上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂"我自然".——老子《道德經(jīng)》

　　這段話的意思是：最好的領(lǐng)導(dǎo)者，部下并不感覺他的存在；其次的領(lǐng)導(dǎo)者，部下親近并稱贊他；再次的領(lǐng)導(dǎo)者，部下畏懼他；更次的領(lǐng)導(dǎo)者，部下輕蔑他。領(lǐng)導(dǎo)者的誠信不足，部下不信任他，最好的領(lǐng)導(dǎo)者是多么悠閑，很少發(fā)號施令，事情辦成功了，眾人說"我們本來就是這樣的。"

　　老子這段話，提出了心法的"四重境界",尤其指出了心法的最高境界就是"無"——即"不知有"."有"指的是宇宙萬物的自然狀態(tài)，"知"指的是宇宙萬物與人的關(guān)系。而心法的要求是把"有"和"知"統(tǒng)統(tǒng)去掉，從而達到"無"的境界。對于心法，有信與不信的問題。老子認為，對心法若取"信"的態(tài)度，就能夠達到"無"的境界并找到"信"1473反之，對心法若取"不信"或"不足信"（將信將疑）的態(tài)度，就不能達到"無"的境界，并且也找不到"信".

　　做最高明的領(lǐng)導(dǎo)，讓部下感覺不到你的存在，無論你是在企業(yè)還是不在企業(yè)，員工都能積極、主動、自發(fā)地工作，這就是管理的最高境界！管理一家企業(yè)，如果能達到"太上，不知有之"的"虛無"境界，不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者孜孜以求的，更是企業(yè)員工所渴望的！

　　這種"不知有之"的管理境界，就是"無為而治",要實現(xiàn)"無為而治"的管理境界，需要具備三個條件：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，二是授權(quán)藝術(shù)，三是員工的自我管理能力。

　　首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)是至關(guān)重要的管理基礎(chǔ)。

　　古人說"內(nèi)圣而外王",只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的精神力量非常強大，才可以統(tǒng)帥王者之師，行王者風范。如前面老子所言，"信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。"領(lǐng)導(dǎo)者必須以自身的誠信贏得部下的信任和擁戴，不下就會樂于聽命于你，即使不發(fā)號施令，員工也樂意追隨你做事。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提升并善于運用"非權(quán)力性的影響力".

　　其次，學會授權(quán)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本素質(zhì)。

　　因為你無力控制所有事情，也無法制定全部決策。當你試圖控制所有的事情的時候，往往會做得既效率低下，又造成混亂。因此，你最好能讓自己的下屬去執(zhí)行，因為他們可能比你更加了解情況。

　　諸葛亮可謂是一代英杰，身在茅廬之中，就已經(jīng)看到三分天下的鼎足之勢，并且制定了輔助皇叔劉備匡復(fù)漢室的宏偉計劃。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至"自校簿書",終因操勞過度而英年早逝，留下了"出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟"的遺憾。諸葛亮雖然為蜀漢"鞠躬盡瘁，死而后已",但蜀漢仍最先滅亡。其個中原因與諸葛亮的不善授權(quán)不無關(guān)系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，三國的歷史故事也許會重新"演義".

　　正確而且有效的授權(quán)不但不會削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和地位，還能夠使下屬創(chuàng)造出更科學、更出色的解決辦法。通常，導(dǎo)致人們無法正確授權(quán)的因素主要有：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權(quán)、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等等。歸根到底是人們對于領(lǐng)導(dǎo)的作用缺乏正確的認識。領(lǐng)導(dǎo)不是簡單地等同于一般的管理，領(lǐng)導(dǎo)的工作屬于戰(zhàn)略思維，領(lǐng)導(dǎo)思考的應(yīng)是全局性的、綜合性的問題。領(lǐng)導(dǎo)的真正作用在于恰當處理組織的協(xié)調(diào)問題，發(fā)揮組織成員的潛能。為了調(diào)動組織全體成員的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成組織目標，領(lǐng)導(dǎo)要善于決策，善于授權(quán)。

　　第三個至關(guān)重要的因素，是員工的自我管理能力的高低。

　　只有善于自我管理的員工，才能考慮"無為而治".

　　萬科董事長王石，可以說是最典型的"無為而治"型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。1984年創(chuàng)立萬科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模：

　　1.不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購整合，進入"資本+管理+品牌"為王的時代，成為中國地產(chǎn)的標桿。

　　2.國內(nèi)首倡職業(yè)經(jīng)理制度。王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會和管理層的職責和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強調(diào)"弱化個人作用，強調(diào)制度作用"的理念；強調(diào)管理隊伍整體建設(shè)，定期業(yè)績評價，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)。

　　3.獨特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領(lǐng)導(dǎo)人時，說話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

　　王石被譽為"中國第一職業(yè)經(jīng)理人".萬科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產(chǎn)圈包括潘石屹等后來者學習。

　　1999年始，王石辭去萬科總經(jīng)理的職務(wù)。自此開始，王石主要以董事長之職管不確定的事情，而總經(jīng)理而主要負責確定的事情，所謂確定的事情，就是董事會已經(jīng)做出決議的事情。

　　王石正逐步地把權(quán)力放給管理層。在萬科團隊中，80后已經(jīng)成為一支非常重要的力量，總數(shù)占公司全體員工的80%左右，最近，王石表示會給管理層更大的權(quán)限。 "實際上到現(xiàn)在，萬科的管理團隊不僅在管確定的事情，也已經(jīng)在管不確定的事情。就是說現(xiàn)在我份內(nèi)的工作，他們已經(jīng)切入，但他們的事情，我絕對不會切入。"

　　我們可以看到，王石獨特的領(lǐng)導(dǎo)風格和管理境界的形成，與王石個人的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、王石的授權(quán)藝術(shù)以及萬科80后員工快速成長三大要素，是密不可分的。王石以"化實為虛"的管理藝術(shù)，實現(xiàn)了"無中生有"的管理境界。