BSC是“對(duì)”的選擇嗎？

　　回顧1990年代以來(lái)企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡（以下稱(chēng)BSC）無(wú)疑是其中的里程碑之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，迄今為止，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中已有80%的企業(yè)在管理中引入BSC.隨便檢視關(guān)于BSC的論述，你會(huì)看到關(guān)于BSC的許多定位：BSC是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，BSC是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體，BSC是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，BSC是一個(gè)衡量系統(tǒng)等等，不一而足，由此不難看出人們對(duì)BSC所給予的厚望。然而，BSC真是如此有力嗎？答案因企業(yè)而異。因此，問(wèn)題實(shí)際就變?yōu)椋阂隑SC對(duì)你的企業(yè)而言是一個(gè)對(duì)的選擇嗎？

　　稍稍反思一下BSC理論的演化，從最初作為一個(gè)組織績(jī)效衡量方法，進(jìn)而成為企業(yè)整合和溝通的工具，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。BSC的演變實(shí)際折射出業(yè)界在這方面的實(shí)踐。

　　在 1990年代初期的時(shí)候，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，BSC其實(shí)就是一個(gè)衡量組織績(jī)效的工具，用研究者自己的話(huà)來(lái)說(shuō)就是“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”。而到了1990年代末，BSC在實(shí)踐中則搖身變?yōu)閼?zhàn)略管理工具，對(duì)此，研究者則表述為：“Having Trouble With Your Strategy？Then Map It.”這對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示在于：我們?cè)谝隑SC時(shí)必須審視自己的現(xiàn)狀和需求，并非每一個(gè)企業(yè)都適合引入BSC。

　　BSC是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的。對(duì)國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，目前尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺(jué)意識(shí)和既定流程，這時(shí)即便勉強(qiáng)引入BSC也會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致BSC的名存實(shí)亡。BSC崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則BSC所倚重的四個(gè)層面的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動(dòng)因素很難被識(shí)別出來(lái)，更遑論在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛溝通。BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入BSC時(shí)必須結(jié)合現(xiàn)狀，如果企業(yè)目前的壓力在于獲取短期目標(biāo)如擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業(yè)其實(shí)并不適合引入BSC。

　　BSC：為什么、如何獲致平衡？

　　正像字面意思所顯示的，BSC的精髓正是追求在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對(duì)企業(yè)而言并非可有可無(wú)，而是生死攸關(guān)的，這主要緣于下述事實(shí)：企業(yè)不再僅僅作為追求利潤(rùn)的主體，而是成為一個(gè)向客戶(hù)、股東、員工、社區(qū)乃至社會(huì)提供價(jià)值的主體。如果脫離了自身所能提供的價(jià)值，則企業(yè)本身在現(xiàn)代社會(huì)就失去了存在的最大理由。

　　為了提供最大化價(jià)值，企業(yè)必須從原來(lái)單一重視財(cái)務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，對(duì)其在客戶(hù)面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的諸表現(xiàn)予以關(guān)注。同時(shí)，企業(yè)不得不擺脫過(guò)去那種對(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的過(guò)度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的因素如客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。并且，企業(yè)非但要關(guān)注資本回報(bào)率、息稅后利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等結(jié)果性指標(biāo)，更要對(duì)促成這些結(jié)果的過(guò)程因素進(jìn)行梳理。

　　所有這些都反映出，在現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策框架中需要同時(shí)權(quán)衡的因素明顯增加，而這一切又必須在適應(yīng)外部環(huán)境急劇變化時(shí)迅速完成，企業(yè)急需一個(gè)框架，來(lái)幫它實(shí)現(xiàn)這種平衡。

　　BSC的出現(xiàn)正好適應(yīng)了企業(yè)的這一需求。

　　從企業(yè)在應(yīng)用 BSC過(guò)程中反映出的問(wèn)題來(lái)看，難點(diǎn)通常是如何在BSC中的四個(gè)層面上來(lái)明確關(guān)鍵成功因素及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，并在這些標(biāo)準(zhǔn)之間形成一種平衡結(jié)構(gòu)。這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。讓我們看看某企業(yè)的BSC，其中每個(gè)層面所包括關(guān)鍵因素如下：

　　上圖顯示了各因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，如改善員工生產(chǎn)力就可以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，改善企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)；改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)就可以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度等等。這些驅(qū)動(dòng)關(guān)系符合我們的經(jīng)營(yíng)常識(shí)，然而實(shí)際就是這樣嗎？這樣的驅(qū)動(dòng)關(guān)系可靠嗎？確定驅(qū)動(dòng)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略“作業(yè)化”，形成明確的輸入和輸出系統(tǒng)，從而決策者才可以知道為了得到某個(gè)層面的改善，需要控制哪些驅(qū)動(dòng)因素。這里有兩個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題需要解決：

　　一是確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，譬如內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面的改善究竟如何提高了企業(yè)在客戶(hù)面的表現(xiàn)，這是真正的難點(diǎn)所在。這通常需要企業(yè)考慮綜合運(yùn)用各種方法如價(jià)值鏈分析法、杜邦分析法、作業(yè)成本法（ABC/M）和統(tǒng)計(jì)分析法等，通過(guò)定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，明確不同因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系及其顯著程度。

　　例如，針對(duì)一家準(zhǔn)備引入BSC的企業(yè)，可以先進(jìn)行流程分析，確定企業(yè)的核心流程和輔助流程（或者制造流程和業(yè)務(wù)流程），明確企業(yè)的各增值環(huán)節(jié)；在此基礎(chǔ)上就可以針對(duì)流程進(jìn)行作業(yè)成本分析，從而完成對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值和成本分析。企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合BSC的理論框架，較為明確地識(shí)別不同層面的關(guān)鍵成功因素及衡量標(biāo)準(zhǔn)。要指出的是，這里所確定的不同層面的關(guān)鍵成功因素及其驅(qū)動(dòng)關(guān)系，仍需通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的積累、企業(yè)戰(zhàn)略的變化以及市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。

　　二是明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)一家企業(yè)而言，其在客戶(hù)面所要明確的關(guān)鍵成功因素是什么，是企業(yè)對(duì)客戶(hù)需求的反應(yīng)速度？是售后服務(wù)？等等。這通常需要通過(guò)流程分析和市場(chǎng)調(diào)研相結(jié)合的方式來(lái)進(jìn)行，藉此明確該層面關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成（如結(jié)果/過(guò)程、先行/滯后、財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)等等）、衡量標(biāo)準(zhǔn)及其各自所占的權(quán)重。

　　此處所謂的權(quán)重既包括 BSC不同層面的關(guān)鍵成功因素?cái)?shù)量的分布，也包括同一層面不同因素之間的權(quán)重。根據(jù)BEST PRACTICES對(duì)全球成功實(shí)施BSC的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立BSC時(shí)，財(cái)務(wù)面、客戶(hù)面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的關(guān)鍵成功因素所占比重通常為22%、22%、34%、22%，并且非財(cái)務(wù)因素應(yīng)當(dāng)占到80%。至于同一層面不同因素所占的權(quán)重就需要根據(jù)層次分析法來(lái)予以確定。

　　BSC：是空中樓閣還是積沙成塔？

　　對(duì)許多企業(yè)而言，引入BSC的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來(lái)支持BSC的運(yùn)行，這種困難在財(cái)務(wù)面以外的其它三個(gè)層面上表現(xiàn)的尤為突出。例如某企業(yè)的BSC中明確了內(nèi)部流程面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)、完美的訂單等。對(duì)此，在BSC中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)（objectives）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（measurements）、指標(biāo)（targets）、舉措（initiatives）。這時(shí)就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等。接下來(lái)，就要確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如完成訂單時(shí)間、完成訂單出錯(cuò)率、降低單個(gè)訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實(shí)踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來(lái)半年中，將訂單完成時(shí)間縮短為3周，訂單出錯(cuò)率降到2%以下，單個(gè)訂單的成本降為25美元。

　　可以看到，這里需要很多數(shù)據(jù)如企業(yè)目前完成訂單的時(shí)間、出錯(cuò)率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費(fèi)時(shí)間、成本及有關(guān)出錯(cuò)記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)有些是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒(méi)有的。這就意味著企業(yè)在引入BSC時(shí)必須十分重視內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，否則BSC就會(huì)成為空中樓閣。

　　反觀業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，我們?cè)S多對(duì)BSC情有獨(dú)鐘的企業(yè)在這方面基礎(chǔ)很薄弱，對(duì)此，筆者的建議是，這類(lèi)企業(yè)在著手建立企業(yè)的BSC時(shí)， 就必須同時(shí)考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會(huì)導(dǎo)致BSC引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來(lái)源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要容忍BSC實(shí)施中的某些不夠完美之處、循序漸進(jìn)、持續(xù)改善，方可積沙成塔、終見(jiàn)成效。