企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統是在MRPⅡ的基礎上發(fā)展的。有人認為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營運中樞’或者是一種‘信息骨干’。將企業(yè)的基本流程連結在一起，從來自顧客的訂單進而控管庫存數量到賬上記錄，無論資料透過會計、制造或材料管理系統，ERP系統可以自動記錄且執(zhí)行計劃并產生報表，使企業(yè)能即時掌握內部資源運轉的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產品、物資或勞務，以滿足企業(yè)或顧客的需要。優(yōu)化企業(yè)資源配置是21世紀財務管理發(fā)展的一個新趨勢。

　　ERP系統是按計劃展開的，以制造型企業(yè)為例，一般可設計出如下應用領域：

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　　集中企業(yè)所有相關的會計信息，以此作為企業(yè)執(zhí)行營運規(guī)劃與控制和管理的參考資料。

　　（二）財務管理模組

　　提供完整的財務管理信息，對企業(yè)財務管理結構能進行利潤管理并提高財務周轉率。

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　　實施責任中心績效衡量，企業(yè)營運成本控制與管理，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，并協調企業(yè)內部業(yè)務處理。

　　（四）企業(yè)控制模組

　　重點監(jiān)控企業(yè)的關鍵因素與業(yè)績指標，通過有效措施推進企業(yè)不斷改進與改善。

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　　協調與控制各專項管理的進度，如成本、質量與資源管理等的情況。

　?。I銷配送模組

　　客戶訂單管理、出貨處理、驗貨管理、包裝處理、賬單處理。

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　　采購及物料評估，庫存管理、倉儲管理、各種交易與憑證管理。

　?。ò耍┥a管理模組

　　提供各種制造類型相關的生產業(yè)務處理，包括銷售預測與生產計劃、需求管理、經營規(guī)模、材料需求規(guī)劃、生產流程管理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關的制造控制系統。

　?。ň牛┵|量管理模組

　　質量規(guī)劃、質量檢驗、質量保證、質量成本管理與實驗室信息的整合。

　　（十）服務管理模組

　　服務保證、服務落實程度管理、服務流程、服務契約規(guī)劃。

　　（十一）工廠維護模組

　　工廠與機器設備維護清單及維護計劃、維護流程等。

　?。ㄊ┤肆Y源模組

　　人事管理、財務與績效獎勵、福利制度、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)計劃書與招募計劃。

　　不同企業(yè)在上述模組的應用中，應結合自身的實際需求，按優(yōu)先順序，以及企業(yè)的資金預算，結合自己的管理體制及管理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組?？傊?，在執(zhí)行企業(yè)資源規(guī)劃的過程中需要注意處理以下幾方面的問題：

　?。ㄒ唬┻x擇一位卓越的領導者

　　據美國、臺灣等學者的研究，企業(yè)在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經營者與ERP領導者間的關系處理沒有把握好。這兩個角色可能由一個人扮演，也可能由兩個人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見基本一致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風險。此外，在意見和作法得到統一的情況下，領導者還必須樹立企業(yè)的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實際。企業(yè)實施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導入ERP系統時，各組織單位的每一個人都將對該系統的有效運行產生影響。

　?。ǘ淞⒒谌珕T意義的ERP觀念

　　企業(yè)在應用ERP過程中，首席執(zhí)行官（CEO）的參與極為重要，如果沒有CEO的參與，企業(yè)的全面計劃將喪失動力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應在全員實施的ERP動員大會上表明，企業(yè)目前面臨的是網絡、信息經濟的時代，不論我們是否感受到了這一點，都必須去學習與使用信息技術，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵并堅持下去，將影響ERP的實施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部門的主管，即CIO應當發(fā)揮信息技術推動業(yè)務發(fā)展的功效。信息部門要從業(yè)務部門的作業(yè)流程中，了解他們的真正需求，并結合業(yè)務部門的信息系統了解業(yè)務部門的專業(yè)知識與作業(yè)流程。信息部門的主管不再只是技術人員，必須從企業(yè)家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經驗的共享，使彼此能同時站在使用者和系統設定者的統一立場上，這將有助于推動ERP系統的執(zhí)行。相關人員的積極參與是關系到ERP成敗的重要因素。這是因為，新科技的導入將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當開始實施ERP時，一定會遇到阻力，縮短流程必然會發(fā)生精簡，被裁減的人員一定會反對，而留任的員工必然會面臨調整和重新學習的壓力。這時，加強溝通與教育十分重要。對下崗人員進行適當處理，對留任人員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進而擁有新的能力，這是實施全員意義上的ERP系統應當具備的內在條件。

　?。ㄈ┖侠砘I劃ERP系統的執(zhí)行

　　企業(yè)通常需要組織“執(zhí)行小組”，全權負責內部作業(yè)規(guī)劃，必須保持客觀、公正的態(tài)度。應將每一項作業(yè)中的關鍵人物抽調到小組中去，小組的主要工作是：1.制定實施方案；2.各部門需求的界定；3.專項資料的掌握；4.在各部門、軟件公司、顧問之間進行協調、溝通；5.專項開發(fā)進度的控制與管理；6.確保目標能如期完成；7.制定作業(yè)監(jiān)督管理條例；8.協調解決各部門之間的分歧。當企業(yè)引入ERP系統時，其所耗的費用主要包括三個部分，一是ERP軟件費用，二是顧問費用，三是內部參與人員的費用。一般而言，內部人員的參與費用較難估計，可暫不予計算，但前兩者的比例一般為3∶7.所以企業(yè)要明確，當考慮購置ERP系統時，除了昂貴的系統費用之外，還須考慮顧問輔導的費用。顧問與小組之間常常會發(fā)生矛盾，這有兩個原因，一是企業(yè)往往注重及時性，要求在最短的時間使系統運行，因此，顧問公司有時間壓力；二是顧問所了解的是ERP系統，而不是公司的作業(yè)系統，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統方式作業(yè)。對此，執(zhí)行小組與ERP顧問應共同擬定各部門最佳管理實務與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部門間的分歧，跨模組、跨流程的協調、整合，負責找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續(xù)地提高與改善。

　　（四）檢查公司現有組織與流程

　　必須首先檢查公司的結構，ERP系統不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，因為在建立的系統執(zhí)行后，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業(yè)領導者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團體。要求ERP系統中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細分析現有流程不合時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。同時，注意將企業(yè)再造與財務管理有機地加以融合。企業(yè)要了解本身的需求、流程現狀和本身的競爭優(yōu)勢，掌握哪些流程需要變革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的競爭力。

　　（五）建立企業(yè)未來流程

　　企業(yè)ERP小組要預計企業(yè)未來的流程，討論每一個可縮短流程的方式，電腦系統配合作修改，使表單一致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統無法配合時，則需要電腦系統升級，或是更新。為提高ERP的有效性，應當注意傾聽員工的意見。可在企業(yè)組織內加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協調關系，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實施應符合企業(yè)文化和發(fā)展目標，應當具有一定格式和表達方式的流程再造計劃書，提高員工執(zhí)行的效率；要加強對ERP系統的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標明各項工作的內容、負責人、執(zhí)行時間、預期成果、完成時間，以便于領導者隨時掌握和控制ERP的進度。

　?。┻x擇合適的軟件供應商

　　選擇適合公司需要的ERP供應商，并非追求流行品牌，必須針對企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)境，可以訪問那些已經開展ERP的企業(yè)，學習他們的經驗，外部顧問應選擇對企業(yè)內部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術的人才。對于ERP軟件切不可先入為主。

　?。ㄆ撸┳⒁釫RP實施的可行性

　　如果公司無法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實施ERP.當前適合采用ERP的公司主要是：

    1.有銷售渠道的公司；

    2.接單后制造的生產廠家；

    3.跨國企業(yè)。

    對于有銷售渠道的公司，隨著消費者行為的多變，經營者所要掌握的是最下游的客戶信息，若有一套ERP作業(yè)系統，不但可以使分公司的作業(yè)一致，經營者可以在最短的時間里，取得所有公司銷售、財務信息，做出最好的決策。對于接單后生產（BTO）的公司，借助于ERP系統，可以了解客戶或供應商目前庫存的最新情況，在達到安全庫存量前，透過ERP就可通知供應商送貨，對雙方都有能達到降低庫存量的好處。不過前提是客戶與供應商都同樣使用ERP系統。對于跨國經營的公司，其ERP系統通常由總公司為首，各地區(qū)派人員，組成工作小組，一同來設計。但需注意，由于各地作業(yè)流程不同，由各地派出適當人員參與討論，可能設計出一個四不象的流程，所以原則上應以企業(yè)整體為規(guī)劃，再搭配各地區(qū)因區(qū)域性的差異而加以補充。通過ERP系統，可以在最短的時間內，將所有分公司的資料匯總，提供給經營者作決策參考。

　　（八）強化ERP系統與財務的集成

　　目前，比較流行的技術方法是將ERP與企業(yè)全面流程管理（TPM）和供應鏈統籌管理（SCM）有機結合。ERP是以預算來統領企業(yè)管理，同時輔以一套嚴密的管理體系來協調企業(yè)資源管理，提高企業(yè)在市場中的競爭地位。也就是說，企業(yè)資源規(guī)劃的基本框架與整體預算框架相似；但兩者也有所區(qū)別，企業(yè)預算是依據內部物資需求來估計采購金額的，并由此編制各種物資供應預算；而企業(yè)資源系統不僅用于預算的編制，它還需要將每天的物資采購資料及時歸類整理，使管理者隨時掌握企業(yè)的物資采購狀況，并通過擬定相應的策略來提高企業(yè)競爭力。全面流程管理（TPM）的思想是，企業(yè)的每一項作業(yè)（包括采購作業(yè)）均應有標準和預定的目標，監(jiān)控系統要及時、靈敏，對存在的問題要能迅速加以處理。全面流程管理導入企業(yè)資源配置系統，有助于提高企業(yè)經營管理的水平。供應鏈統籌管理（SCM）是與價值鏈管理相配合的一個概念，它所注重的是，企業(yè)要以最有效率和生產率的方式，采購到良好的產品，加以制造和包裝，再銷售給消費者。其與企業(yè)資源配置的共同點都在于要滿足顧客的需求。將這兩者加以給合，可以實現整個價值鏈，即包括研制開發(fā)、設計、制造、銷售、配送、售后服務等各環(huán)節(jié)，使之得到通盤考慮，以發(fā)揮整體功效。

　?。ň牛┩晟乒炯顧C制

　　ERP的實施，使企業(yè)不同職能得到簡化和合并，從而極大地改變了企業(yè)信息流狀況，也改變了由此產生的激勵結構，原先建立在個人基礎上的激勵在這里失去了效力。隨著財務集成度的提高，企業(yè)業(yè)務流程將變得越來越復雜，確認每個員工的努力程度也越來越困難，這使得難以進行團隊的有效監(jiān)督。在ERP條件下，企業(yè)惟一可度量的是團隊的產出，而個人的業(yè)績卻無法由這一產出推斷出來，在員工的貢獻難以觀測的情況下，客觀存在著員工逃避責任的動機，很容易出現“搭便車”現象。為此，必須重構激勵機制，即激勵機制設計的重點應放在對團隊的激勵上，而不僅僅是補償個人的努力。如果直接和個人的業(yè)績掛鉤，團隊中的合作和協調將會受到嚴重的制約。

　　結束語：ERP系統與財務集成的有機融合，提高了財務資源配置的效率，促進了企業(yè)管理的不斷完善與發(fā)展。ERP系統的優(yōu)越性就在于它能夠提供企業(yè)經營管理者需要的各種即時營運信息，使管理者能適時作出最好的決策，有效地適應市場變化的需要，為公司獲取豐厚的利潤。對于全球經營的跨國公司來說，經營者要想即時掌握企業(yè)信息，ERP系統可以說是最佳的全方位解決方案。這表明，ERP系統的應用面相當廣泛，具有非常廣闊的發(fā)展前景。但需要說明的是，完整的ERP系統的構建是一項十分復雜的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，還需要借助于相關軟件公司、專業(yè)顧問群、電腦信息廠商的協助。各企業(yè)在借鑒應用這一系統構想的過程中，應結合自身情況，量力而行。一種現實思路是，先考慮在某一方面、某一局部開展此項工作，待時機成熟后再全面推開。