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首先,起點(diǎn)不同,差異巨大。以上市公司或者集團(tuán)公司為例,很多企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈很長,大多數(shù)企業(yè)都涉及境外的經(jīng)營活動。因此,企業(yè)面臨的不確定性更大,這類企業(yè)建立風(fēng)險管理體系的時間也比較長,最早的甚至從2000年就開始完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。而建材、交通運(yùn)輸企業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)則是從2008年金融危機(jī)之后才啟動風(fēng)險管理體系建設(shè)工作。
較早一批建設(shè)風(fēng)險管理體系的企業(yè),尤其是上市公司,大多都是從內(nèi)部控制入手。這些企業(yè)往往首先在上市公司做模板,有了效果之后再從集團(tuán)公司進(jìn)行試點(diǎn),然后積累經(jīng)驗逐步推動到其他的分公司。因此,到目前為止,中海油、五礦、中國移動、寶鋼等最早的一批企業(yè)已經(jīng)建立了比較完備的風(fēng)險管理體系,從組織機(jī)構(gòu)到信息渠道再到日常的管理維護(hù),都比較成型。這也是上述企業(yè)在金融危機(jī)之后表現(xiàn)良好的原因之一。
然而,還有更多的企業(yè)雖嘗試完善自身的風(fēng)險管理體系,但苦于無法找到更好的切入口,一個很重要的原因就是缺乏清晰的管理對象。因為風(fēng)險管理是建立在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上,如果一個企業(yè)對自身面臨的風(fēng)險都不清楚,風(fēng)險管理怎么能夠有管理對象?
第二,建體系容易,持續(xù)運(yùn)營難。據(jù)了解,在企業(yè)建立風(fēng)險管理體系的初期,往往都是借助第三方專業(yè)咨詢公司的外部力量,一旦外部機(jī)構(gòu)撤出企業(yè)之后,企業(yè)管理層評估驗收的效果是逐步下降的,慢慢的都剩下形式了。究其原因,是企業(yè)負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的核心骨干并沒有很好地傳承風(fēng)險管理理論、方法工具,并進(jìn)行持續(xù)維護(hù),更談不上創(chuàng)新與改進(jìn)。
第三,風(fēng)險評估專業(yè)人才極度匱乏造成的瓶頸。但凡風(fēng)險管理做得好的企業(yè)無一不是人才先行。以最早一批從內(nèi)部控制做起的企業(yè)為例,經(jīng)過多年的積累,培養(yǎng)了大批的風(fēng)險管理人才。但是,持續(xù)追蹤這些企業(yè)就會發(fā)現(xiàn),多年之后這些企業(yè)依然會遭遇“無法實現(xiàn)更為精細(xì)化管理”的瓶頸。一方面,大量通過不同渠道獲得的,要進(jìn)行定性、半定量分析的數(shù)據(jù)來源,本身的準(zhǔn)確性值得商榷;另一方面,企業(yè)沒有培養(yǎng)出更多的第一線的風(fēng)險管理、評估的專業(yè)人才,因此,即使坐擁一套完善的運(yùn)營機(jī)制,各層級的風(fēng)險管理人員仍難以出色地完成評估任務(wù)。
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