從全球的視角來看，集團型公司已經(jīng)取代單體公司成為企業(yè)發(fā)展的主流，在中國也是大勢所趨，集團財務管控的需求也隨之變得非常迫切，而金蝶公司本身就是集團財務管控的最佳實踐。

　　始創(chuàng)于1993年的金蝶國際軟件集團有限公司（以下簡稱“金蝶”）在今年8月8日迎來了17歲的生日。目前，金蝶在中國大陸設有深圳、上海、北京三個軟件園，擁有近100家以營銷與服務為主的分支機構和2400家咨詢、技術、實施服務、分銷等合作伙伴。

　　“客戶在做購買決策之前通常要先看看我們自己是如何應用的，所以我現(xiàn)在幾乎每周都會接待客戶，從用戶的角度跟客戶演示交流，大家很有共同語言。”金蝶集團財務部總經(jīng)理徐清平向記者表示，從全球的視角來看，集團型公司已經(jīng)取代單體公司，成為企業(yè)發(fā)展的主流。同樣在中國也是大勢所趨，很多企業(yè)從單體公司向集團型公司轉變，集團財務管控的需求也隨之變得非常迫切，而金蝶公司本身就是集團財務管控的最佳實踐。

　　徐清平認為，“財務管控模式要與集團整體管控模式相匹配，只有這樣才能支撐集團戰(zhàn)略目標的達成；另一方面，集團管控模式的選擇也受制于財務管控的能力，比如財務管控的能力很弱的公司，一般不敢輕易采用分權的管控模式。”今年，金蝶的戰(zhàn)略要求加大對一線機構的授權，財務管控的重點相應做出調整。“目前總部財務部的職責聚焦于建立體系、設計模型和制定標準，授權范圍內的業(yè)務由各責任中心自主決策，但總部會加強檢查和評估，發(fā)揮財務專業(yè)評價的影響力”，在采訪中，徐清平與我們分享了金蝶集團財務管控的幾個關鍵措施。

　　財務團隊建設

　　在徐清平看來，集團財務管控有不同的模式，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司有不同的關注點，但無論選擇哪種模式，財務團隊的建設和管理是至關重要的。“我們一方面非常重視信息化建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理及內部控制由系統(tǒng)自行控制，盡可能地減少人為干預，同時又不斷加強財務團隊的建設。因為市場變化很快，必須有專業(yè)人員深入業(yè)務一線，對業(yè)務變化及時做出反應，才能確保集團內控體系持續(xù)有效，所以財務團隊要有很強的專業(yè)性、敏感性以及原則性。”徐清平說。

　　徐清平還告訴記者，金蝶財務部發(fā)布了《金蝶財務人員管理辦法》，明確了各級財務人員的定位、職責及授權體系，貫徹公司文化和核心價值觀，并針對財務人員的崗位特性，在公司“三大紀律、八項注意”的基礎上提出財務人員的“八大高壓線”，努力打造具有共同價值觀的專業(yè)團隊，正因為此，金蝶財務線一直是公司最具有執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的專業(yè)團隊。

　　全面預算管理

　　徐清平坦言，預算管理是財務管控的核心，但國內很多企業(yè)在預算的前瞻性以及預算對業(yè)務戰(zhàn)略的支撐方面還有很大的空間。在金蝶，全面預算管理實施近10年，一直堅持預算團隊全程參與公司戰(zhàn)略制定的研討過程，而不是僅根據(jù)管理層確定的戰(zhàn)略開展預算工作。雖然戰(zhàn)略研討過程中有很多反復，有激烈的討論，甚至碰撞了一圈又回到原點，但對預算團隊來講，這些絕不是浪費時間，而是熟悉戰(zhàn)略背景和動因的契機，以此展開的預算工作也不限于單純的財務數(shù)據(jù)了。

　　預算管理的一個關鍵要素是權責匹配，在金蝶，所有關于組織設置的發(fā)文都會同時認定該組織的責任屬性，如利潤中心、投資中心或成本中心。只有各責任中心的屬性認定清晰，才能在預算上匹配相應的責任，績效考核也更具有針對性。但是責任屬性并不是固定的，如成本中心的下級組織也可以認定為利潤中心，以財務部為例，預算部和會計部認定為成本中心，資金部和稅務部則認定為利潤中心。因此，雖然會計部和資金部都是財務部的下級組織，但其預算審批的依據(jù)是不同的。

　　績效考核可以使各責任中心目標明確、行動一致，但也給跨部門合作帶來了難題。徐清平說：“金蝶作為集團型公司，需要跨部門合作的事項是非常多的，但每個部門都有自己的考核目標，不可避免地會優(yōu)先處理對目標有直接貢獻的工作。我們通過內部資源市場化較好地解決了跨部門合作難的問題，所謂內部資源市場化，就是所有需要其他責任中心支持的事項，全部按市場化價格進行內部結算。”

　　資金集中管理

　　在資金管理上，金蝶目前對所有下屬單位的資金實施集中管理，通過對網(wǎng)上銀行的有效利用，對集團所有資金賬號的收支進行實時監(jiān)控和控制。資金操作方式上采用的是收支兩條線模式，徐清平認為，其實如何“支”更能體現(xiàn)一個公司的財務管理思想和導向。據(jù)他介紹，金蝶強調下屬單位的全面經(jīng)營責任，下屬單位除了要負責收入和利潤外，還要承擔資金收支平衡的責任。“充分授權下屬單位，把他們視為真正獨立的公司來運作，他們當然也要承擔資金的壓力，促使每個單位加強業(yè)務過程管理，合理安排收支節(jié)奏。”曾任金蝶東北區(qū)和華南區(qū)財務總監(jiān)的徐清平，深知下屬公司“弦兒繃得很緊”的狀態(tài)。每一項投入，除了業(yè)務計劃的合理性，還要考慮在集團總部資金池里的資金存量。

　　集中采購管理

　　徐清平還特別談到金蝶的集中采購管理，目前金蝶常規(guī)采購主要包括固定資產、廣告市場、專業(yè)服務等。“采購成本的空間很大，我們有個集中采購平臺，集中采購范圍內的商品全部由總部統(tǒng)一采購，各責任中心在采購平臺中申報需求，經(jīng)過預算審批后由總部負責采購，受益單位承擔費用。對于部分不適合統(tǒng)一采購的商品，則由總部認證一批供應商，各責任中心向指定供應商自行采購。”徐清平坦言，集中采購的意義在于，集中采購數(shù)量優(yōu)勢，對供應商的議價能力更強，節(jié)約了直接采購成本和管理成本。

　　財務業(yè)務一體化

　　自公司成立以來，金蝶財務部都是用自己最新的軟件以及最新的版本。徐清平笑談，如果我們自己都不敢用，還怎么賣給客戶？當然，也要讓研發(fā)部門說服財務部應用他們的產品。作為一個規(guī)模不斷擴大的集團型公司，金蝶自身的信息化建設也很具有代表性，其中財務系統(tǒng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：分布應用、集中式應用，以及財務業(yè)務一體化。

　　徐清平介紹，金蝶的財務業(yè)務一體化全面實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的無縫集成，大量數(shù)據(jù)收集和整理便成了業(yè)務人員處理日常業(yè)務時自然完成的工作，財務單據(jù)全部由業(yè)務單據(jù)轉化而成，確保“一點錄入、全程共享”，沒有人為的調整和干預；另一方面，財務業(yè)務一體化有效地推動了業(yè)務標準化和規(guī)范化，由于公司的規(guī)章制度都融入到系統(tǒng)流程，不符合要求的業(yè)務無法在系統(tǒng)中處理。

　　徐清平補充道，“數(shù)據(jù)按一定規(guī)則處理就變成了信息，信息經(jīng)過提煉就成為商業(yè)智慧。我們就是要在財務業(yè)務一體化的支撐下不斷提煉商業(yè)智慧，支撐公司管理決策，金蝶財務系統(tǒng)有個信息發(fā)布平臺，通過信息平臺，各級管理人員可以在授權范圍內實時掌握所負責業(yè)務的經(jīng)營信息。”

　　向管理會計轉型

　　現(xiàn)在公司的業(yè)務部門已經(jīng)不滿足財務提供的總體經(jīng)營數(shù)據(jù)，他們需要不同維度和顆粒度的經(jīng)營信息；另一方面，在強大的信息系統(tǒng)支撐下，以往占財務人員大部分工作時間的財務會計工作變得較為簡單，如賬務處理、報表編制等，現(xiàn)在財務團隊有轉型的條件。

　　“我們提出財務人員向管理會計轉型，為管理決策服務，轉型最大的變化就是從滿足外部需求到關注內部管理需求，不能僅滿足于財務數(shù)據(jù)提供者的角色。”徐清平說，“管理會計轉型關鍵有兩點，一是加強財務的業(yè)務思維，要求財務人員有業(yè)務感覺，能從業(yè)務角度思考財務管理，將財務思維滲入到業(yè)務全流程管理；二是強化業(yè)務的財務思維，引導業(yè)務經(jīng)理從單一職能角色向全面經(jīng)營角色轉型，堅定公司品牌信念和品牌承諾，塑造長期經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營和全面經(jīng)營意識。”

　　2003年加入金蝶的徐清平，先后擔任東北區(qū)、華南區(qū)財務總監(jiān)、預算與分析部經(jīng)理、財務部副總經(jīng)理等職務。如今已成為集團財務部總經(jīng)理的他，于采訪中暢談到，在新的發(fā)展階段，金蝶集團財務的指導思想是向管理會計轉型，為管理決策服務；開放、前瞻和自信，是金蝶財務人員的專業(yè)形象。