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預(yù)算是將企業(yè)活動導(dǎo)向預(yù)定目標(biāo)的有力工具,幫助企業(yè)有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。那么如何制定中心/部門年度預(yù)算呢?
這當(dāng)中包括三層含義,即是:跳出企業(yè)做預(yù)算;跳出部門做預(yù)算;跳出中心做預(yù)算。進一步說,做企業(yè)整體預(yù)算,就要站在行業(yè)高度和戰(zhàn)略高度層面;做部門預(yù)算,就要站在中心角度;做中心預(yù)算,就要站在企業(yè)層面。
年度預(yù)算,跳出圈子來做預(yù)算,一年要比一年規(guī)范化,避免單純站在各自中心角度來做預(yù)算,要站在企業(yè)整體經(jīng)營方向、全局意識上來做。
各中心、部門做預(yù)算之前,必須做到生產(chǎn)指標(biāo)、銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)的明朗化、清晰化,這是做好預(yù)算的三個大前提。同時,無論中心海事部門做預(yù)算,除結(jié)合自身新一年度需求及資源匹配程度做預(yù)算外,還要結(jié)合中心、企業(yè)發(fā)展角度等因素,才使得自身預(yù)算更趨于合理。
更為關(guān)鍵的是,每次做預(yù)算,拉出三年前的增幅或下降各項指標(biāo)進行對比分析,一目了然;避免出現(xiàn)悶頭坐、閉門造車的現(xiàn)象出現(xiàn),從而使得做出的指標(biāo)更具可行性;高層定方向性指標(biāo),增長率多少,預(yù)算上,某項預(yù)算占總體多少?增幅還是下滑?至少讓高層領(lǐng)導(dǎo)一目了然,即便決策,因為有了各項增長或降低的比率等關(guān)鍵要素,也輕易可行。
確定是否目標(biāo)吻合企業(yè)發(fā)展實際,否則,目標(biāo)可變或不穩(wěn)定下做預(yù)算,本末倒置,只會做太多的無用功。
對企業(yè)而言,每年發(fā)展階段目標(biāo)不一,發(fā)展態(tài)勢有別。產(chǎn)能擴大,是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展;市場擴大,是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展;人力結(jié)構(gòu)擴大,是為了企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展。每個階段,企業(yè)發(fā)展各有側(cè)重。因此,相應(yīng)在預(yù)算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業(yè)的基建擴展年或市場拓展年,這即意味著企業(yè)的利潤不僅將用于市場與基建上,還將會出現(xiàn)資金缺口,需要再融資,以滿足企業(yè)的快速擴展需要。倘若企業(yè)新一年度為市場收效年,這即意味著公司的投入成本縮減,利潤成本上升。無論企業(yè)利潤正負(fù),都要讓企業(yè)高層意識到正負(fù)的原因及增幅或降幅的比例及投入與產(chǎn)出的周期。
此前筆者曾參加過這樣一場預(yù)算會,因為價格因素至終未確定,企業(yè)就忙于召開預(yù)算會了,其結(jié)果可想而知,企業(yè)在利潤上為負(fù)。幾個利潤指標(biāo),老總第一眼就看到了不合理,會開設(shè)了半天了,做了一圈子的中層、部長這么多人,甚至個中心總監(jiān),沒有誰提出來。如果不提,還會各自圍繞各自利益繼續(xù)爭執(zhí)下去。
價格因素及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)因素不失為年度預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié),也是左右企業(yè)盈利與否的關(guān)鍵。而如何定價,又受制于原材料價格行情變化、產(chǎn)品出城率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的占比的多寡。這就要求企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、技術(shù)部門共同先確定產(chǎn)品與價格體系相關(guān)的指標(biāo)因素后,才能將企業(yè)利潤指標(biāo)進一步趨向精準(zhǔn)化。
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