中國加入WTO之后，面對日漸寬松的國際市場和日趨激烈的國際國內(nèi)競爭，如何增強(qiáng)集團(tuán)公司的競爭力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，已成為我國大型企業(yè)集團(tuán)研究的一個重點(diǎn)。目前總公司系統(tǒng)已基本完成了現(xiàn)代企業(yè)制度的改造工作，初步建立起了以資本為紐帶的母子公司體系，對于如何進(jìn)一步理順財(cái)務(wù)關(guān)系、建立現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理體系已成為關(guān)系到總公司做大做強(qiáng)、加快發(fā)展的重大課題。目前總公司實(shí)行的財(cái)務(wù)集中管理作為總公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)工作之一，也是實(shí)現(xiàn)總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。

    目前總公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理面臨的問題。綜觀近幾年總公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作，取得了很大的成績，財(cái)務(wù)關(guān)系已基本理順，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行提供了有力的保障，大大促進(jìn)了企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展?？偣驹谕瓿僧a(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利潤等方面連續(xù)創(chuàng)歷史紀(jì)錄，財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度日臻完善，為企業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。但是，企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍然存在很多問題。

    1、財(cái)務(wù)信息透明度不足、實(shí)效性差，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠。改制后各集團(tuán)公司均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自主權(quán)，均按照《公司法》獨(dú)立運(yùn)作。但是，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制能力上力度不夠，存在財(cái)務(wù)信息不透明、不對稱、不及時和不集成的情況，部分企業(yè)的會計(jì)核算，決算報(bào)表不準(zhǔn)確，出現(xiàn)潛虧、潛盈，此次清產(chǎn)核資出現(xiàn)大量損失就是例證。母公司難以全面及時準(zhǔn)確地掌握整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和資金變動情況，單純依靠報(bào)表了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要。

    2、資金管理松散，使用效率低下。資金的節(jié)約是最大的節(jié)約，資金的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。目前集團(tuán)公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾已成為集團(tuán)公司資金管理最突出的問題。一方面，下屬企業(yè)多頭開戶，投資隨意性大，貸款難以控制；另一方面，存在一部分企業(yè)資金短缺，一味向集團(tuán)公司要錢，而一部分企業(yè)資金閑置，得不到充分利用的現(xiàn)象，而集團(tuán)公司又難以準(zhǔn)確掌握下屬企業(yè)的資金狀況，報(bào)上來的數(shù)據(jù)早已成為現(xiàn)實(shí)。這些情況無疑加大了集團(tuán)公司的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，影響了集團(tuán)公司整體利益的發(fā)揮。

    3、預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作，近幾年財(cái)政部、國資委都對此提出了要求。但是由于企業(yè)在管理當(dāng)中沒有給予足夠的重視，出現(xiàn)了沒有預(yù)算或者沒有統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，有簡單預(yù)算管理或者有預(yù)算無法落實(shí)等類似粗放的、低效的預(yù)算管理方式。在無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系下，往往會出現(xiàn)事前缺乏計(jì)劃、事中缺乏監(jiān)控、事后缺少審計(jì)的現(xiàn)象，這將給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

    財(cái)務(wù)集中管理的重要意義。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，企業(yè)集團(tuán)以資本控制為核心，通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成的聯(lián)結(jié)紐帶，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。

    企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制從總體上要解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)力分配的兩種對立的措施，集團(tuán)既要有一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，同時還要遵循法律上的相對獨(dú)立，創(chuàng)造寬松的氣氛以利于創(chuàng)新。在任何一種情況下企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。建立強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)的直接體現(xiàn)。設(shè)置合理的集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)，這是高效管理的需要。健全有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，是落實(shí)集團(tuán)公司政策的重要保障。集團(tuán)總部通過對成員企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的設(shè)置，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員，從而達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)督的目的。

    實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，目的是通過集團(tuán)集中核算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)成員之間的利益提供有力保障，這也是當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的基本出發(fā)點(diǎn)。表面上看是財(cái)務(wù)管理問題，實(shí)質(zhì)上是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的重要體現(xiàn)。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

    領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面，需要單位的人力、物力、財(cái)力等多項(xiàng)資源，必須由單位領(lǐng)導(dǎo)或總會計(jì)師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，合理安排單位的資源，積極推動本企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的開展。

    財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一是前提。集團(tuán)公司必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法，否則，集中管理將難以進(jìn)行。

    資金集中是重點(diǎn)。資金的集中管理是財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，財(cái)務(wù)集中管理的重要意義和現(xiàn)實(shí)意義不言而喻，但是在具體到每個單位是存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段，集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的特點(diǎn)和實(shí)際情況，明確資金管理的集權(quán)程度，達(dá)到集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

    內(nèi)控制度是保障。財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度是企業(yè)多年來財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是管理的深化，內(nèi)部要有章可循，“有法可依”，內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個企業(yè)的基礎(chǔ)工作和管理水平，是當(dāng)今集團(tuán)公司管理的最重要手段之一。

    網(wǎng)上銀行配合，做到實(shí)時監(jiān)控。財(cái)務(wù)集中管理要做到母公司對子公司的財(cái)務(wù)狀況的及時有效監(jiān)控，通過ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行使對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。母公司可以隨時查看子公司的財(cái)務(wù)信息，掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況和資金流向，為領(lǐng)導(dǎo)的正確決策提供適時的可靠的依據(jù)，減少人為編造數(shù)據(jù)。

    總公司財(cái)務(wù)集中管理的進(jìn)程。2004年總公司工作會議和財(cái)務(wù)工作會議，明確了創(chuàng)新信息化，全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的理念，標(biāo)志著財(cái)務(wù)集中管理項(xiàng)目已納入議事日程。2004年7月，總公司下發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)總公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的通知》，提出了項(xiàng)目總體方案。2004年8月，總公司財(cái)務(wù)部處長研討會上，各集團(tuán)公司統(tǒng)一了認(rèn)識，確定了第一批實(shí)施單位。2004年9月，經(jīng)總公司黨政領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)席會議研究決定，在總公司系統(tǒng)開展財(cái)務(wù)集中管理項(xiàng)目，通過了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算，總公司財(cái)務(wù)集中管理項(xiàng)目正式啟動。2004年9月，舉辦了第一期系統(tǒng)管理員培訓(xùn)班，參加培訓(xùn)人員達(dá)60名，財(cái)務(wù)集中管理信息化人才培訓(xùn)工程正式啟動。2004年10月至12月，先后完成了硬件設(shè)備招標(biāo)采購、數(shù)據(jù)庫軟件采購，機(jī)房工程施工，并與用友公司簽訂了軟件采購合同，完成了項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境準(zhǔn)備工作。2004年12月，項(xiàng)目工作小組成立，召開了財(cái)務(wù)集中管理項(xiàng)目啟動會議暨項(xiàng)目工作小組第一次全體會議，確定了系統(tǒng)的推進(jìn)方案。

    提高認(rèn)識，相互協(xié)調(diào)，盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要充分認(rèn)識實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重要性，要有計(jì)劃、按步驟逐步實(shí)施。一是要制定好方案，根據(jù)企業(yè)本身實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的實(shí)施步驟。二是要落實(shí)人員，成立工作小組，落實(shí)到人頭。三是要搞好調(diào)研，調(diào)研工作是重點(diǎn)也是整個系統(tǒng)實(shí)施的難點(diǎn)，科目的設(shè)置，報(bào)表格式的設(shè)置等，將體現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的思想和做法，這是財(cái)務(wù)集中管理的核心。四是要組織實(shí)施，財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人是財(cái)務(wù)集中管理的領(lǐng)導(dǎo)者，也是具體工作的執(zhí)行者，不能僅作一般號召，要親自操作，親自指揮。五是要克服困難，在推進(jìn)這項(xiàng)工作中要努力克服可能出現(xiàn)的諸如經(jīng)費(fèi)不足、部門協(xié)調(diào)不利、認(rèn)識不到位等問題，堅(jiān)定信心，努力工作，爭取早日完成。