán)而言，房地產(chǎn)和資本運(yùn)營才是高利潤所在，而這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個(gè)足夠大的現(xiàn)金流。同時(shí)在商業(yè)地產(chǎn)上的擴(kuò)張也會(huì)為國美電器大大降低成本。因?yàn)榱闶蹣I(yè)運(yùn)營成本中最大的一塊就是店租，以一家年?duì)I業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達(dá)300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經(jīng)驗(yàn)是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進(jìn)行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。

　　鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)。1996年開工建造面積達(dá)34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入20余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務(wù)為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個(gè)直升機(jī)停機(jī)坪的寫字樓——國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達(dá)100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價(jià)每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價(jià)近千元。很明顯，此地產(chǎn)項(xiàng)目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。

　　（二）資本運(yùn)營。2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元買殼香港上市公司京華自動(dòng)化，后將其更名為中國鵬潤集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)。2004年6月7日中國鵬潤集團(tuán)斥資88億元人民幣，收購國美電器22個(gè)城市里94家國美門店資產(chǎn)的65%的股權(quán)，股權(quán)賬面僅價(jià)值2.41億元。這次資本運(yùn)作盡管在業(yè)內(nèi)留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶?，并改名為“國美電器控股國美電器?493.hk）”。這項(xiàng)財(cái)技運(yùn)作完成之后，黃光裕同時(shí)解決了他的三個(gè)大問題：（1）個(gè)人財(cái)富的迅速增加。（2）財(cái)富的套現(xiàn)。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的2.4億股，套現(xiàn)近10億港元；2004年12月15日黃光裕實(shí)施借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售2.2億股：套現(xiàn)13.75億港元，持股比例將由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解決了困擾國美電器多時(shí)的資金問題。

　　四、成功背后的提醒

　　對于國美的崛起，有人說它是商業(yè)資本的超常運(yùn)作，有人說它是“專業(yè)化+連鎖經(jīng)營”的典范，還有人說它的成功是流通企業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)的勝利。然而，與國外超級商業(yè)連鎖巨頭沃爾瑪相比。我們認(rèn)為有必要提醒國美注意以下兩點(diǎn)：

　?。ㄒ唬┡c供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系。商家與廠家在利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。沃爾瑪?shù)摹伴L大”是因?yàn)樗媒?jīng)營規(guī)模帶來的大量物流、信息流、資金流，通過提高自身效率的前提下獲取的，而國美目前還缺乏對物流、資金流等完整。系統(tǒng)的管理，其成功的核心是擠壓制造業(yè)的利潤從而“讓利”于消費(fèi)者。但是物極必反，格力、伊萊克斯等廠家的退出就是先兆。

　?。ǘ﹥?nèi)部管理能力問題。沃爾瑪?shù)倪B鎖和規(guī)模只是它成功的表象而不是實(shí)質(zhì)，其持續(xù)競爭優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部管理控制能力。雖然早在1998年國美就總結(jié)十多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，出臺了230頁的《國美經(jīng)營管理手冊》。但從近年的高速擴(kuò)張看，國美的內(nèi)部管理能力還是有可能跟不上規(guī)模的擴(kuò)張速度。例如在管理模式上，國美帶有濃厚的家族企業(yè)的影子。黃光裕的夫人、妹妹及妹夫都在國美最高管理層任職。隨著國美網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，以及對二、三級市場的不斷滲透，總部對分部的控制力在不斷減弱，并產(chǎn)生種種諸如資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)、組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理與技能短缺、流程與制度不配套等矛盾和問題。2003年5月北京國美中層管理人員全部換血，頻頻的人事調(diào)整就是明證。這很可能上溯并危及企業(yè)的整體發(fā)展。國美目前所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，是企業(yè)家對機(jī)會(huì)把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，并不表明國美具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。