不論在何種經(jīng)濟體制下，預(yù)算對于企業(yè)的發(fā)展都有極其重要的促進作用。隨著經(jīng)濟市場化程度的逐漸提高，企業(yè)競爭日趨激烈、外部環(huán)境變化加快、企業(yè)面臨的各種風(fēng)險愈加難以控制；近幾年來不少著名企業(yè)或由于資金鏈斷裂而毀于一旦；或由于市場預(yù)測不準(zhǔn)、戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致經(jīng)營效益下降而被其他企業(yè)收購，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人越來越感覺到預(yù)算管理的重要性，也越來越感覺到實施預(yù)算管理的復(fù)雜性。

　　與此同時，國外一些優(yōu)秀企業(yè)家對預(yù)算的指責(zé)聲卻愈來愈高。有人認(rèn)為，預(yù)算過程中的討價還價使得預(yù)算成為一種“壓縮的工具”；有人認(rèn)為，預(yù)算徒耗時間，是一個“多余的禍害”。“居高聲自遠(yuǎn)”，美國通用電氣公司（GE）的CEO杰克·韋爾奇批評預(yù)算管理的一段話，被廣為流傳與引用：“預(yù)算是美國公司的禍根。預(yù)算根本不應(yīng)該存在。做預(yù)算就是進行最小化，即表明你能夠做到多小。”

　　我們認(rèn)為，應(yīng)該辯證地看待企業(yè)的預(yù)算管理。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這句古語充分說明了計劃與預(yù)算對成就事業(yè)的重要性。實施有效的預(yù)算管理，確實可以起到以下作用：

　　1.有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹與實施。

　　2.籌資政策和信用政策的恰當(dāng)運用，不僅可以防止資金鏈的斷裂，還能降低財務(wù)費用，促進企業(yè)收入增長。

　　3.幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期、運作規(guī)律來安排新產(chǎn)品的研發(fā)和營銷策略，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　4.有助于企業(yè)制定和實施適合自身特點、業(yè)績能夠支撐、有競爭力的薪酬與激勵制度，等等。

　　關(guān)鍵是企業(yè)能否根據(jù)自身所處的發(fā)展階段及經(jīng)營特點實施有效的預(yù)算管理。對預(yù)算作用的過分強調(diào)、對預(yù)算形式的過分統(tǒng)一、重視預(yù)算編制而忽略預(yù)算執(zhí)行，確實會使企業(yè)在經(jīng)營上“舍本求末”，缺乏靈活性。將大量的資源用于不恰當(dāng)?shù)牡胤剑浣Y(jié)果必定適得其反。韋爾奇?zhèn)儗︻A(yù)算管理的深惡痛絕，也正是緣于這一點。

　　自1993年末確定建立社會主義市場經(jīng)濟體制至今，我國的對外開放與經(jīng)濟市場化的進程逐漸加快，國外一些比較現(xiàn)代的、先進的管理經(jīng)驗與管理方法不斷被引入國內(nèi)，如平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、作業(yè)成本管理（ABC）、企業(yè)風(fēng)險管理（ERM），等等。但由于改革開放的時間尚短以及思維定勢與管理慣性，使得國內(nèi)企業(yè)（包括政府部門與理論界）對預(yù)算管理的變革以及如何靈活有效地加以運用等問題的研究與實踐都不夠深入。我們非常擔(dān)憂國內(nèi)企業(yè)管理者們對預(yù)算指責(zé)聲的充耳不聞或漠然視之。

　　我們認(rèn)為，預(yù)算管理是一把雙刃劍：運用得好，有利于戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行；運用得不好，既加大管理成本又固化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅事與愿違、得不償失，甚至給企業(yè)的經(jīng)營帶來毀滅性的打擊。因此，在以下幾種情況下，企業(yè)不宜實施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理。

　　1．企業(yè)缺乏使命和遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略不明晰

　　一個企業(yè)是否能夠生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于其是否能夠正確地分析與把握外部環(huán)境，結(jié)合自身情況，制定出切實可行的戰(zhàn)略，并有效地加以貫徹執(zhí)行。企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃與預(yù)算是環(huán)環(huán)相扣的。戰(zhàn)略方向確認(rèn)企業(yè)進入某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的限制條件與戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃是在限制條件下做出的戰(zhàn)略決策或大致的行動方案；年度計劃與預(yù)算則決定著如何實施戰(zhàn)略也就是更為詳細(xì)的行動計劃。預(yù)算管理只是這一系列戰(zhàn)略管理中的一個環(huán)節(jié)。就戰(zhàn)略而言，也分三個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。企業(yè)首先應(yīng)該確定的是公司整體的戰(zhàn)略，是增長、鞏固還是穩(wěn)定？是多元化經(jīng)營，縱向、橫向整合，還是一元化經(jīng)營？

　　對于實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，又如何整合其業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品線以取得最大的競爭優(yōu)勢？在經(jīng)營戰(zhàn)略上，也有兩種基本的管理思想：一是適應(yīng)性戰(zhàn)略（Raymand Miles and Charles Snow，1978）；二是競爭性戰(zhàn)略（Ｍichael Porter, 1980）。競爭戰(zhàn)略主要分“成本領(lǐng)先”與“產(chǎn)品差異”兩種戰(zhàn)略。例如，全球最大的ＰＣ生產(chǎn)與銷售廠商ＤＥＬＬ公司，采取專注于核心業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，即個人電腦的生產(chǎn)與銷售；其競爭戰(zhàn)略是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，對于競爭性的領(lǐng)域或行業(yè)，需要企業(yè)自己決定經(jīng)營什么和如何經(jīng)營，需要企業(yè)自己進行SWOT分析，制定切合自身特點與優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略。但中國不少企業(yè)仍未從根本上改變計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)思維或習(xí)慣做法，所謂的戰(zhàn)略往往只是一些不切實際的、空洞的口號或目標(biāo)。如國內(nèi)不少IT企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為：“3—5年內(nèi)成為中國IT企業(yè)的前三強”、“成為國際的企業(yè)”、“國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名的企業(yè)”，如此等等；具體的經(jīng)營戰(zhàn)略也未經(jīng)過認(rèn)真的分析與研究，故語焉不詳，什么“發(fā)展與合作”戰(zhàn)略、“加強資本運作”戰(zhàn)略、“實施品牌戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略”等。有些企業(yè)甚至沒有戰(zhàn)略目標(biāo)或中長期規(guī)劃，借口“外部環(huán)境變化太快” 或號稱“相機抉擇”，今年做手機，明年可能做房地產(chǎn)，后年則緊跟時代潮流，經(jīng)營電子商務(wù)或網(wǎng)絡(luò)游戲。

　　一個企業(yè)如果既無使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向，也無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，則資源的初次分配就缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)。對于這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為不適合實施嚴(yán)格的、全面的預(yù)算管理。

　　2．企業(yè)的職能戰(zhàn)略不配套、戰(zhàn)略步驟不明確或執(zhí)行力不夠

　　企業(yè)除了必須有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略外，還必須有職能戰(zhàn)略的支持。公司主要的職能戰(zhàn)略包括營銷、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)，以及研究與開發(fā)。職能戰(zhàn)略是用來支持或保障經(jīng)營戰(zhàn)略的實施的。

　　再舉DELL公司的例子。DELL的競爭戰(zhàn)略采用的是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，其職能戰(zhàn)略也與之相適應(yīng)。在PC的銷售上，采用直銷方式，節(jié)省了零銷商的加價；在PC的生產(chǎn)上，按訂單制造，減少了庫存數(shù)量與時間，節(jié)省了資金成本，并大幅度地降低了存貨貶值的風(fēng)險（此為PC企業(yè)的主要風(fēng)險之一）；在產(chǎn)品的售后服務(wù)上采用第三方服務(wù)的方式，避免了建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)需要的大量投入；在貨款的催收上，DELL鼓勵客戶采用電子支付，既減少了壞賬準(zhǔn)備的計提，又加快了資金的周轉(zhuǎn)。還有一點值得注意，與Microsoft和Intel的研發(fā)支出主要用于產(chǎn)品的研發(fā)不同，DELL的研發(fā)支出集中用于管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新的主要目的是創(chuàng)建一個低成本、高速運轉(zhuǎn)且能快速反應(yīng)市場變化的經(jīng)營組織。

　　國內(nèi)有的企業(yè)雖然戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確，整體競爭與經(jīng)營性戰(zhàn)略也還比較匹配，但缺乏相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。比如說，國內(nèi)不少從事個人電腦生產(chǎn)與銷售的上市公司，對整個行業(yè)的情況（市場容量、毛利、競爭對手情況、進入壁壘、客戶需求等）比較了解，有比較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但如何促進收入或盈利增長的職能戰(zhàn)略不明確，或者說缺乏足夠的依據(jù)與能力來加以制定。是通過增加產(chǎn)品的研究與開發(fā)支出，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量或細(xì)分產(chǎn)品差異來增加收入和盈利呢？還是通過加大營銷與市場投入，降低價格，提供更多的服務(wù)承諾來吸引客戶？

　　更有甚者，職能戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，職能戰(zhàn)略之間也不協(xié)調(diào)。比如說，某公司采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但與競爭對手相比，卻在生產(chǎn)這一職能戰(zhàn)略上追求質(zhì)量領(lǐng)先，引入更高素質(zhì)員工，購買先進高價的設(shè)備，過分追求原料或配件的品質(zhì)，所有這些都會帶來產(chǎn)品制造成本的增加，使得產(chǎn)品單位成本高于競爭對手。在這種情況下，預(yù)算編制越詳細(xì)，執(zhí)行越迅速有力，企業(yè)的競爭力被削減得越快。

　　有的企業(yè)對市場規(guī)?；蛉萘康念A(yù)測雖然準(zhǔn)確，對市場競爭情況也有一定的分析與判斷，也有比較明確的行動方案，但執(zhí)行力不夠，用戶訂單“看得見，拿不著”。開展某項業(yè)務(wù)時，往往攤子鋪得很大，但隨后的客戶訂單卻與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。這類企業(yè)屬于“眼高手低”型，即公司高層管理者決策能力很強，但營銷或市場方面的能力弱，執(zhí)行力不夠。

　　由于預(yù)算具有固化戰(zhàn)略實施方式的功能，戰(zhàn)略舉措的不當(dāng)，會造成企業(yè)有限資源的重大、不可扭轉(zhuǎn)的損失，從而會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營逐步走向失敗。

　　3．企業(yè)的整體管理能力不強，尚未建立科學(xué)合理的業(yè)績評價與考核體系

　　預(yù)算管理的能力反映出一個企業(yè)整體的管理水平。從戰(zhàn)略、規(guī)劃到預(yù)算編制、執(zhí)行與控制等，僅僅預(yù)算編制能力高是不夠的。

　　一個企業(yè)如果缺乏科學(xué)的、切合本企業(yè)實際情況的業(yè)績評價與考核體系以及相應(yīng)的薪酬激勵制度，則在預(yù)算過程中必定存在博弈行為。如國內(nèi)某上市公司，總部對子公司考核與獎勵制度的一條基本原則為：超過目標(biāo)利潤的部分按50%獎勵，當(dāng)然還有一些其他的衡量指標(biāo)，如新產(chǎn)品研發(fā)、銷量、市場占有率等。該上市公司下屬一子公司，產(chǎn)品的市場狀況較好，歷年來盈利，上年的實際利潤數(shù)為1000萬。年初確定預(yù)算目標(biāo)時，總部根據(jù)子公司歷年的利潤增長情況以及市場預(yù)測，初步確定該子公司年度目標(biāo)利潤為1300萬，增長30%。但受考核與獎勵制度的誘導(dǎo)，子公司竭力強調(diào)外部環(huán)境轉(zhuǎn)劣，如采購成本提高、市場營銷更加艱難、銷售折扣增加等，拚命壓低預(yù)算基數(shù)?？偛颗c子公司相持不下，經(jīng)過討價還價，最終確定預(yù)算的利潤基數(shù)為1200萬，而實際的結(jié)果是年終報表利潤為近1500萬，當(dāng)然其中一部分利潤是不顧長期發(fā)展，將應(yīng)支出的研發(fā)費用、廣告費用節(jié)省而取得的。

　　相反的例子更多，不少企業(yè)集團的子公司或事業(yè)部，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的管理者，明知市場環(huán)境轉(zhuǎn)劣，預(yù)算目標(biāo)難以完成，但依然向總部高報銷售與利潤目標(biāo)，在月末或季末千方百計地粉飾經(jīng)營業(yè)績，甚至不惜做假報表以獲取基本薪酬與獎勵。等到年底，甚至幾年后，積重難返，漏洞全部暴露，某一或某幾個SBU的巨額損失拖累甚至拖跨了整個企業(yè)。

　　如果企業(yè)不能及時分析預(yù)算執(zhí)行情況，不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整與修改預(yù)算，不能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績評價、薪酬激勵制度良好結(jié)合，則全面預(yù)算并不能真正促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。

　　4．在集團制企業(yè)中，總部的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃能力和對子公司的調(diào)控能力較弱

　　當(dāng)企業(yè)是一個集團時，有不同的組織結(jié)構(gòu)或形式，也采用不同的管理模式。

　　有的企業(yè)集團所屬子公司、事業(yè)部，即SBU的主營業(yè)務(wù)同屬于某一行業(yè)。如國內(nèi)某從事IT業(yè)務(wù)已上市的集團公司，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元采用子公司制的形式。集團公司主要有四個子公司，子公司A從事PC的生產(chǎn)與銷售；子公司B從事外部設(shè)備與金融電子產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售；子公司C從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售；子公司D從事計算機軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。對于此類集團公司，我們將母公司稱之為產(chǎn)業(yè)型公司。產(chǎn)業(yè)型集團公司各子公司經(jīng)營的產(chǎn)品基本上屬同一行業(yè)，且一般采用較為集權(quán)的管理模式。在這種情況下，母公司對子公司的預(yù)算編制可以管得多一些，母公司的預(yù)算可以編得細(xì)一些。整個預(yù)算的編制與執(zhí)行是在母公司，即集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下進行。

　　有的企業(yè)集團下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分屬不同的行業(yè)，有的從事房地產(chǎn)經(jīng)營，有的從事酒店業(yè)務(wù)，有的從事租賃業(yè)務(wù)等。對于這樣的企業(yè)集團，我們將母公司稱之為投資型公司。投資型集團公司一般采取分權(quán)的管理模式，各個事業(yè)部、分公司或者控股子公司擁有較大的自主經(jīng)營權(quán)力。在這種情況下，由于總部只是一個投資型企業(yè)，對集團各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分企業(yè)、控股子企業(yè)）的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不甚了解，追求的也只是投資收益，難以解決編制預(yù)算時的討價還價問題。在這種情形下，不論是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理，還是預(yù)算管理，都應(yīng)該在子公司層次上進行。與此相適應(yīng)，母公司（總部）的預(yù)算管理應(yīng)該是簡略的、粗線條的。

　　在上述幾種情況下，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)分清輕重緩急，循序有效地解決管理中各種更為緊迫的問題。與此相適應(yīng)，在預(yù)算的管理上，不宜采用嚴(yán)格的全面預(yù)算，可以實施簡略的、富有彈性的預(yù)算形式；或者采用平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、企業(yè)業(yè)績管理（EPM）等管理形式。

　　不論是實施全面的預(yù)算管理，還是采用簡略的、富有彈性的預(yù)算管理形式，實施不當(dāng)也不能達到預(yù)期的效果。結(jié)合我在企業(yè)工作的經(jīng)驗，以及與其他上市公司財務(wù)老總們的交流與討論，我們認(rèn)為企業(yè)在實施預(yù)算管理時，必須妥善解決好以下幾個問題。

　　1．緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、長遠(yuǎn)規(guī)劃來確定企業(yè)年度的計劃與預(yù)算。

　　當(dāng)一個企業(yè)對進入某領(lǐng)域存在的機會與風(fēng)險，以及自己本身的優(yōu)勢與劣勢進行分析后，就可以確定企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)，并制定相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營或競爭戰(zhàn)略（如何競爭）和職能戰(zhàn)略（即如何支持、配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略）。預(yù)算必須圍繞著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來進行；預(yù)算也不僅僅是一些財務(wù)數(shù)字，它必須以企業(yè)的經(jīng)營與業(yè)務(wù)計劃，或者說企業(yè)的行動計劃來編制；預(yù)算是一個整體，過分強調(diào)財務(wù)預(yù)算而忽視業(yè)務(wù)與經(jīng)營預(yù)算，是本末倒置?，F(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為主線，以過程控制為重心的。企業(yè)的預(yù)算只有適應(yīng)戰(zhàn)略的要求時，才能真正有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2．除了思想上重視和有制度保障外，預(yù)算的編制與實施還必須有組織上的保障

　　預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是不可能成功的。國外一些大企業(yè)往往聘請戰(zhàn)略研究專家并有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理部門。對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定是由最高管理層提出的，包括總裁、副總裁、首席財務(wù)官等。相對于國外企業(yè)而言，中國企業(yè)中CFO的地位相對還比較低，中國企業(yè)中其他副總裁的財務(wù)基礎(chǔ)知識也比較缺乏，容易將預(yù)算看作是財務(wù)部門的事，不能積極參與。再從國內(nèi)上市公司來看，獨立董事中大都是經(jīng)濟學(xué)者、財會專家或律師，對企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的行業(yè)特點缺乏深刻的認(rèn)識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成沒有太大的幫助，往往比較關(guān)注企業(yè)的預(yù)算與財務(wù)。在這種情況下，預(yù)算的編報大都集中在財務(wù)部門。我們認(rèn)為，預(yù)算編制必須多方參與，否則預(yù)算信息就不能反映企業(yè)的真實情況，也不能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的意圖。多方參與，也有利于加強預(yù)算實施的嚴(yán)肅性與執(zhí)行的及時性。

　　3．應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段來實施預(yù)算的管理工作

　　產(chǎn)品是有生命周期的，有初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。假定企業(yè)或子公司經(jīng)營單一業(yè)務(wù)，則企業(yè)也處于初創(chuàng)、成長、成熟或衰退等不同階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織所處發(fā)展階段的特點來實施預(yù)算的管理工作。

　　處于產(chǎn)品初創(chuàng)期的企業(yè)需要大量資本支出與現(xiàn)金支出（凈現(xiàn)金流量一般為負(fù)數(shù)），新產(chǎn)品開發(fā)成敗與未來現(xiàn)金流量具有較大的不確定性，此類企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為核心。處于產(chǎn)品成長期的企業(yè)則應(yīng)以銷售預(yù)算為起點，市場預(yù)測能力的高低決定預(yù)算管理的質(zhì)量。這兩類企業(yè)預(yù)算的特點為：（1）預(yù)算調(diào)整須經(jīng)常進行；（2）由于財務(wù)表現(xiàn)的不確定，決策較少依賴預(yù)算，僅作為短期計劃的工具。

　　處于產(chǎn)品成熟期的企業(yè)，應(yīng)注重成本控制，成本高低是競爭取勝的關(guān)鍵。處于產(chǎn)品衰退期的企業(yè)，則以現(xiàn)金流量為起點。這兩類企業(yè)可以根據(jù)運營經(jīng)驗和預(yù)算執(zhí)行情況的分析來確定不同時期的預(yù)算目標(biāo)。

　　4．根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點與管理方式選擇編制預(yù)算的形式與程序

　　預(yù)算編制形式是多種多樣的，有滾動預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、概率預(yù)算等。預(yù)算形式的選擇要與企業(yè)經(jīng)營特點相結(jié)合，對于產(chǎn)品制造類企業(yè)，可以采用滾動預(yù)算、彈性預(yù)算；對于工程服務(wù)類企業(yè)，則需要與項目管理相結(jié)合，需要編制概率預(yù)算。

　　預(yù)算形式、編報程序也與企業(yè)管理模式有關(guān)。有些企業(yè)集團，母公司屬投資管理型，只關(guān)注投資的收益率，對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向不作規(guī)劃要求，管理上也采取分權(quán)模式，預(yù)算的編制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企業(yè)集團，母公司是產(chǎn)業(yè)型，負(fù)責(zé)規(guī)劃整個集團的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向，管理上采用集權(quán)模式，預(yù)算的編制采取“自上而下，自下而上”的程序。不論采用何種方式，集團總部均需要重視對子公司兩個方面的審查：

　?。?）各子企業(yè)的收購、重組計劃，并從集團的角度出發(fā)看是否需要新投資一些項目。

　?。?）集團層面上的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算的編制與管理。

　　5．通過上下溝通，設(shè)立先進合理的預(yù)算目標(biāo)并根據(jù)變化及時調(diào)整預(yù)算

　　不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達預(yù)算目標(biāo)時，主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定，未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個行業(yè)的不景氣等），設(shè)立的指標(biāo)往往是可望而不可及，即使部門經(jīng)理工作努力，也不能完成預(yù)算，從而影響了員工的士氣，不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　總部下達預(yù)算目標(biāo)時，一般會存在討價還價的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)將此視作一個溝通的過程，及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化，并根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整預(yù)算。

　　6．與業(yè)績評價、考核相結(jié)合，妥善解決預(yù)算編報與實施過程中的行為問題

　　預(yù)算目標(biāo)如果與業(yè)績評價、考核不關(guān)聯(lián)，則對部門經(jīng)理的約束力就弱，難以保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；而當(dāng)部門經(jīng)理的獎金、薪酬增加或職位提升與預(yù)算目標(biāo)高度相關(guān)時，也會出現(xiàn)兩種情況：

　　（1）目標(biāo)一致性，即部門經(jīng)理的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)能夠整合在一起，經(jīng)理們有動力實現(xiàn)這些目標(biāo)。

　?。?）目標(biāo)相沖突，從而產(chǎn)生一些負(fù)面行為，如預(yù)算寬松和業(yè)績操縱。前者指部門經(jīng)理為避免完不成預(yù)算目標(biāo)的風(fēng)險，在編制預(yù)算時留有余地；后者指預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)時，部門經(jīng)理延遲必要的費用支出（如研發(fā)費用），增加存貨，維修滯后等。

　　但我們不能因此而放棄關(guān)聯(lián)。解決上述負(fù)面行為的辦法有很多：

　?。?）通過對上年經(jīng)營業(yè)績的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢，以及成本的可控性等因素，給各部門下達切合實際的目標(biāo)和多重的業(yè)績評價指標(biāo)。

　　（2）通過經(jīng)常、及時的業(yè)績反饋報告，加強經(jīng)理們的正面行為，使其充分關(guān)注明顯的差異，實行例外管理。

　　（3）實施貨幣與非貨幣的激勵，包括工作的多樣性、預(yù)算全員參與，來加強目標(biāo)的一致性，增強員工實現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性。

　　總之，預(yù)算管理有利有弊，企業(yè)必須根據(jù)自身的情況來決定是否實施預(yù)算管理，實施到何種程度（是簡要的，還是全面的預(yù)算管理）。在預(yù)算管理過程中，不僅要重視預(yù)算的編制，更應(yīng)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行與控制。