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跨國(guó)公司并購(gòu)交易的關(guān)鍵步驟

來(lái)源: 互聯(lián)網(wǎng) 編輯: 2011/01/25 11:04:58  字體:

  一、并購(gòu)交易之前的準(zhǔn)備

  明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目的

  首先企業(yè)應(yīng)明確為何要在華實(shí)施并購(gòu),通過(guò)并購(gòu)想達(dá)到什么目的。有的跨國(guó)公司在華并購(gòu)是為了進(jìn)入新的市場(chǎng),收益只是其追求目標(biāo)的一部分,重要的是借機(jī)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。有的則是希望通過(guò)并購(gòu)獲得新的客戶(hù)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),并減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,獲得更快的增長(zhǎng)。

  開(kāi)展并購(gòu)之前,應(yīng)該對(duì)并購(gòu)要達(dá)成的目的有清晰的了解, 而不能盲目而為。并根據(jù)并購(gòu)的目的,選擇適當(dāng)?shù)牟①?gòu)對(duì)象。比如雀巢在并購(gòu)時(shí),最看重的是被收購(gòu)對(duì)象是否具有比較優(yōu)勢(shì),比如特別的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、特定市場(chǎng)或者營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)國(guó)際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),明確企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)究竟是為市場(chǎng)、技術(shù),還是為品牌和資源。以此遴選出與企業(yè)并購(gòu)目的相符合的目標(biāo)企業(yè),切忌重量不重質(zhì)的并購(gòu)行為。

  進(jìn)行廣泛調(diào)研并制定并購(gòu)戰(zhàn)略

  根據(jù)并購(gòu)的目的,要進(jìn)行廣泛調(diào)研,全面翔實(shí)地收集資料,而非進(jìn)行機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。并購(gòu)行為不但要考慮自身的資本實(shí)力和并購(gòu)成本,還應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)成本和預(yù)期收益。不是為擴(kuò)張而盲目收購(gòu)“便宜”的企業(yè),而是通過(guò)反復(fù)的評(píng)估和論證來(lái)判斷并購(gòu)行為能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo),能否通過(guò)并購(gòu)提升企業(yè)的潛在價(jià)值,以利于實(shí)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值。一項(xiàng)成功的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目從醞釀到完成,60%-70%的時(shí)間應(yīng)用在戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)備上。并購(gòu)戰(zhàn)略是在這些調(diào)研和審查工作基礎(chǔ)上制定出來(lái)的。必需對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)和資源狀況有充分的了解。最后,對(duì)企業(yè)并購(gòu)雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平、市場(chǎng)占有率等因素和并購(gòu)雙方所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等外部影響因素進(jìn)行綜合對(duì)比,以了解雙方整合的難易程度。

  把清晰的目標(biāo)貫穿于所有屬性

  在考慮進(jìn)行任何一樁交易前,高級(jí)管理層需要制定出有關(guān)未來(lái)增長(zhǎng)的一套指導(dǎo)方針,這是確保并購(gòu)順利的第一步。該指導(dǎo)方針?biāo)牟粌H僅是通常意義上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,還包括根據(jù)整合并購(gòu)、有機(jī)增長(zhǎng)投資及建立聯(lián)盟關(guān)系等企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),十分詳細(xì)地確定重大事件表。該指導(dǎo)方針為企業(yè)應(yīng)選擇何種類(lèi)型的交易提供基礎(chǔ),建立一套“根據(jù)目標(biāo)判斷正誤”的體系,從而確保對(duì)每個(gè)交易意向都有令人信服的業(yè)務(wù)分析。有了這套指導(dǎo)方針,首席財(cái)務(wù)官及并購(gòu)團(tuán)隊(duì)可以對(duì)某樁交易的前景進(jìn)行客觀的評(píng)估。如果某樁交易符合增長(zhǎng)指導(dǎo)方針,那么它所帶來(lái)的價(jià)值將超過(guò)其自身的價(jià)值。如果兩者并不相符,或者警報(bào)信號(hào)足以令人畏懼,那么經(jīng)驗(yàn)豐富的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該準(zhǔn)備好從該樁交易中脫身。

  為并購(gòu)籌備內(nèi)部資源

  當(dāng)制定好并購(gòu)戰(zhàn)略后,內(nèi)部并購(gòu)小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)及各有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成,并購(gòu)小組應(yīng)熟悉評(píng)估過(guò)程中涉及的法律、會(huì)計(jì)、財(cái)政等各方面的知識(shí),以保障快速應(yīng)變和決策,及對(duì)外聯(lián)絡(luò)的暢通。

  全面理解政策,民族情感以及法規(guī)環(huán)境

  外國(guó)投資者在中國(guó)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)前,首先應(yīng)考慮該并購(gòu)活動(dòng)是否符合中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策。這些產(chǎn)業(yè)政策可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化,因此,外國(guó)投資者準(zhǔn)備在中國(guó)進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)時(shí),必須首先明確該產(chǎn)業(yè)是否有準(zhǔn)入限制, 否則有可能遇到花費(fèi)了大量的精力卻不能獲得審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。另外還要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)審核,主要就是進(jìn)行反壟斷審核。比如可口可樂(lè)并購(gòu)匯源一案,就因?yàn)槲赐ㄟ^(guò)中國(guó)商務(wù)部的反壟斷審查而夭折。

  跨國(guó)公司還應(yīng)遵守中國(guó)的法律法規(guī),并尊重中國(guó)人民的民族情感,這可以減少在華開(kāi)展并購(gòu)的阻力。

  不是每家企業(yè)都適合在華并購(gòu)

  有些企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格審視收購(gòu)的實(shí)際資產(chǎn)的價(jià)值、自身能力和戰(zhàn)略的匹配度, 而是因價(jià)格便宜或沖動(dòng)而來(lái)到并購(gòu)談判桌前。企業(yè)應(yīng)評(píng)價(jià)結(jié)合自身結(jié)構(gòu)能力,包括內(nèi)部收購(gòu)團(tuán)隊(duì)組建、自身戰(zhàn)略的、運(yùn)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的能力分析,對(duì)本公司和所在行業(yè)今后的發(fā)展趨勢(shì)、商業(yè)機(jī)會(huì)、領(lǐng)軍人物和風(fēng)險(xiǎn)等因素進(jìn)行測(cè)算,從而判斷在華并購(gòu)是否真的能給企業(yè)交易帶來(lái)附加值。

  二、并購(gòu)交易的關(guān)鍵步驟

  找一位極富經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)

  并購(gòu)整個(gè)過(guò)程應(yīng)該由一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo), 僅僅依靠外部的顧問(wèn)是錯(cuò)誤的。這位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常正直,具有良好的溝通技巧,以及正確的激勵(lì)機(jī)制。這對(duì)于有效組織和領(lǐng)導(dǎo)兼并工作,及時(shí)解決兼并中的各種問(wèn)題,這對(duì)提高企業(yè)兼并的成功率大有益處。尋找并購(gòu)目標(biāo), 甄別并根據(jù)所需要的特性排序, 估值并列出的問(wèn)題和缺點(diǎn)要對(duì)初選的并購(gòu)目標(biāo),根據(jù)企業(yè)自身看重的屬性進(jìn)行排序,并合理估值,分別列出存在的問(wèn)題和缺點(diǎn)。

  開(kāi)展盡職調(diào)查

  盡職調(diào)查在并購(gòu)過(guò)程非常重要。最好由即將出任新購(gòu)買(mǎi)公司的潛在總裁來(lái)執(zhí)行。他應(yīng)關(guān)注債務(wù)、應(yīng)收賬款、腐敗問(wèn)題、稅務(wù)以及勞動(dòng)合同、原所有者的競(jìng)業(yè)禁止規(guī)定,以及為并購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)備可行方案。收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的盡職調(diào)查,關(guān)系到整個(gè)并購(gòu)的成敗。許多失敗的外資收購(gòu)案, 都和在盡職調(diào)查中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的忽略有關(guān)。在并購(gòu)過(guò)程中, 并購(gòu)雙方處在信息不對(duì)稱(chēng)的地位。并購(gòu)方承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn), 徹底細(xì)致的盡職調(diào)查才能使并購(gòu)方的風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。

  創(chuàng)建公平交易

  需要誠(chéng)實(shí)和透明度,清晰的為出售者制定合理價(jià)格以及為其并購(gòu)之后仍留在新公司的職員創(chuàng)建價(jià)值。

  派入平行運(yùn)作的影子團(tuán)隊(duì)

  許多企業(yè)在處理并購(gòu)的各個(gè)階段時(shí)如同接力賽一樣:從董事會(huì)到談判團(tuán)隊(duì)到整合規(guī)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人再到各部門(mén)管理人員,工作棒棒相傳。這種方式既拉長(zhǎng)了并購(gòu)的時(shí)間,又將新合并的企業(yè)置于市場(chǎng)的浮躁之中, 還難以在早期解決問(wèn)題 — 這些問(wèn)題會(huì)在后期出現(xiàn) — 從而導(dǎo)致進(jìn)程進(jìn)一步被延誤,工作難度加大。最好是采取并行的方式,在可能情況下,由一個(gè)大型影子團(tuán)隊(duì)盡早進(jìn)入并對(duì)收購(gòu)對(duì)象的日常運(yùn)作深入了解,每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能與其他團(tuán)隊(duì)成員或企業(yè)內(nèi)部人士,定期進(jìn)行自如的溝通。這種處理方式需要更多資源、時(shí)間及人員的參與。但其產(chǎn)生的成果卻值得付出這種額外的努力?;蛘咴谌唛L(zhǎng)的談判和等候政府批準(zhǔn)的過(guò)程中緊密觀察業(yè)務(wù)。

  三、規(guī)避整合過(guò)程中的陷阱

  缺乏系統(tǒng)的實(shí)際可行的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)

  外國(guó)公司準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)出富有野心的整合后的協(xié)同目標(biāo),但是缺乏實(shí)際可行的以及系統(tǒng)的方法使其適應(yīng)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境?;谖覀兊慕?jīng)驗(yàn),以下是典型的不能達(dá)成協(xié)同效應(yīng)的原因:

  系統(tǒng)與報(bào)表不能溝通與對(duì)接

  對(duì)協(xié)同項(xiàng)目責(zé)任不清

  雙方職員與工人待遇差異大

  項(xiàng)目投入遠(yuǎn)超預(yù)算

  危機(jī)處理沒(méi)有預(yù)案

  沒(méi)有充分了解中國(guó)公司的股東們的不同需求

  和西方合作伙伴相比,中國(guó)公司通常有更多的內(nèi)部關(guān)聯(lián)的股東,因?yàn)楣局杏绣e(cuò)綜復(fù)雜的持股機(jī)構(gòu)和法律實(shí)體,復(fù)雜的中央政府關(guān)系,公司中有家庭成員、親屬,以及來(lái)自商業(yè)伙伴和同事,所有更重要的未寫(xiě)下來(lái)的影響。有些重要的股東在并購(gòu)交易階段并不明顯,但是可能最終在整合階段帶來(lái)不可預(yù)期的令人驚訝的影響。不理解或者沒(méi)有重視這些關(guān)鍵股東的利益將導(dǎo)致昂貴的代價(jià),甚至是不可預(yù)期的訴訟。

  對(duì)文化差異缺乏了解

  失敗的文化整合常常是失敗并購(gòu)的主要原因之一。因?yàn)橹形鞣焦疚幕嬖谥木薮蟛町悾?這個(gè)問(wèn)題在中國(guó)尤為突出。外國(guó)管理層也對(duì)文化整合沒(méi)有足夠的重視, 或者不知道如何選擇恰當(dāng)?shù)耐系姆椒?。我們必須考慮從以下重要活動(dòng)得到教訓(xùn)。

  把西方商業(yè)實(shí)踐照搬到中國(guó)公司而未考慮本土化

  跨國(guó)公司試圖把各個(gè)地區(qū)間的商業(yè)模式和流程標(biāo)準(zhǔn)化,并想把其管理體系完全應(yīng)用于并購(gòu)來(lái)的中國(guó)公司,卻很少進(jìn)行本土化。

  按照西方標(biāo)準(zhǔn)去假定當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)和員工的技能和思維模式

  獲得平穩(wěn)整合以及預(yù)期協(xié)同的趨勢(shì),西方公司通常需要當(dāng)?shù)芈殕T快速采用西方管理體系和流程。但缺乏有計(jì)劃的培訓(xùn)和員工指導(dǎo),大多數(shù)當(dāng)?shù)刂袊?guó)人對(duì)西方文化和教育了解很少,通常很難令自己在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)這些思考和行為的新方法。沒(méi)有考慮當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的能力和思維方式的激進(jìn)計(jì)劃,通常會(huì)造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是, 對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略的不同解釋可能會(huì)導(dǎo)致糟糕的業(yè)績(jī)。因此,外國(guó)公司應(yīng)該必須理解在中國(guó)建立穩(wěn)定的商業(yè),需要時(shí)間和極大的耐心, 通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn), 教導(dǎo)以及正式和非正式的指導(dǎo)來(lái)教育當(dāng)?shù)芈殕T。

  非常信賴(lài)整合的流程但忽視了人的問(wèn)題

  中國(guó)職員可能因?yàn)檎Z(yǔ)言障礙以及不同的工作和溝通風(fēng)格而感到疑惑。員工對(duì)整合的典型反映如圖七所示。良好的人力管理計(jì)劃應(yīng)該在整合階段盡早開(kāi)始和執(zhí)行。而且,保留關(guān)鍵人員在中國(guó)這種 “由一個(gè)人來(lái)管理” 治理環(huán)境下是非常重要的,通常是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)但是中層管理團(tuán)隊(duì)虛弱。這些關(guān)鍵人物通常和政府以及供應(yīng)商有著良好的關(guān)系,也有公司隱藏的信息。在并購(gòu)之后或者至少在轉(zhuǎn)型期間保留他們,對(duì)于維護(hù)公司的穩(wěn)定以及獲得計(jì)劃中的協(xié)同非常重要。

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