20世紀(jì)90年代初，美國《財富》雜志把EVA稱為當(dāng)時最熱門的話題，并且預(yù)言它將會越來越熱，如今EVA已經(jīng)傳遍全球，這對我國企業(yè)來說有何意義呢？

    EVA是什么？

    EVA即經(jīng)濟(jì)增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓。米勒和弗蘭科。莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，用公式表示即：

    EVA=銷售額-經(jīng)營成本-資金成本亦即：

    經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤-資金成本系數(shù)（使用的全部資金）

    將EVA價值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了EVA管理模式。

    美國管理之父彼得。德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面……用《財富》雜志的話來說，EVA是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在?！?br>
    《財富》雜志高級編輯AI.誒巴著書說：“EVA是現(xiàn)代管理公司的一場革命”，“一場真正的革命”。他指出：“EVA不僅僅是一個高質(zhì)量業(yè)績指標(biāo)，它還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，也是一種經(jīng)理人薪酬的獎勵機(jī)制，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變企業(yè)文化。EVA改善了組織內(nèi)部每一個人的工作環(huán)境。EVA可以幫助管理人為股東客戶和自己帶來更多的財富?！?br>
    EVA——一場管理革命？

    僅僅是在計算利潤時多扣除一種成本，就能帶來公司管理的一場革命嗎？仔細(xì)分析有它一定的道理。

    首先，EVA帶來觀念的改變。也在改變?nèi)藗兊男袨椤?br>
    新觀念認(rèn)為：只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤，公認(rèn)的會計帳面利潤不是真正的利潤；若EVA為負(fù)數(shù)，即便是會計報告有盈利，即是虧損，也被認(rèn)為是企業(yè)在侵蝕股東財富。紅紅火火的四川長虹近幾年年年有盈利，有關(guān)專家用EVA方法計算，從1998年開始EVA為負(fù)值。1999年和2000年這一負(fù)值擴(kuò)大到了8.4億和15.62億，本來光彩奪目的長虹，驟然之間變得黯淡無光，這件事引起很大反響。德魯克大師在《哈佛商業(yè)評論》上的文章解釋說：“我們稱之為利潤的東西，也就是企業(yè)為股東留下的金錢，通常根本不是利潤。只要有一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對于消耗來說，企業(yè)為國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)太少，在創(chuàng)造財富之前，企業(yè)一直在消耗財富?！?br>
    EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把　　EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。如此辦法固定不變，企業(yè)員工也能按EVA的比例獲得一部分獎勵。如此，EVA獎勵計劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來，使職工能夠分享他們創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊精神和主人翁意識。

    著名的EVA先驅(qū)，已幫助300多家企業(yè)設(shè)計EVA計劃，對EVA理論有重大突破和完善的斯特恩一斯圖爾特公司創(chuàng)始人——貝內(nèi)特。斯圖爾特說，農(nóng)村改革的成功在于聯(lián)產(chǎn)到戶，EVA革命的成功在于聯(lián)EVA到人。他還說：“我們是把社會主義的優(yōu)越性同資本主義的實效性完美結(jié)合起來。”

    這些對我國企業(yè)的借鑒意義很大，自從我國農(nóng)村改革成功以后，城市企業(yè)改革也一直在尋求學(xué)習(xí)農(nóng)村改革成功的方法，承包制、租賃制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制等各種方法都試用過，都不夠完善；公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，但經(jīng)營者激勵方法也沒有做到很好的解決。如今有外國專家提出EVA模式而且取得了成功，很值得我們的企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)真探討。

    第二，EVA對公司治理結(jié)構(gòu)的改善有所貢獻(xiàn)。

    眾所周知，國外的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也存在董事會失靈、內(nèi)部人控制等問題。據(jù)EVA先驅(qū)貝內(nèi)特。斯圖爾特的經(jīng)驗指出：“EVA為解決公司治理結(jié)構(gòu)問題提供了時下最有操作性的一個方案?！蹦敲?，EVA對我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)又如何呢？

    我國企業(yè)改制，幾年來有了相當(dāng)大的進(jìn)展，很多企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式已經(jīng)建立而且相當(dāng)?shù)轿?，但是許多事實證明，已改制的企業(yè)其運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)轉(zhuǎn)方式并沒有根本性的改變，原有企業(yè)的許多問題和弊端依舊存在。我國企業(yè)改制存在的問題說明，只有治理結(jié)構(gòu)的組織形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，治理結(jié)構(gòu)的組織形式同企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制是兩個層次的內(nèi)容，而且后者比前者內(nèi)容更廣泛更豐富?，F(xiàn)代理論的一般表述是，“公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容”，事實證明企業(yè)的核心內(nèi)容應(yīng)該是運(yùn)行機(jī)制。如前面講的，完備的、到位的治理結(jié)構(gòu)并不解決企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的問題，要解決企業(yè)的核心問題，必須要解決運(yùn)營機(jī)制的問題，治理結(jié)構(gòu)不能涵蓋運(yùn)行機(jī)制問題。EVA模式就是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的一種選擇。

    EVA機(jī)制使經(jīng)營者和股東的利益根本一致，使經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調(diào)。管理者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營管理，像股東那樣思維和行動，這就使“內(nèi)部人控制”等現(xiàn)象自動釜底抽薪，經(jīng)營者以權(quán)謀私的范圍大大縮小，剩余產(chǎn)品分配環(huán)節(jié)已經(jīng)根除。因為經(jīng)營者要想多分配剩余產(chǎn)品，必須要同時完成分給股東的那部分剩余產(chǎn)品。這樣的運(yùn)營機(jī)制是健康的、合理的。這種關(guān)系的理順，是通常的治理結(jié)構(gòu)做不到的。

    在現(xiàn)代公司的委托代理關(guān)系中，有這樣一種矛盾：委托人若給代理人的權(quán)利過大，代理人成為真正的主人，而所有人反而從真正的主人淪為旁觀者和局外人，即主權(quán)旁移現(xiàn)象；若委托人給予代理人的權(quán)利過小，又會影響企業(yè)在經(jīng)營中失去靈活適應(yīng)市場變化及時決策的能力。這是多少年來令人煩惱的矛盾。近年我國采用了獨(dú)立董事制，以便對代理人進(jìn)行監(jiān)督，雖有不少爭議，但終是一件好事。EVA方法也想必如此。起碼在目前來看，EVA機(jī)制對解決治理結(jié)構(gòu)問題有很好的前景。

    因為EVA機(jī)制使經(jīng)營者站在委托者立場思維和行動，利益一致，使委托者和代理者的信任關(guān)系增強(qiáng)，委托者和代理者的思想一致起來，會在利益一致的制約中飛翔。魏杰教授講：只講“內(nèi)部人控制”不能說明問題，看什么樣的內(nèi)部人。講的很對，同委托人一樣思維和行動的內(nèi)部人控制，應(yīng)該說是好事而不是壞事。

    如此說來，EVA機(jī)制有利于采用首席執(zhí)行官CEO制，CEO制是國外流行的一種公司領(lǐng)導(dǎo)模式，CEO的權(quán)利很大，其權(quán)利中有40%一50%是董事長的權(quán)利，CEO制的最大優(yōu)點是靈活適應(yīng)現(xiàn)代市場急劇變化和發(fā)展的需求。但是實行CEO制需要有龐大的職業(yè)經(jīng)理人市場和雄厚的企業(yè)家隊伍。在我國，像張瑞敏這樣的合格CEO還是鳳毛麟角，普遍實行CEO制還需要一個過程。

    第三，EVA機(jī)制有利于克服我國企業(yè)不重視創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的缺點。

    我國的許多企業(yè)，由于短期行為，缺乏創(chuàng)新機(jī)制和采取新技術(shù)的動力；舊的薪酬制度已不利于創(chuàng)新：若成功，經(jīng)營者所獲甚少；若失敗，經(jīng)營者所失甚大，無形中鼓勵保守。以致形成技術(shù)落后，企業(yè)無生氣，對企業(yè)上新項目及擴(kuò)大規(guī)模都有障礙。EVA機(jī)制，再不會鼓勵保守，而是鼓勵追求更高的EVA，只要投資回報率高于資金機(jī)會成本，就能給自己和股東帶來EVA，而且要想增加薪酬獎勵，就必須不斷增創(chuàng)EVA.增創(chuàng)EVA的途徑又在很大程度上依賴技術(shù)進(jìn)步，“創(chuàng)新者生存”已成為企業(yè)發(fā)展的第一定律。在EVA機(jī)制下，精明的經(jīng)理人看到，創(chuàng)新采用新技術(shù)的利益大大高于眼前利益。可見，EVA機(jī)制有利于創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，這對我國企業(yè)具有特殊重要的意義。

    第四，EVA管理模式，不受上市或不上市影響，適用于股份制和非股份制企業(yè)。

    既適用于大企業(yè)，也適用于中小企業(yè)，尤其適用于國有企業(yè)。這是因為，國有企業(yè)的最大缺點是所有者虛位。EVA機(jī)制不會因為這一缺點而降低效果，反而在一定程度上能彌補(bǔ)所有者虛位的缺點。

    為什么？因為經(jīng)營者在EVA機(jī)制規(guī)范下，自動站在所有者同一立場上采取行為，經(jīng)營者必須給股東創(chuàng)造財富，自己才能獲得財富，這就保證了所有者的利益。但是這并不是說所有方面都適合使用EVA模式，實行EVA機(jī)制在很多方面仍有一些問題存在。如，國有企業(yè)的利潤率偏低，難以超過資金成本；還有國有企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量不佳，影響EVA價值的計算等等。這就要具體企業(yè)具體分析了。

    最后，談?wù)勂髽I(yè)文化和EVA.

    我們常談企業(yè)文化就是一種力量，首先是凝聚力和激勵力。EVA以一種新觀念和能夠正確度量業(yè)績的目標(biāo)，凝聚著股東、經(jīng)理和員工，并形成一種框架指導(dǎo)公司的每一個決策，在利益一致的激勵下，用團(tuán)隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動各種力量，形成一種奮斗氣勢，就像邯鄲鋼鐵公司職工關(guān)心每噸鋼的成本一樣，人人關(guān)心EVA.共同努力提高效率，降低成本，減少浪費(fèi)，提高資本運(yùn)營能力，每增加一個EVA，都有努力者的一份。這種作用對我國企業(yè)來說有非同小可的意義。

    EVA是比期權(quán)更好的激勵方法嗎？

    貝內(nèi)特。斯圖爾特認(rèn)為，EVA是比期權(quán)更好的激勵方法。究竟如何呢？

    期權(quán)同EVA激勵都具有長期激勵作用，都能克服短期行為。但兩者還是有差別的，能明顯看出EVA的優(yōu)點較多：

    第一，期權(quán)激勵難以體現(xiàn)獎勵與績效掛鉤，一般情況下，在沒有為股東真正創(chuàng)造財富之前就對經(jīng)營者進(jìn)行期權(quán)獎勵；EVA激勵則是獎勵與真正的業(yè)績掛鉤，EVA獎勵實現(xiàn)之日，也是股東已獲新創(chuàng)財富之時，不會出現(xiàn)如期權(quán)激勵那樣的扭曲現(xiàn)象。

    第二，期權(quán)的價格受市場價格影響較大，獎勵的獲得受外在因素影響，獎勵對經(jīng)營者經(jīng)營的好壞不是正相關(guān)，獎勵的獲得不受經(jīng)營者的工作努力與否所左右。而EVA激勵，不受市場價格影響，基本上由經(jīng)營的好壞決定獎勵，只要經(jīng)營者努力EVA就有獎。

    第三，期權(quán)獎勵容易導(dǎo)致經(jīng)營者片面追求股價上升而產(chǎn)生的短期行為，與企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)相悖。這種不良的影響，會造成股東的成本負(fù)擔(dān)；EVA獎勵則不會出現(xiàn)這種弊端。

    兩個不容易被人重視但又是至關(guān)重要的問題

    第一個問題是企業(yè)信用問題。市場經(jīng)濟(jì)必須建立良好的信用秩序。美國政治家、科學(xué)家富蘭克林指出：“時間就是金錢，信用也是金錢。”具有良好信用的企業(yè)可以更好地利用別人的財富使自己增加財富。講究信用，企業(yè)要從自己做起。實行EVA機(jī)制的企業(yè)可以從內(nèi)部提高自己企業(yè)的信譽(yù)度。為什么？在傳統(tǒng)體制下，經(jīng)營者對薪酬、獎金乃至期權(quán)的要求，就像債權(quán)人一樣考慮問題，股東代表董事會制訂薪酬政策也少不了思量，擔(dān)心能否起到良好的激勵作用。在EVA機(jī)制下則不然，經(jīng)營者對激勵的態(tài)度已經(jīng)理順，雙方互相放心從而加強(qiáng)了信任關(guān)系。更重要的，實行EVA制，社會上就會知道企業(yè)的績效可信，EVA證明企業(yè)在良好的運(yùn)行中。所以在美國，企業(yè)一經(jīng)實行EVA制，股價即刻上升。有專家稱：EVA是股票分析師工具箱中一個強(qiáng)有力的工具。EVA的這種貢獻(xiàn)對我國企業(yè)有特殊意義。

    第二個問題是EVA獎金不封頂，這是過去各種獎勵所沒有過的。其意義有：

    1.獎勵可支持大膽千，無論怎樣沖頂也會安全，因都是各方面合理所得。

    2.獎金不封頂，經(jīng)理們可以激進(jìn)地制訂計劃，鼓勵創(chuàng)新和敢想敢干，跳出框框之外思考。采用“張力指標(biāo)”（大膽設(shè)想定額），敢于突破，這些對有東方人性格的我國經(jīng)理們有特殊意義。應(yīng)該讓我們的經(jīng)理們有一點“偏執(zhí)狂”精神，著名的英特爾公司總裁安德魯。葛洛夫所著《只有偏執(zhí)狂才能生存》一文指出，“我們正在進(jìn)入10倍速度的時代，失敗和成功可以10倍速度的變化發(fā)生。我們面對的是80%的危機(jī)，只有20%的機(jī)會。那么如何在這高度挑戰(zhàn)的危機(jī)中，抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點并超越死亡之谷？”答案就是“只有偏執(zhí)狂才能生存”。所謂的“偏執(zhí)狂”就是大膽創(chuàng)新，主動應(yīng)變的智者，是一種深刻的、永不懈怠的憂患意識。對我們的經(jīng)理們無論怎樣宣傳這些觀點也不為過！