“現(xiàn)在我們進入的是中國石油天然氣集團公司（下稱”中國石油“）流程管理信息系統(tǒng)的多主題界面，從這里可以看到任何一個管理部門信息或?qū)I(yè)的流程管理信息。以采購部門為例，這是部門業(yè)務描述、這是崗位職責及相關(guān)負責人、這是崗位權(quán)限……”在中國石油內(nèi)部控制信息管理系統(tǒng)中，人們只要輕點鼠標就可以瞬間查看任何部門的內(nèi)控建設情況。

　　在這里，當記者見證中國石油這家大型跨國石油企業(yè)強大的內(nèi)部控制體系時，記者也迫切期望為讀者揭開其內(nèi)控建設的神秘面紗。

　　“內(nèi)控建設從梳理業(yè)務流程開始”

　　這是中國第一批開始內(nèi)控建設企業(yè)的縮影。

　　2002年，美國時任總統(tǒng)布什簽署了《薩班斯-奧克斯利法案》（下稱“《薩班斯法案》”），要求加大上市公司的財務報告責任，強化財務披露義務。

　　2003年，在紐約及香港上市的中國石油，按照監(jiān)管要求，開始了漫長的內(nèi)控建設之路。

　　作為第一個吃螃蟹的人，當時沒有人知道內(nèi)控這只螃蟹該如何下手。

　　那一年，中國石油從各部門、專業(yè)公司和下屬單位抽調(diào)30余人，成立內(nèi)部控制項目組。

　　“我們那時候?qū)?nèi)控的了解可以說是零，沒有人知道什么是內(nèi)控，也沒有人知道該怎么做內(nèi)控。”時任中國石油內(nèi)控項目組負責人、現(xiàn)任中國石油內(nèi)控與風險管理部副總經(jīng)理周國芳向記者介紹當時的懵懂狀態(tài)。

　　內(nèi)控的探索之路如同摸著石頭過河，邊干邊學，邊學邊干。

　　內(nèi)控的目的就是幫助企業(yè)加強風險管理，提高管理水平，提升企業(yè)競爭力。也可以說，內(nèi)控的核心就是風險管理。企業(yè)經(jīng)營中面臨的風險可以分為兩個層面，一是企業(yè)決策面臨的重大風險，需要管理層根據(jù)風險偏好，確定風險應對策略；二是業(yè)務層面的風險，需要企業(yè)內(nèi)部制定相應的工作程序、工作流程，明確管控措施、崗位權(quán)責，通過規(guī)范的程序，保證風險得以防控，最終形成企業(yè)風險從戰(zhàn)略到營運的立體防控格局。

　　隨后，在一些系列學習和調(diào)研之后，中國石油決定借鑒國際大公司的成熟經(jīng)驗，并結(jié)合自身的管理實際，將其內(nèi)控建設思路明確為：以流程管理為載體，以財務報告風險控制為切入點，步步推進，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　流程管理的關(guān)鍵和核心是強調(diào)流程的權(quán)威大于部門權(quán)力，部門是資源庫、信息庫，但一項任務、一個項目是通過流程來完成的。而以流程管理為載體推進風險管理，就是借助流程管理的作用，賦予其新的內(nèi)涵，將風險嵌入流程中，在業(yè)務流轉(zhuǎn)過程中，識別風險并落實控制措施，從而實現(xiàn)風險管理落地。

　　“凡是加油站都是13個崗位”

　　2003年至2005年，中國石油內(nèi)控建設的重要工作就是流程描述。

　　經(jīng)歷過那個階段的內(nèi)控體系建設的參與者現(xiàn)在回憶起來，感慨地說，那是一個人人談內(nèi)控、開口說流程的階段。

　　“首先要明確部門的職責及業(yè)務范圍，其次是梳理風險。那時候內(nèi)控部門和業(yè)務部門在一起就討論他們干什么工作，具有什么職責，這些職責由哪些崗位來履行，崗位有哪些權(quán)限，需要哪些管理辦法來支撐，流程中存在哪些風險，應該采取什么措施。大家爭得很熱鬧。”彼時，為了首先滿足美國證監(jiān)會對在美上市企業(yè)財務報告真實性、準確性和完整性的監(jiān)管要求，中國石油首先以財務報告風險控制為切入點，重點規(guī)范了財務管理流程，并由此辨識了業(yè)務層面的重要風險，形成了一整套成熟的業(yè)務流程管理的制度和方法，隨后在業(yè)務相對成熟的領(lǐng)域和部門逐漸展開流程梳理。

　　流程梳理，梳理什么？中國石油內(nèi)控與風險管理部流程管理處處長曲傳祥介紹，梳理的內(nèi)容包括“主要業(yè)務、重要風險、關(guān)鍵控制、必備步驟”，基本工作程序包括“現(xiàn)狀梳理、規(guī)范化設計、流程發(fā)布”三個環(huán)節(jié)。

　　以加油站為例。加油站的業(yè)務相對成熟，也比較穩(wěn)定和簡便，通過梳理和規(guī)范流程，實現(xiàn)了崗位職責、各項風險和應對措施的統(tǒng)一。曲傳祥說：“雖然可能因地區(qū)、規(guī)模不同，工作人員的數(shù)量會有不一致，但在中國，凡是中國石油的加油站都是13個崗位，統(tǒng)一針對23項風險實施30項控制措施。”中國石油按照“自上而下、由易而難、逐步延伸”的實施策略，以總部業(yè)務主管部門為引領(lǐng)，推進重點專業(yè)流程梳理，成熟后作為公司專業(yè)流程規(guī)范，在公司所屬各單位推廣實施，形成端到端的全業(yè)務流程規(guī)范。

　　“零缺陷”通過外部審計

　　經(jīng)過2年多的內(nèi)控體系建設，2005年12月27日，中國石油《內(nèi)部控制管理手冊》擺在了每一位員工的面前，標志著中國石油內(nèi)控體系全面進入正式運行階段。

　　2006年，中國石油以“零缺陷”通過外部審計。

　　2007年，美國著名的《財富與風險》雜志評選全球金融界最具影響力的100位人物，中國石油總會計師王國梁排名第10位。對他的評價是：“以他的努力，引領(lǐng)處于加速成長期的中國企業(yè)管理進入遵循《薩班斯法案》的新時代”。

　　隨著全面風險管理工作的持續(xù)深入，中國石油確立的以流程管理為載體，面向經(jīng)營管理各領(lǐng)域，深入推進風險管理的總體戰(zhàn)略幫助其實現(xiàn)了管理規(guī)范化的快速發(fā)展。

　　例如，在物資采購管理上，以業(yè)務流程為切入點，中國石油對物資計劃、采購、供應、招標、存貨等業(yè)務流程進行了重新梳理，加強對驗收入庫、發(fā)出、盤點及處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，制定了統(tǒng)一的物資驗收單、物資出庫單和基建物資驗收單，明晰了保管崗與稽核崗的工作界面，明確了物資驗收和出庫的程序和依據(jù)，保證了物資入庫和發(fā)出成本核算的及時準確。

　　同時，通過對業(yè)務流程的梳理，中國石油實現(xiàn)從單一的制度建設向多維度的體系建設轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)風險管理和內(nèi)部管理機制的有機結(jié)合，將風險管理融入經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

　　不僅如此，中國石油還實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理向風險管理的轉(zhuǎn)變：通過建立風險評估標準、程序、方法和運行機制，隨同業(yè)務流程梳理，面向經(jīng)營管理各領(lǐng)域開展風險辨識、風險分析和風險評價，建立了業(yè)務層面風險數(shù)據(jù)庫，引領(lǐng)其從傳統(tǒng)管理向以風險管理為核心的轉(zhuǎn)變，更加突出了管理的重點，為提高其整體管理水平奠定了基礎。

　　王國梁：內(nèi)控體系建設是經(jīng)營管理領(lǐng)域的一場深刻變革

　　中國石油在企業(yè)內(nèi)控建設方面已經(jīng)遠遠地走在了前面

　　2003年以來，中國石油以美國《薩班斯法案》為契機，率先在國內(nèi)開展了內(nèi)部控制與風險管理探索和實踐，建立起全面覆蓋和持續(xù)有效運行的內(nèi)部控制體系，企業(yè)風險管理能力不斷增強，管理水平得到了持續(xù)提升。日前《中國會計報》記者對中國石油總會計師王國梁就企業(yè)內(nèi)控建設進行了專訪。

　　《中國會計報》：請您談一談中國石油是如何開展企業(yè)內(nèi)控建設的？

　　王國梁：2006年中國石油率先在上市公司中正式運行內(nèi)控體系，2009年完成了未上市企業(yè)內(nèi)控體系建設。

　　目前，中國石油已經(jīng)建立起全面覆蓋的內(nèi)控體系。

　　中國石油開展內(nèi)控工作，經(jīng)歷了3個階段。2003年至2005年為探索建設階段，這個時期主要標志是，建立了中國石油的內(nèi)部控制框架，發(fā)布了第一部內(nèi)部控制管理手冊，建立了內(nèi)控體系。2006年至2007年為鞏固穩(wěn)定階段，這期間，我們通過狠抓內(nèi)控執(zhí)行，完善考核機制，確保了體系持續(xù)有效運行，連續(xù)以“零缺陷”通過外部審計。與此同時，我們將內(nèi)控工作作為一個提高企業(yè)管理水平的有效手段，在未上市企業(yè)中全面開展內(nèi)控體系建設。2008年開始，進入拓展深化階段，內(nèi)控體系向經(jīng)營管理各領(lǐng)域拓展，其在企業(yè)管理中的作用更加突出。

　　中國石油全面開展的內(nèi)控體系建設，既是一項滿足資本市場監(jiān)管要求的合規(guī)性工作，更是經(jīng)營管理領(lǐng)域的一場深刻變革，是對中國石油優(yōu)良管理傳統(tǒng)的繼承和發(fā)揚，是對改革開放30多年來經(jīng)營管理經(jīng)驗的總結(jié)和創(chuàng)新，適應了公司快速發(fā)展的要求，實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合，促進了經(jīng)營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。

　　《中國會計報》：在采訪中我們了解到，中國石油將內(nèi)控融入到企業(yè)管理中，讓員工人人心中有內(nèi)控，而將“內(nèi)控讓我做”變成“我要做內(nèi)控”需要一個過程。請問中國石油在這方面是如何做的？王國梁：為確保內(nèi)控體系的有效執(zhí)行，讓公司廣大員工了解內(nèi)控、接受內(nèi)控并自覺執(zhí)行內(nèi)控，把《內(nèi)控管理手冊》變成百萬員工的行動，公司把培訓宣傳工作貫穿于內(nèi)控體系建設的始終，先后編印《內(nèi)控管理文件匯編》、《內(nèi)控體系建設叢書》，供員工學習、理解。各部門組織編寫了130余萬字培訓資料，公司舉辦培訓班50余期。公司下屬各單位開展了不同形式的宣傳培訓活動，累計 編制各類宣傳學習手冊、培訓教材等資料1200余萬字，舉辦各種形式培訓班2000余期，培訓人員30余萬次，組織內(nèi)控知識競賽340多次。

　　通過廣泛宣傳和加強培訓，內(nèi)部控制的影響力擴大了，各級干部和全體員工對內(nèi)控體系的了解逐步加深，認識不斷提高。幾年來公司內(nèi)部已經(jīng)逐漸形成了凡事講內(nèi)控、自覺執(zhí)行內(nèi)控的意識。

　　《中國會計報》：中國石油內(nèi)控工作的目標是什么？王國梁：當前和今后一個時期，公司內(nèi)控工作的總體目標是：按照集團公司建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略部署，全面推進內(nèi)部控制管理工作，建立起集團公司統(tǒng)一的，以風險管理為核心，較為完善和有效運行的內(nèi)控體系，為公司又好又快發(fā)展提供有力保障?；疽笫牵⒓瘓F公司統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系框架，遵循公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)性目標，以控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督為主要內(nèi)容，實現(xiàn)“全面風險管理、全部業(yè)務流程、全過程控制”的總體要求。

　　“全面風險管理”就是要建立起全面風險管理機制。按照全面風險管理要求，運用風險評估方法論，識別和評估經(jīng)營管理中的重大風險，突出對重要經(jīng)營業(yè)務和特殊風險領(lǐng)域的風險防控，建立系統(tǒng)的風險管理政策和完善的風險管理責任機制。

　　“全部業(yè)務流程”就是要建立公司業(yè)務流程管理制度與規(guī)范，進一步梳理和規(guī)范全部主要業(yè)務流程，實現(xiàn)流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡潔高效。

　　“全過程控制”就是要通過強化運行監(jiān)督和測試改進，嚴格評價與考核，使管理的全過程處于受控狀態(tài)，重點落實對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制措施，促使執(zhí)行力得以較大提升。

　　態(tài)度決定內(nèi)控成敗

　　78000余項崗位職責描述，實現(xiàn)1800多個不相容崗位分離；新建支持內(nèi)部控制的規(guī)章制度3400多個，梳理、補充2800個，完善、修訂4600個；10個月的測試，40余萬個的抽取樣本……這是一組并不全面的數(shù)字，但卻清晰地描繪出中國石油在內(nèi)控建設上所走過的每一步。

　　誠然，內(nèi)控不是一朝一夕的事情，作為一項增強企業(yè)防范風險能力，提高企業(yè)管理水平的龐大的系統(tǒng)工程，它需要考慮方方面面。

　　中國石油內(nèi)控工作開展之初，所屬企業(yè)都設立了領(lǐng)導機構(gòu)和專門工作班子，1600余人直接參與內(nèi)控建設。始自2003年的內(nèi)控建設，中國石油在人力、物力的投入上堪稱龐大，但只要能夠保證企業(yè)管理上水平，暫時的投入都是值得的。

　　很多即將或正在進行內(nèi)控建設的企業(yè)經(jīng)常擔心內(nèi)控流于形式，無法真正實現(xiàn)設定的目標。中國石油科技管理部的內(nèi)控建設經(jīng)驗為其提供了很好的案例。

　　4月26日，財政部、證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》。

　　面對新的政策指引，中國石油依然抱著謙虛謹慎的學習態(tài)度，逐條進行對照梳理，將企業(yè)自身的內(nèi)控與新的指引一一進行比照，查找差異，形成了厚厚的一摞摞文檔。

　　或許，這才是諸多企業(yè)真正要學習的地方，那就是對待內(nèi)控的態(tài)度……