摘　要：企業(yè)的財務(wù)管理不是單純地選擇集權(quán)或分權(quán)，這兩者之間應(yīng)調(diào)劑有度、協(xié)同使用。文章對此進行了分析、探討。

　　在企業(yè)的財務(wù)管理中，我們一直面臨的問題是隨著企業(yè)規(guī)模的增大，財務(wù)管理應(yīng)該“收”還是應(yīng)該“放”。集權(quán)和分權(quán)往往是企業(yè)財務(wù)管理中最難的選擇：選擇放權(quán)，可能會造成企業(yè)的成本費用居高不下，借款增加，同時存款增加，資金大量沉淀，資金周轉(zhuǎn)率低下，存貨大量囤積，“小金庫”、“賬外賬”屢查不止，資金風險增高；選擇收權(quán)，又可能造成企業(yè)積極性降低，自主性減少，從而造成利潤降低，成本費用長期在某一特定水平上徘徊。

　　但有一個問題不容忽視：不管企業(yè)的財務(wù)管理中是采用集權(quán)還是分權(quán)，其最終目的都是為了增加經(jīng)濟效益、提高工作效率以及保證資金安全，防范風險。在當今國際經(jīng)濟日趨全球化的大趨勢下，企業(yè)的規(guī)模變得越來越大、地域跨得越來越遠、行業(yè)涉及越來越多、管理層級越來越多，這樣就必然面臨著企業(yè)分地域、分層級、分行業(yè)管理的問題，企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次，這樣就必然產(chǎn)生母公司與子（分）公司之間的財務(wù)管理問題。企業(yè)對財務(wù)管理的期望往往是一方面要求有流暢的管理，另一方面又要求高度的控制，既有高度的風險防范機制，又有高效的運作，從理論上講，高度的風險防范機制與高效的運作機制存在一定的矛盾，控制必然會導致一定程度的靈活性，這就使企業(yè)在實際的財務(wù)管理操作中存在很大的困難。

　　企業(yè)如果采用集權(quán)管理，可能會有如下好處（如果實施得好的話）：成本費用可以降到一定程度，貨幣資金統(tǒng)一管理，資金使用效率提高，借款減少，存貨降低并因此引起儲存成本降低，母公司的統(tǒng)一財務(wù)決策較易執(zhí)行，利潤相對穩(wěn)定在一定水平上（排除不可控因素的影響）。但同時也容易造成以下壞處：由于權(quán)限上收，子公司的積極性明顯降低，成本費用降到一定程度上時，雖仍有空間但無法下降（主動性成本空間），利潤在一定水平上停滯不前，工作效率始終無法達到最高水平，由于權(quán)限集中在上面，造成一定程度上的責任不清（責任真空）。如果企業(yè)采用分權(quán)財務(wù)管理，可能會帶來如下好處：由于企業(yè)有自主權(quán)，知道自身的責任所在，可能會采取一種很積極的態(tài)度去管理，最后會形成利潤較高、成本較低，工作效率也不錯的局面（但這種機率實在很低）。但同時也存在很高的危險：企業(yè)由于有決策權(quán)，很容易形成錯誤的決策，導致企業(yè)陷入困境乃至失敗。

　　當前，由于“安然”、“世界通信”事件的發(fā)生，世界各國政府和企業(yè)外部力量要求加強企業(yè)控制和監(jiān)督的呼聲一浪高于一浪。在這種形勢下，企業(yè)采取集權(quán)的財務(wù)管理模式無可厚非，特別是達到一定規(guī)模的企業(yè)集團，采取集權(quán)式的財務(wù)管理是他們的首選方式。但這種方式是否是企業(yè)財務(wù)管理的最佳方式，筆者認為還是值得商榷的。從資金管理的角度，在分層管理、分業(yè)管理的前提下，企業(yè)領(lǐng)導集團希望知道公司的錢要用來做什么，而集權(quán)管理無疑可以最大限度地滿足領(lǐng)導者的這一需要，因為錢在做什么之前，首先要經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的認可，這樣，集團管理層就能夠知道其所屬企業(yè)的主要經(jīng)營行為并達到控制的效果。但另一方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門往往需要有一定限度的財務(wù)權(quán)，這樣會在一個非常機動的時刻，果斷地抓住那些突如其來的商機。有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個時機來了，雙方的情緒都勢在必“簽”時候，由于財務(wù)權(quán)的受限，你無法肯定地答復對方，機會就丟掉了。如果業(yè)務(wù)人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財務(wù)嚴格地審批，這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會采取不花錢、不做事的準則，導致商機喪失。

　　在實際的財務(wù)管理工作中，我們到底是采用集權(quán)還是分權(quán)，筆者認為并沒有一個明確的界限。但總的來說，如果一個企業(yè)的性質(zhì)屬于單一的生產(chǎn)銷售企業(yè)，其資金使用較為集中，跨地域不大（或跨地域較大但銀行資金調(diào)度手段發(fā)達）、材料采購集中，而且企業(yè)比較注重品牌效應(yīng)，不屬于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，可以采用集權(quán)的財務(wù)管理模式。如果一個企業(yè)其大部分子公司正處于創(chuàng)業(yè)階段，而且業(yè)務(wù)所跨的行業(yè)很多，地域差異和文化差異很大，則可以采取適度放權(quán)管理形式。

　　但不管什么企業(yè)，都不應(yīng)采取絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)，而應(yīng)該是集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合體。從當前的趨勢來看，一個到一定規(guī)模的企業(yè)，對資金、物資采購、會計核算標準、計劃投資管理等重大事項實行集權(quán)管理是有必要的，對資金實行集中管理可以使企業(yè)減少資金沉淀、提高資金使用效率，同時減少借款額度；對物資采購實行集團采購可以降低采購成本；會計核算的集中可以統(tǒng)一核算標準，減少核算工作量；對計劃投資實行集中管理可以使投資規(guī)模得到有效控制，使有效益的投資項目得到資金保證。因此，目前總體的趨勢是集權(quán)，但分權(quán)也不是不可取的。但不管是集權(quán)還是分權(quán)，都應(yīng)該有一定的制度保證，集權(quán)要有一定程度的放權(quán)以保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的進行，而放權(quán)要有相應(yīng)的控制和監(jiān)督機制。只要崗位職責明確，監(jiān)督機制到位有效，不管是集權(quán)還是分權(quán)，都不會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大風險。

　　企業(yè)的財務(wù)管理絕不是單純地選擇集權(quán)或者分權(quán)，這兩者之間尤其要調(diào)劑有度、協(xié)同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明確財務(wù)審批者的權(quán)、責、利，這個無形的尺度使集權(quán)與分權(quán)并存而不產(chǎn)生矛盾。清晰地界定各自的權(quán)、責、利，形成企業(yè)各層次、各部門、各分支機構(gòu)有效地分權(quán)。由此，各分支權(quán)、責、利就會集中統(tǒng)一到總公司的整體目標上，也就形成了有效的集權(quán)。