一場企業(yè)倒閉潮席卷了中國最重要的制造業(yè)基地珠三角和長三角，更多的企業(yè)則陷入現(xiàn)金財務危機，我們聽到最多的詞是“資金鏈斷裂”。

　　權威機構的統(tǒng)計顯示：中小板公司2008年上半年營業(yè)收入平均比上年同期增長36.42%，凈利潤比上年同期增長47.08%。但同時現(xiàn)金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為負，268家公司2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額合計為-2.98億元，2007年同期則為85.16億元。

　　這是一個令人堪憂的情況?，F(xiàn)金是企業(yè)的生存之源，直接影響到企業(yè)的生存。根據(jù)摩根士丹利最新發(fā)布的2009中國經(jīng)濟報告，2009年經(jīng)濟基本面還將進一步惡化，許多主流經(jīng)濟學家已經(jīng)調低了對中國經(jīng)濟2009年的預測，這也意味著企業(yè)資金鏈吃緊的狀況短時期內將無法得到緩解。

　　資金鏈的五種死法

　　《中歐商業(yè)評論》研究了2008年下半年以來發(fā)生的數(shù)十起企業(yè)現(xiàn)金流斷裂倒閉或財務危機的案例，我們認為，當前普遍發(fā)生的資金鏈斷裂危機可以歸為營運資金不足、賬期風險、流動負債難以歸還導致的流動性枯竭、對外擔保貸款給自己企業(yè)造成被動、以及投資失誤等五方面因素。以上五類因素已經(jīng)成為壓死企業(yè)“駱駝”的主要“稻草”。

　　營運資金不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　新破產(chǎn)法實施后成為“最大企業(yè)重整案”的中國金屬(FerroChina，以下簡稱“中國金屬”)停產(chǎn)案可以作為運營資金鏈條斷裂的經(jīng)典案例。

　　中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺資企業(yè)。2008年10月8日，中國金屬 系企業(yè)的20余名臺籍高管突然集體返回臺灣，事先無任何預警，旗下5家子公司全面停產(chǎn)。次日，中國金屬在新加坡發(fā)出的公告顯示，公司無法償還約7.06億 元人民幣的營運資本貸款，其已經(jīng)到期和可能到期的各類借款高達52億元之巨。10月10日起，中國金屬正式停牌至今。

　　當?shù)孛襟w的報道稱，中國金屬2007年實現(xiàn)銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產(chǎn)量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。

　　中國金屬依靠投資銀行的融資，商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內外各路資本的支持，實現(xiàn)了“裂變式的成長”。即使在法院主持重整階段，連債權人都認為中國金屬的市場前景并不差，而導致企業(yè)猝死的根本原因在于其高負債的運營模式和激進的財務戰(zhàn)略。

　　由于運營資金不足導致的財務危機通常有以下三種情況：

　　—企業(yè)規(guī)模擴張過快，以超過其財務資源允許的業(yè)務量進行經(jīng)營，導致過度交易，從而形成營運資金不足;

　　—由于存貨增加、收款延遲、付款提前等原因造成現(xiàn)金周轉速度減緩，此時，若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金儲備或借款額度，就缺乏增量資金補充投入，而原有的存量資金卻因周轉緩慢無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要;

　　—營運資金被長期占用，企業(yè)因不能將營運資金在短期內形成收益而使現(xiàn)金流入存在長期滯后效應。

　　信用風險引發(fā)的資金鏈斷裂

　　南京菲尼克斯電氣公司財務總監(jiān)楊芙琴指出，對客戶的賬期管理是該企業(yè)財務工作的重中之重。新客戶必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，老客戶也都有嚴格的信用期間，收款只接受銀行轉賬和銀票，商業(yè)匯票一概不收，寧可失去客戶也要控制風險。

　　但事實上，大多數(shù)企業(yè)為了吸引客戶都會給予一定的賬期。信用風險主要分為兩種：一為突發(fā)性壞賬風險，由于非人為的客觀情況發(fā)生了不可預見性的變化，造成應收賬款無法收回，形成壞賬;二為大量賒銷風險，企業(yè)為適應市場競爭，采用過度寬松的信用政策大量賒銷，雖能在一定程度上擴大市場份額，但也潛伏著引發(fā)信用風險的危機。

　　在2008年的企業(yè)倒閉潮中，大量中小企業(yè)的財務危機都是信用風險造成。在廣東東莞，那些賒銷給合俊玩具的小型企業(yè)很多都血本無歸。

　　流動性不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　大多見于兩種情況：其一，增加流動負債彌補營運資金不足，企業(yè)為彌補營運資金缺口，用借入的短期資金來填 充，造成流動負債增加引發(fā)流動性風險;其二，短資長用，企業(yè)運用杠桿效應，大量借入銀行短期借款，增加流動負債用于購置長期資產(chǎn)，雖能在一定程度上滿足購 置長期資產(chǎn)的資金需求，但造成企業(yè)償債能力下降，極易引發(fā)流動性風險。

　　在這兩種情況中，第二種情況更為危險，曾曇花一現(xiàn)的中國普爾馬斯特超市(下稱“普馬”)即屬此例。

　　南京大學會計系教授陳志斌曾對中國普馬作過專門研究。1996年注冊成立的中國普馬在成立后的8年內在中國開設了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。如此大規(guī)模的擴張需要大量的資金來支持，中國普馬的核心模式是以當?shù)劂y行的貸款開新店擴張，通過供貨商賒銷經(jīng)營，通過各個分店之間的現(xiàn)金調配來平衡現(xiàn)金流，甚至調配分店的資金作為新店的資本金。

　　這種高速增長的模式看似完美無缺，但是流動性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當西南某銀行收回一筆2億元貸款時，中國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。

　　投資失誤引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)由于投資失誤，無法取得投資回報而給企業(yè)帶來風險。投資風險產(chǎn)生的原因為:一是投資項目資金需求超過預算;二是投資項目不能按期投產(chǎn);導致投入資金成為沉沒成本。

　　著名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來的13%降低到5%。為了擴大產(chǎn)能、尋求“多元化”發(fā)展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠和一個銀礦采礦權，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因為一直沒有拿到采礦許可證而無法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營又每況愈下，最終導致企業(yè)一夜之間被清盤。

　　相關方損失產(chǎn)生連帶風險引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)在與其他企業(yè)開展擔保、借貸以及存款業(yè)務過程中，因對方內部發(fā)生重大損失而受到牽連，從而引發(fā)的資金鏈風險。

　　改善資金鏈的五大措施

　　或許您會說，是的，對那些面臨破產(chǎn)和被收購的企業(yè)來說，一切已經(jīng)為時已晚。但經(jīng)濟危機的漫漫長夜或許還將繼續(xù)，所以用一些工具來衡量您的運營狀況，實施有效的風險管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉。

　　很多大公司的高管們相信，當前和很長一段時間內企業(yè)運營所面臨的最大風險不是來自企業(yè)本身，而是外部宏觀經(jīng) 濟風險。盡管來自外部的宏觀風險不可控制，對企業(yè)的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經(jīng)濟風險所帶來的損失，怎樣有效地利用現(xiàn)有的資本來度過危 機，同時為危機過后的新一輪經(jīng)濟復蘇作好充足的準備。

　　面對恐慌、動蕩以及救援努力攪動著的市場，為了保證資金使用價值的最大化，確保現(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性，不少企業(yè)已經(jīng)開始加強企業(yè)的現(xiàn)金流管理，制定拯救措施。

　　措施一：退出激進預算

　　大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現(xiàn)金流緊張只是一個結果，而非原因，現(xiàn)金枯竭不過是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。

　　作為企業(yè)管理者而言，首先需要審視造成這種結果的原因：是否是由于激進的財務預算，將投資以及規(guī)模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質量的管理?或者當營運現(xiàn)金流出現(xiàn)負值的情況下仍不斷地追加投資?或者太過依賴于單一的融資渠道?所有這些問題的根源在于一個太過樂觀和激進的并且失去監(jiān)控的財務預算。

　　正如凱捷咨詢公司總經(jīng)理助理沈芷琳所說，如果一個企業(yè)在年初制定的財務預算是理性的或在安全水平線上，按道理現(xiàn)金流是不會出現(xiàn)問題的。但更多時候，企業(yè)因為將預算制定得過于樂觀和激進，過分重視規(guī)模擴張而忽視了資金的安全，從而在實際執(zhí)行時失去信號指導的作用;或者由于在考核指標的設定中只考慮現(xiàn)金的時點狀況，不能解決期間資金流動的安全性問題，從而導致執(zhí)行者在過程中的冒進行為。

　　因此，客觀地進行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，確?，F(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調，重新制定穩(wěn)健的財務預算，是危機中的首要任務。

　　措施二：改善成本

　　對于已經(jīng)處于現(xiàn)金流危機邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現(xiàn)金從日常的營運中怎樣解放出來。裁員、減薪、關閉生產(chǎn)線或賣掉價值貢獻率不高的項目都是企業(yè)常用的手段。

　　韓國三星集團在1997年亞洲金融危機時做出了一個典范。當時長期負債已經(jīng)成為公司凈資產(chǎn)3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40%的國內人員、減少40億美元庫存、剝離和賣掉大概價值8億美元120個產(chǎn)品的項目的系列措施，最終起死回生。

　　盡管幾乎所有的企業(yè)都在進行消減成本的工作，但沈芷琳認為，聰明的公司會將成本的細分做到精細化，將成本的預算作為企業(yè)資源配置管理，理清成本的投入產(chǎn)出關系，消減那些未來不會或者只是很少帶來產(chǎn)出的一些成本。

　　麥肯錫所提出的員工業(yè)績管理識別流程便具有這樣的功效。

　　其倫敦分公司副董事馬修•古思里奇 (MatthewGuthridge)，在內部的一篇文章中指出，企業(yè)在進行大規(guī)模裁員之前，應該對員工進行業(yè)績和潛力評估，了解何種類型的人才目前推動 了業(yè)務價值，何種人才從現(xiàn)在起3年之內會推動業(yè)務價值以及目前和將來有何種人才可供使用—同時還要注意替代人才的培養(yǎng)成本。充分考慮戰(zhàn)略問題的績效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡的負面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業(yè)應努力留住的人才

　　措施三：檢修供應鏈

　　供應鏈的管理在蕭條時期變得異常重要。一個流傳在鋼鐵行業(yè)的笑話是因為生鐵的價格已經(jīng)跌到比前期廢鐵的價格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。

　　盡管零庫存是企業(yè)比較希望的狀態(tài)，但如何使整個供應鏈的效率不受影響?因為幾乎所有企業(yè)都在減產(chǎn)，需求變得難以預計，極大地挑戰(zhàn)了企業(yè)銷售預測的準確性。

　　在卡博特公司，財務總監(jiān)要求銷售人員更多去了解客戶的生產(chǎn)計劃和庫存計劃，并且制定產(chǎn)成品庫存目標，再根據(jù)產(chǎn)成品目標制定原料庫存目標，以此安排原材料的采購計劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計劃;對于小品種，卡博特則完全實行零庫存的訂單生產(chǎn)。

　　措施四：廣開資金源

　　對于資金饑渴的企業(yè)而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀經(jīng)濟進入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業(yè)在注意資本金和借貸之間的比例、長期負債和短期負債之間的比例，避免短資長用的同時，盡量廣開財路，使資金來源多元化。

　　相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過風險投資信托計劃、股權融資或者私募基金投資也是企業(yè)可以考慮的途徑。

　　措施五：合理瘦身與逆勢擴張

　　對于一個高負債低現(xiàn)金的企業(yè)而言，重新審視過去的投資行為，出售相關資產(chǎn)或者關閉生產(chǎn)線可以快速緩解現(xiàn)金的饑渴，在決定出售什么資產(chǎn)、出售多少之前，必須進行謹慎的價值貢獻分析，拋棄長期對企業(yè)價值貢獻為負值的資產(chǎn)，才能使優(yōu)質資產(chǎn)得到保全從而帶來新生的機會。

　　基于價值貢獻的分析，三星在最困難的1997年，賣掉120個產(chǎn)品項目之后，在所有對手都在收縮戰(zhàn)線的時候仍加大了芯片廠的投資，如今看來，這無疑是一個最正確的決定。