三、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的內(nèi)容

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算為了突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)由經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算構(gòu)成。

　　1 、經(jīng)營預(yù)算（operating budget ，又譯作業(yè)預(yù)算、運(yùn)營預(yù)算）。經(jīng)營預(yù)算包括了對產(chǎn)品和服務(wù)銷售所得的預(yù)期年收入和在有效率的運(yùn)營中為客戶傳送和運(yùn)輸這些產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的預(yù)期費(fèi)用的預(yù)測。它不僅確定了為維持現(xiàn)有生產(chǎn)和客戶的正常成本，同時(shí)也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶的費(fèi)用。與傳統(tǒng)全面預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算不同的是，在這里，經(jīng)營預(yù)算很多信息依據(jù)平衡記分卡，如利潤目標(biāo)、預(yù)計(jì)銷售量以及其他許多業(yè)務(wù)（作業(yè)）資訊；另外經(jīng)營預(yù)算中的許多開支應(yīng)采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法確定，其步驟包括：（1）估計(jì)下一期的生產(chǎn)和銷售數(shù)量；（2）預(yù)測對業(yè)務(wù)（作業(yè)）活動的需求；（3）計(jì)算需求的資源；（4）決定實(shí)際的資源供給。

　　2 、戰(zhàn)略預(yù)算（ strategic budget ）。戰(zhàn)略管理是要實(shí)現(xiàn)績效的突破性提高，因此，績效目標(biāo)與正?？蛇_(dá)到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施就要“填平”這個缺口。為此，企業(yè)要從各個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略行動計(jì)劃（或稱戰(zhàn)略啟動計(jì)劃、戰(zhàn)略行動方案、措施），以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終填平缺口。例如，3 年內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增加利潤1000萬元的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個重要方面可能企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加30%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算就是針對戰(zhàn)略行動計(jì)劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算傳統(tǒng)全面預(yù)算中的資本支出預(yù)算有兩個主要不同，一是戰(zhàn)略預(yù)算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預(yù)算則沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是戰(zhàn)略預(yù)算在內(nèi)容上更廣泛，包括創(chuàng)造新的經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行動方案所需的資源，而資本支出預(yù)算主要是指用于維持或擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長期投資項(xiàng)目支出的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算依據(jù)平衡記分卡確定的戰(zhàn)略行動方案（措施）以作業(yè)為基礎(chǔ)編制。

　　3 、財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容相同。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算與企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、平衡記分卡、作業(yè)之間的關(guān)系可圖示如下：

　　四、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算-全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢

　　全面預(yù)算要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、為戰(zhàn)略管理服務(wù)這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求，同時(shí)，平衡記分卡及作業(yè)基礎(chǔ)管理方法的完善和發(fā)展為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的發(fā)展提供了可行性。1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特. S .卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi).P.諾頓合作發(fā)表《平衡記分卡：良好績效的測評體系》，標(biāo)志著平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為革命性的績效評價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)已在《財(cái)富》500強(qiáng)的半數(shù)以上的企業(yè)中得到應(yīng)用，《哈佛商業(yè)評論》也將該理論評為20世紀(jì)最具有影響力的75個管理理念之一。比平衡記分卡的產(chǎn)生更早，1980年代，人們發(fā)現(xiàn)在先進(jìn)的制造條件下，傳統(tǒng)的成本計(jì)算嚴(yán)重扭曲了產(chǎn)品成本，為了改進(jìn)成本的準(zhǔn)確性，于是人們開始重視以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為理論基礎(chǔ)的作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算（activity-based costing，ABC），從而提高了成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。但后來，人們又發(fā)現(xiàn)以作業(yè)為基礎(chǔ)不僅可改進(jìn)成本計(jì)算，同時(shí)，對作業(yè)進(jìn)行管理也是降低成本、取得競爭優(yōu)勢的重要方法。因此，1990年代，在作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展了作業(yè)基礎(chǔ)管理（activity-based management，ABM）。早在1996年，美國企業(yè)就有49％的企業(yè)應(yīng)用作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算。另據(jù)資料介紹，美國克萊斯勒公司自1991年推進(jìn)作業(yè)成本計(jì)算以來，該系統(tǒng)已經(jīng)為公司創(chuàng)造了數(shù)億美元的收益，收益來源于簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、刪除無生產(chǎn)效率和無效的多余作業(yè)。這個收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經(jīng)營環(huán)節(jié)，節(jié)約的資金超過投資的50倍-100倍。預(yù)算作為重要的管理手段，在作業(yè)成為管理基礎(chǔ)的情況下，預(yù)算以作業(yè)為基礎(chǔ)也就是自然的事情。并且作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算應(yīng)用也不斷拓展，它不僅適用于經(jīng)營性成本費(fèi)用的預(yù)算編制，也適用于資本預(yù)算的編制。

　　綜上所述，我們認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。

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