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一、銀行管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵及特點(diǎn)
管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生于20世紀(jì)上半葉,是以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說為基礎(chǔ)形成、發(fā)展起來的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng),是管理會(huì)計(jì)的最初形式。第二次世界大戰(zhàn)后,隨著企業(yè)經(jīng)營中對(duì)決策、控制和考核的需要,加之計(jì)算技術(shù)的發(fā)展,管理會(huì)計(jì)的理論與方法逐步完善,管理會(huì)計(jì)在經(jīng)營管理中的應(yīng)用日益受到重視。其大致發(fā)展過程可分為以下5個(gè)階段:成本會(huì)計(jì)制度的誕生階段(19世紀(jì)早期);相關(guān)成本的確認(rèn)、預(yù)算和控制階段(20世紀(jì)早期);決策分析階段(20世紀(jì)30年代初到70年代末);新成本制度的誕生,管理會(huì)計(jì)在銀行業(yè)普遍應(yīng)用階段(20世紀(jì)80年代);考核評(píng)價(jià)階段(20世紀(jì)90年代)。
管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要服務(wù)于股東、債權(quán)人、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等外部決策者,而管理會(huì)計(jì)是為進(jìn)行決策的內(nèi)部管理者提供信息。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)涵蓋了財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算、盈利分析、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、資產(chǎn)負(fù)債管理等內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。國外先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)表明,管理會(huì)計(jì)是建立業(yè)績銀行的基本前提,實(shí)施管理會(huì)計(jì)有利于銀行管理水平和競爭力的提高。
銀行管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比較,具有以下五個(gè)特征:一是管理會(huì)計(jì)的工作重點(diǎn)是立足本單位的經(jīng)營管理,面向未來算“活賬”,通過靈活多樣的方法和技術(shù),按照管理人員的需要編制各種管理報(bào)告,為銀行內(nèi)部各級(jí)管理人員提供有效經(jīng)營和最優(yōu)管理決策信息,控制和評(píng)價(jià)銀行的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng),屬于“經(jīng)營性”會(huì)計(jì)。二是管理會(huì)計(jì)的主體主要是銀行內(nèi)部各個(gè)責(zé)任單位,對(duì)它們?nèi)粘9ぷ鞯膶?shí)績和成果進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)與考核,同時(shí)也從銀行全局出發(fā),認(rèn)真考慮各項(xiàng)決策與計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)配合和綜合平衡。三是管理會(huì)計(jì)不受公認(rèn)原則或統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的約束和限制,但要服從管理人員或上級(jí)行的需要,以及經(jīng)濟(jì)決策理論的指導(dǎo)和成本效益關(guān)系的約束。四是管理會(huì)計(jì)提供的信息,一般是有目的、有選擇的或特定的管理信息,業(yè)務(wù)報(bào)告不對(duì)外公開發(fā)表,不承擔(dān)法律責(zé)任。五是管理會(huì)計(jì)的核算程序一般不固定,可自由選擇,通常不涉及填制憑證和賬戶處理,報(bào)表不需要定期編制,也無一定的格式,可按管理人員的臨時(shí)需要自行設(shè)計(jì)。
近年來我國商業(yè)銀行開始重視管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用問題,比如上海浦東發(fā)展銀行從2003年開始實(shí)施管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目,建設(shè)基于責(zé)任會(huì)計(jì)、以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格、全面成本分?jǐn)偤惋L(fēng)險(xiǎn)資本分?jǐn)倿橹饕獌?nèi)容的績效分析和評(píng)價(jià)體系;光大銀行從2003年底開始實(shí)施管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目,在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本核算、分產(chǎn)品分客戶盈利分析、資產(chǎn)負(fù)債管理等方面進(jìn)行了探索和實(shí)踐;工商銀行的成本管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目——業(yè)績價(jià)值管理系統(tǒng)(PVMS)于2004年11月正式在全行投入使用;交通銀行管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目一期也已在全行全面上線,為經(jīng)營管理提供了公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品、公司客戶成本核算和盈利分析模式。
二、我國商業(yè)銀行大力推行管理會(huì)計(jì)的原因
(一)宏觀經(jīng)濟(jì)方面的因素
目前,我國金融市場不斷發(fā)展完善,隨著利率市場化和混業(yè)經(jīng)營的全面推行,未來商業(yè)銀行必須要有一套完善的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。
商業(yè)銀行通過實(shí)施管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),構(gòu)建以資金轉(zhuǎn)移價(jià)格為核心的資金成本管理體系,是商業(yè)銀行成本管理中最重要的組成部分,也是應(yīng)對(duì)利率市場化挑戰(zhàn)必需的準(zhǔn)備??梢酝ㄟ^探索構(gòu)建基于市場收益率曲線的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系,配合資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制,將利率風(fēng)險(xiǎn)從日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中分離出去,交由專門的利率風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行專業(yè)化的監(jiān)控和管理,從而使日常經(jīng)營管理部門可以集中精力關(guān)注于客戶營銷和信用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),通過實(shí)施管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),建立商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理的基本框架,通過利率風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的量化,將利率敏感型資產(chǎn)與利率敏感型負(fù)債保持相對(duì)平衡,爭取在利率變化的環(huán)境下獲得最大的凈利息收益率和利差,以確保理想的流動(dòng)性水平和提供足夠的現(xiàn)金流量,保持足夠的資本充足性,以應(yīng)對(duì)利率市場化和銀行競爭加劇的形勢。
與利率市場化相對(duì)應(yīng)的是,混業(yè)經(jīng)營趨勢這個(gè)大方向也是無法逆轉(zhuǎn)的。在美國,商業(yè)銀行幾乎可以從事任何金融性的服務(wù),但凡是競爭力強(qiáng)、利潤高的銀行都有自己的核心業(yè)務(wù)和領(lǐng)域。在我國同樣如此,混業(yè)經(jīng)營后,銀行管理層急需知道到底什么部門、什么產(chǎn)品、什么客戶在為銀行賺錢,或給銀行帶來了虧損。這對(duì)銀行管理層進(jìn)行決策至關(guān)重要。所以,商業(yè)銀行需要通過實(shí)施管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)層面的客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門的收入、成本和效益分析計(jì)算,使管理層能及時(shí)掌握哪些產(chǎn)品、哪些部門以及哪些客戶是能夠?yàn)殂y行帶來收益的,收益的大小是多少;哪些產(chǎn)品、部門是虧損的,虧損的程度有多高。據(jù)此,管理層可以科學(xué)地作出有關(guān)核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、維持、收縮或退出的決策。
?。ǘ┥虡I(yè)銀行自身管理和發(fā)展方面的因素
我國加入世界貿(mào)易組織已有6年多的時(shí)間,對(duì)本國商業(yè)銀行的保護(hù)期已經(jīng)結(jié)束,國有商業(yè)銀行面臨著國內(nèi)和國際兩個(gè)市場的競爭挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行為了抵擋外資金融機(jī)構(gòu)強(qiáng)烈的沖擊浪潮,僅僅外抓重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品和重點(diǎn)地域是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理。內(nèi)部管理中很重要的一部分就是加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)資源的管理。對(duì)財(cái)務(wù)資源的管理可以簡化為兩個(gè)方面:一個(gè)是商品價(jià)格,另一個(gè)是商品成本。只有進(jìn)行合理定價(jià),控制成本,才能達(dá)到利潤最大化的目標(biāo)。產(chǎn)品定價(jià)的目的是為商業(yè)銀行創(chuàng)造價(jià)值,而價(jià)值創(chuàng)造首先要彌補(bǔ)過程中的成本耗費(fèi),這必然要求以成熟的成本核算和成本管理為前提,對(duì)某一產(chǎn)品是否提供、提供數(shù)量等進(jìn)行判斷。因此,要做到合理定價(jià),就需要正確確定商業(yè)銀行產(chǎn)品的成本,需要應(yīng)用成本性態(tài)分析、作業(yè)成本制、本量利分析、責(zé)任會(huì)計(jì)制度等管理會(huì)計(jì)手段和方法,建立一種以價(jià)值創(chuàng)造為目的的管理會(huì)計(jì)體系。
三、發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的典型做法
?。ㄒ唬┟绹虡I(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的職能是幫助商業(yè)銀行管理層做出發(fā)展核心業(yè)務(wù)的決策
美國商業(yè)銀行經(jīng)營的一個(gè)重要特點(diǎn)是:凡是競爭力強(qiáng)、利潤高的銀行都有自己的核心業(yè)務(wù)和領(lǐng)域。按照美國國會(huì)1999年通過的《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》,美國的商業(yè)銀行幾乎可以從事任何金融性服務(wù)。但實(shí)踐證明,發(fā)展最快的商業(yè)銀行并不是在所有的領(lǐng)域全面出擊的所謂“全能型”銀行,而是那些根據(jù)自身的特點(diǎn),不斷強(qiáng)化自己的核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的銀行。這就需要有一套強(qiáng)有力的、能夠客觀公正地進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、為經(jīng)營管理決策提供信息支持并提高銀行成本控制能力的管理會(huì)計(jì)體系。
在美國的商業(yè)銀行中,管理會(huì)計(jì)體系的主要職能是協(xié)助銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)層面的客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門的收入、成本、效益分析和計(jì)算,以幫助管理層科學(xué)地做出有關(guān)核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、維持、收縮或退出的決策。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例,在其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部中,專門有一個(gè)管理會(huì)計(jì)部門,其主要任務(wù)就是定期考核各產(chǎn)品和各部門的收益和成本支出情況,該部門提供的管理會(huì)計(jì)信息是紐約銀行確定自己的核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的重要依據(jù)。除了對(duì)核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行深入細(xì)致的成本收益核算外,美國商業(yè)銀行中的管理會(huì)計(jì)部門還要參與經(jīng)營目標(biāo)的制定、經(jīng)營方案的決策、計(jì)劃預(yù)算的編制、預(yù)算招待情況分析等經(jīng)營活動(dòng),從而把成本控制納入日常管理過程,并使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)更加客觀公正,以更好地處理內(nèi)部利益關(guān)系。
?。ǘ┪鞣缴虡I(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的主要特點(diǎn)
1.建立了較為成熟的全成本核算體系。西方商業(yè)銀行以矩陣式管理架構(gòu)為基礎(chǔ),將全行分為利潤中心和成本中心,開展以業(yè)務(wù)流程計(jì)量為內(nèi)容的全成本核算。簡單地說,分為以下幾個(gè)步驟:計(jì)算不同產(chǎn)品、部門的直接成本→計(jì)算不同產(chǎn)品、部門的間接成本→按照補(bǔ)償協(xié)議對(duì)利潤中心之間發(fā)生的成本進(jìn)行調(diào)整→計(jì)算客戶成本。[3]在這個(gè)體系下,上層管理部門可以制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,合理評(píng)價(jià)交叉銷售行為,對(duì)每個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)、每個(gè)產(chǎn)品種類、每個(gè)管理線條以及每個(gè)客戶進(jìn)行成本核算、成本預(yù)算和成本控制。
2.計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理會(huì)計(jì)體系融為一體。在業(yè)務(wù)電子化集中處理的基礎(chǔ)上,西方商業(yè)銀行充分應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)開展成本核算、控制和管理,使上級(jí)管理者對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品的成本和收益情況能夠做到事前預(yù)測、事中控制和事后反饋,提高決策的實(shí)效性。
3.對(duì)銀行經(jīng)營效益進(jìn)行全面平衡地考察、反映。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來,為全面提升商業(yè)銀行的核心競爭力,多角度的非財(cái)務(wù)指導(dǎo)開始應(yīng)用于績效評(píng)價(jià)體系,平衡計(jì)分卡與經(jīng)濟(jì)利潤考核評(píng)價(jià)體系的結(jié)合,成為了西方商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)應(yīng)用的主題。管理會(huì)計(jì)的觸角不再僅僅局限于財(cái)務(wù)范圍,而是延伸到了商業(yè)銀行的外部環(huán)境因素,更加注重為商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益服務(wù),提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息,成為了一種全面性、綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理,以保證銀行長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
四、我國商業(yè)銀行推行管理會(huì)計(jì)的對(duì)策建議
國外銀行的組織體系、業(yè)務(wù)發(fā)展與國內(nèi)銀行存在很大的差別,我們不能照搬國外銀行的具體實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),而應(yīng)注重吸收引進(jìn)其管理理念和管理原則的精髓,因地制宜地推行管理會(huì)計(jì)新項(xiàng)目。
(一)從理念和企業(yè)文化上為實(shí)施管理會(huì)計(jì)打好基礎(chǔ)
我國商業(yè)銀行在推行管理會(huì)計(jì)的過程中,過多地帶有傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)的痕跡。我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到,管理會(huì)計(jì)是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)的超越,管理會(huì)計(jì)能預(yù)測企業(yè)前景、參與企業(yè)決策、規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)、控制經(jīng)濟(jì)過程、科學(xué)考核和評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的經(jīng)營業(yè)績。在商業(yè)銀行推行管理會(huì)計(jì),能提高其預(yù)測、決策水平,改善其經(jīng)營管理。只有領(lǐng)導(dǎo)員工從思想觀念上充分認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行的重要作用,才會(huì)促使大家自覺學(xué)習(xí)和運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、責(zé)任考評(píng)等方法,才能使單獨(dú)設(shè)置管理會(huì)計(jì)部門、加快管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍培養(yǎng)等問題得以實(shí)現(xiàn)。因此,樹立正確的管理會(huì)計(jì)理念是基礎(chǔ)所在。
另外,從企業(yè)文化上說,企業(yè)文化包括三種類型:正式文化、非正式文化和技術(shù)文化。管理會(huì)計(jì)可以通過其技術(shù)和方法影響人們的理性分析從而發(fā)揮導(dǎo)向作用,進(jìn)一步通過這種技術(shù)文化的作用,逐步引導(dǎo)非正式文化,最終形成追求企業(yè)價(jià)值最大化的正式文化。一方面,良好的企業(yè)文化是推行管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ);另一方面,管理會(huì)計(jì)的嚴(yán)格實(shí)施,必然會(huì)促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。我國商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急是要建立現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制,建立先進(jìn)的企業(yè)文化,包括先進(jìn)的管理思想、員工公認(rèn)的價(jià)值觀、嚴(yán)格的管理制度,以及能最大限度發(fā)揮每個(gè)人作用的用人機(jī)制,為管理會(huì)計(jì)的良性運(yùn)行營造一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍。[4]
(二)結(jié)合我國實(shí)際,在組織結(jié)構(gòu)上為實(shí)施管理會(huì)計(jì)提供保障
西方商業(yè)銀行大都實(shí)行扁平化管理的事業(yè)部制,將全行分為利潤中心和成本中心,能夠?yàn)殂y行分析評(píng)價(jià)各責(zé)任中心的利潤貢獻(xiàn)提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)報(bào)告。而我國商業(yè)銀行主要是總、分、支三級(jí)管理機(jī)構(gòu),只能夠提供機(jī)構(gòu)核算的數(shù)據(jù)信息,很難按照各業(yè)務(wù)、各產(chǎn)品實(shí)施精細(xì)考核和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。各商業(yè)銀行已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn),正在進(jìn)行有益的嘗試:比如按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品設(shè)立職能部門,對(duì)銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品分條線垂直進(jìn)行管理,弱化各分支行的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等,使銀行的經(jīng)營管理向更專業(yè)和精細(xì)化的方向發(fā)展,這些都為更好地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用提供了組織保障。但是,我們也應(yīng)看到,按照國內(nèi)的實(shí)際情況,在今后相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi),商業(yè)銀行“一級(jí)法人、分級(jí)管理”的體制依然是管理體系的主流,我們不能推翻這種分級(jí)管理體制,只能順應(yīng)潮流,完善管理會(huì)計(jì)所需信息的搜集、報(bào)告和檢查制度,將管理會(huì)計(jì)信息與分級(jí)管理體制和利益協(xié)調(diào)機(jī)制結(jié)合起來,建立以管理會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制,以更好地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)在我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的職能。[5]
?。ㄈ┨岣邤?shù)據(jù)質(zhì)量,是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的基本前提
從目前我國商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)來看,提供的會(huì)計(jì)信息涉及財(cái)務(wù)方面的多,涉及管理方面的少;從管理方式上看,還沒有建立起科學(xué)的成本管理體系,不能提供科學(xué)的成本信息;從管理過程上看,沒有進(jìn)行很好的事前成本規(guī)劃,只重視某一環(huán)節(jié)或某一特定區(qū)域的成本控制。我們可以充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù),借鑒業(yè)務(wù)流程再造的思想,將管理會(huì)計(jì)功能作為系統(tǒng)需求融入商業(yè)銀行正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造工作中,以突破現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱、原始信息極度欠缺的困境。目前,各大商業(yè)銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中,我們可以以此為基礎(chǔ),一方面抽取現(xiàn)有核心賬務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)等系統(tǒng)的交易數(shù)據(jù),另一方面將現(xiàn)有各系統(tǒng)不符合要求的數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換加工,將管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)加以區(qū)別,為更好地推行管理會(huì)計(jì)提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息。
?。ㄋ模┯杏?jì)劃地推行責(zé)任會(huì)計(jì)制度,為實(shí)現(xiàn)全面的管理會(huì)計(jì)制度鋪墊引路
責(zé)任會(huì)計(jì)制度是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的重要方面。我們可以按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,將全行各級(jí)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)劃分為不同的責(zé)任中心,進(jìn)一步劃分為成本中心、利潤中心等不同類型,根據(jù)利潤中心和成本中心的基本原則對(duì)銀行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理安排,建立科學(xué)的組織管理體系。在責(zé)任中心內(nèi)部,由于核算范圍相對(duì)較小,便于成本資料的歸集,也便于經(jīng)濟(jì)責(zé)任的區(qū)分和經(jīng)營成果的考核,同時(shí),這些相對(duì)獨(dú)立又內(nèi)部統(tǒng)一的責(zé)任中心,也利于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定,從而有利于整個(gè)銀行系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)機(jī)制的形成和完善。責(zé)任會(huì)計(jì)制度的推行可以采取先試點(diǎn)后推廣的做法,先在一家分支機(jī)構(gòu)運(yùn)行后,再逐步在全行推行,最終在成本分析和管理制度等配套制度日益完善的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)全面的管理會(huì)計(jì)制度。
?。ㄎ澹?shí)施全面成本管理,為實(shí)施管理會(huì)計(jì)邁好第一步
成本核算是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的第一步,也是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容。目前我國商業(yè)銀行還沒有完全建立起分部門、分產(chǎn)品、分行業(yè)、分客戶的成本核算體系,管理會(huì)計(jì)的實(shí)施平臺(tái)無法搭建起來,更談不上建立科學(xué)的控制與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。商業(yè)銀行應(yīng)在正確定義責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,按照費(fèi)用核算按責(zé)任中心入賬的原則實(shí)施全面成本管理。不僅包括直接費(fèi)用,還應(yīng)計(jì)算分?jǐn)偤蟮拈g接費(fèi)用;不僅應(yīng)覆蓋營業(yè)費(fèi)用等財(cái)務(wù)成本,還應(yīng)包括資金成本和風(fēng)險(xiǎn)成本。在建立成本核算體系的過程中,不應(yīng)該將一種成本管理方法應(yīng)用于所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù),而是應(yīng)該根據(jù)不同金融產(chǎn)品的經(jīng)營特點(diǎn)和不同管理要求的差別,選擇不同的成本管理方法,比如作業(yè)成本法,將成本費(fèi)用管理與預(yù)算、考核緊密結(jié)合。
總之,要加強(qiáng)銀行成本核算制度的建設(shè),憑借信息科學(xué)技術(shù),建立多位體的成本核算平臺(tái),進(jìn)一步依托成本核算體系,建立以經(jīng)濟(jì)利潤為核心的績效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制,以逐步實(shí)現(xiàn)我國銀行的全面成本核算和管理。
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