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通過財務管理實現(xiàn)突破和增長

來源: 管理人 編輯: 2011/03/28 11:03:30  字體:

  2011年,面對即將到來的“十二五”規(guī)劃,企業(yè)處處強調價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略調整,在這個過程中,財務人員如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉型開展財務工作呢?這是財務高管需要重點關注的問題。

  從驗資報告,到營業(yè)執(zhí)照,再到稅務登記證,對于一個企業(yè)的創(chuàng)辦來說,財務工作貫穿始終。在民營企業(yè),其他業(yè)務人員流動很快,唯有財務人員會跟著老板一起創(chuàng)業(yè),跟著企業(yè)一起成長。那么,在社會、經濟轉型的時期,企業(yè)如何結合其發(fā)展戰(zhàn)略,通過財務管理實現(xiàn)突破和增長?應該重點關注那些方面?

  第一,組織變革。隨著企業(yè)的轉型,單一業(yè)務運作轉向多業(yè)務運作,單一的信息轉向交叉的信息,單一管理轉向集團公司管理等多種管理方式并存。財務人員要重新構建目標、預算、計劃體系,完善資金管理、資產管理,實現(xiàn)財務和業(yè)務的一體化。

  首先要解決如何統(tǒng)一會計科目、科目代碼、核算制度等問題。將區(qū)域、法人、各個事業(yè)部,還有入戶之間進行整合,將集團公司、子公司、單個公司,還有跨國家、跨地域的公司的多種業(yè)務交叉,而不是簡單的合并財務報表。實現(xiàn)物料、科目、成本之間交叉互通的共享,實現(xiàn)子公司、事業(yè)部、總部之間的信息共享。

  其次要構建一個集團化的財務系統(tǒng)。我們以一個案例來說明。設計集團財務時總部必須掌控制度建設、合并報表、預算管理、財務人員委派、資產管理、集中融資、資金集中使用、稅務籌劃、信息化建設等;作為業(yè)務單位的事業(yè)部要完成帳目處理、預算管理、資金管理等;下屬的業(yè)務單元要實現(xiàn)資產的管理、稅務的納稅管理等等,同時在業(yè)務上充分授權到事業(yè)部,基層單位和企業(yè)的核心資產結合得最緊密。這是我們?yōu)橐患壹瘓F化企業(yè)構建的基本理念,是一個典型的集團化的強管控型的財務管理模式。

  第二,業(yè)務轉型。業(yè)務層面要解決每個部門,每塊業(yè)務的情況。未來的集團涉足的業(yè)務會越來越多,會出現(xiàn)制造集團、房地產集團、酒店管理集團,同時出現(xiàn)的時候財務怎么辦?未來企業(yè)的利潤會越來越復雜,我們如何關注它?我們一直強調財務集中管理,未來在業(yè)務層面的管理,要采取不同的方法,將企業(yè)的財務組織、核算組織體系重新進行界定和調整,從內容到核算對象,到結構要素的定義,到科目的控制,一層一層要重新規(guī)劃,這是適應集團化企業(yè)多業(yè)務運作、跨地域運作的主要方法。

  第三,資產管理。誰最關注資產?是債權人、投資者和經營者。債權人關注資產的安全、保值以及流動性;出資人關心資產安全,資產價值怎樣去衡量,是否增值、保值,每塊資產是否可以有效帶來收益;經營者關心資產的安全、價格和效率。要觀察資產的可控性,資產價格的評價體系是怎樣的,也就是說,未來我們對資產的關注會從資產的資本屬性、法律屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務屬性、技術屬性、會計屬性、公益屬性來看。

  第四,資金管理。企業(yè)的資金管理和資產管理有相似之處,但又有各自的特點。其實資產管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線,以資金的安全性、效率性、效益性為目標來優(yōu)化業(yè)務結構,優(yōu)化業(yè)務流程。資金管理是以業(yè)務計劃和資金計劃為核心,優(yōu)化之后再編制業(yè)務計劃和資金計劃,同時指導這些計劃從安全和效益上進行籌資管理和融資管理。在這種邏輯下,可能涉及到融資方式和融資渠道,在不同的融資方式下會利用什么樣的融資渠道?我們要建立起這種邏輯關系,然后在日常過程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是,以戰(zhàn)略為導向進行業(yè)務選擇,結合業(yè)務品種、評級評定來確定資金配置方案,對不同的業(yè)務采取不同的資金供給策略。

  對供應鏈中的各個環(huán)節(jié),從采購到銷售的資金使用策略是不一樣的,重點的關注對象是不一樣的。在上個案例中我們采取了兩極制的資金管理模式,總部管決策、計劃審批、融資、決算和財務性投資,下面管經營資金的使用、二級籌資。因為這家企業(yè)完成了一部分的集中授權,處于過渡階段。在總部的經營權限上,總部的資金部、各個事業(yè)部以及各個子公司的財務部在關聯(lián)當中。財務人員經常抱怨新系統(tǒng)的使用問題,其實新系統(tǒng)的使用應該建立在整個管理模式、管理思想、數據邏輯關系非常清晰的基礎上。另外,我們幫他建立了資金的計劃體系,從雙周的資金計劃,月度資金的計劃,預計現(xiàn)金流量表、授信額度的測算等等這樣一步一步確立了資金的使用。大家要關注一點,你在企業(yè)內部做資金預算和運營預算的時候如何進行銜接。特別是按資金匹配等級和業(yè)務等級進行劃分,也就是說各個子公司的業(yè)務分為A、B、C三類,然后和你的資金等級匹配,得出一個評定時間,我們從評定時間、等級的分布、應用的范圍三個緯度進行評價,按照業(yè)務由大到小的順序進行評價,并且與我們的績效考驗、審計結果進行匹配。最后,通過對一系列指標的匹配得出這家公司在不同的業(yè)務上的資金匹配是重點匹配還是適度匹配或者限制匹配。

我要糾錯】 責任編輯:雨非

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