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績效管理的“三?！敝?/h1>
聊起績效管理，中小企業(yè)的boss們都會一臉茫然的說“每個人的考核得分都是不低，為什么公司的業(yè)績卻下滑了一大截啊？”；而直線經(jīng)理們只好無奈地說“一堆破表格都不知道從何下手”、“鬼知道那些指標是怎么來的啊，有些躺著就可以達成，有些卻任憑你怎么跳都夠不著，員工也要生活啊，沒辦法只能蒙著眼打分啦”，頗具盲目而無奈。對于hr而言，談起績效管理（考核）一個字“忙”，兩個字“很忙”，三個字“忙死了”；非但如此還會被直線經(jīng)理們戲稱“人事不干人事”，能不冤嗎？！boss茫然，直線經(jīng)理盲目，hr們忙碌，這就是中小企業(yè)績效管理中的“三茫”之痛。
然而，如何醫(yī)治績效管理中的“三茫”之痛呢？
在中小企業(yè)的績效管理中boss們想要不“茫然”就得要奉行戰(zhàn)略先行原則。企業(yè)戰(zhàn)略是為企業(yè)生存與發(fā)展規(guī)劃前進方向與行動策略的，其重要性可想而知。然而中小企業(yè)在績效管理實踐中，boss們往往忽略了戰(zhàn)略先行原則。其具體表現(xiàn)就是中小企業(yè)的在推行績效管理的實踐過程中普遍存在的現(xiàn)象是boss們卻不向hr和中層管理者提供企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標或者說即便提供了但是不清晰不明確。于是為了完成老板交待的績效管理任務(wù)，hr們便玩了一個變通的操作——績效目標由下向上逐級提報。因此，基層員工也好，直線經(jīng)理也罷，都從基于自身立場的角度提出考核目標和指標。最終的結(jié)果自然是每個人的考核得分都不低，公司的業(yè)績卻不見增長甚至下滑。面對此情此景，boss們只有茫然了。這就是將績效管理脫離于企業(yè)戰(zhàn)略造成的惡果。因此企業(yè)績效管理還是得要按部就班的將績效效目標自上而下層層分解，層層落實的好。
直線經(jīng)理們面對績效管理之所以盲目，其病灶在于：一是不清楚員工績效不高的障礙是什么？二是自身績效管理技術(shù)不夠。中醫(yī)治病講究“對癥下藥”方才藥到病除。同理，當我們弄清楚了直線經(jīng)理們在績效管理中盲目的病灶后，對癥開出藥讓其調(diào)理，其盲目之痛自然可解了。因此，找出績效障礙并提高績效操作技能，直線經(jīng)理對績效管理才不“盲目”。那么，中小企業(yè)績效管理的障礙又是什么呢？通常來講無外乎以下方面：
第一，績效反饋方面。中小企業(yè)績效反饋要不是無反饋即績效考核結(jié)束，績效管理活動也就中止了。另外一點，雖然做了績效反饋動作，但是做的是“無效之功”，績效反饋無效。
第二，績效標準方面。中小企業(yè)績效標準方面存在的障礙通常是績效標準不量化，此為其一；其二，沒有溝通直接派活。換言之所有的績效考核標準未與被考核進行有效溝通就強行執(zhí)行。其三，績效標準太高。用直線經(jīng)理們的說“任憑你怎么跳都夠不著”。
第三，績效結(jié)果應(yīng)用方面。中小企業(yè)績效結(jié)果應(yīng)用一般好犯“獎罰不分明，做好做壞一個樣——為考核而考核”，此為其一。其二，績效結(jié)果應(yīng)用不能刺激員工行為。其三，結(jié)果應(yīng)用不及時甚至不兌現(xiàn)。
第四，員工技能方面存在障礙。這表現(xiàn)在員工不知道該怎么做才能達成目標。
第五，其他因素的影響。比如員工生病了；員工精神壓力過大，情感受挫了，常常被要求在同一時間完成兩件矛盾的事情或者說缺乏足夠的資源來做完成任務(wù)等等因素都有可能會影響員工績效目標的達成。直線經(jīng)理們?nèi)绻軌蚣皶r發(fā)現(xiàn)這些績效障礙，并及時清除掉或許就不會“蒙著眼睛打分了”。
如果把績效管理比著足球運動的話，直線經(jīng)理無疑是真正的“球員”?？冃Ч芾碇蚓烤固叩萌绾?，除去戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)運用之外，關(guān)鍵在于“球員”的“球技”是否精湛——換言之直線經(jīng)理是否掌握績效管理的相關(guān)技術(shù)，比如怎樣進行企業(yè)目標分解？如何設(shè)計績效考核指標和考核標準？如何進行績效反饋？又該怎么樣進行績效考評？這些都是直線經(jīng)理必須要掌握的技術(shù)層面的活啊。因此hr們要想醫(yī)治企業(yè)績效管理中直線經(jīng)理們的“盲目”之痛，首要任務(wù)是加強對其績效管理技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，其次是對其如何踢“績效管理之球”提供適時而恰當?shù)淖稍兎?wù)并協(xié)調(diào)提供給他足夠的資源支持。
績效管理對于hr而言，除了忙還是忙，而且還“費力不討好”。究竟是為什么呢？愚見認為，關(guān)鍵在于hr在績效管理中的角色認知不清，大包大攬——明明是“教練”或咨詢師的角色，卻充當起了“球員”，到處沖鋒陷陣了----既要管績效目標分解，又要管績效計劃，既要管績效面談，又要管績效考評，既要管數(shù)據(jù)收集分析、甚至還得要替職能部門制定具體的考核指標和考核標準；而真正的“球員”——直線經(jīng)理和員工卻無所事事，反倒戲稱“人事不干人事”，悲哀吧。因此要醫(yī)治hr的忙碌之痛，hr們必須要厘清自身在績效管理中的角色，完善企業(yè)績效管理環(huán)境，設(shè)法提高企業(yè)內(nèi)部直線經(jīng)理等績效相關(guān)者的績效管理意識與績效管理技能。
【我要糾錯】 責任編輯：zoe
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聊起績效管理，中小企業(yè)的boss們都會一臉茫然的說“每個人的考核得分都是不低，為什么公司的業(yè)績卻下滑了一大截啊？”；而直線經(jīng)理們只好無奈地說“一堆破表格都不知道從何下手”、“鬼知道那些指標是怎么來的啊，有些躺著就可以達成，有些卻任憑你怎么跳都夠不著，員工也要生活啊，沒辦法只能蒙著眼打分啦”，頗具盲目而無奈。對于hr而言，談起績效管理（考核）一個字“忙”，兩個字“很忙”，三個字“忙死了”；非但如此還會被直線經(jīng)理們戲稱“人事不干人事”，能不冤嗎？！boss茫然，直線經(jīng)理盲目，hr們忙碌，這就是中小企業(yè)績效管理中的“三茫”之痛。
然而，如何醫(yī)治績效管理中的“三茫”之痛呢？
在中小企業(yè)的績效管理中boss們想要不“茫然”就得要奉行戰(zhàn)略先行原則。企業(yè)戰(zhàn)略是為企業(yè)生存與發(fā)展規(guī)劃前進方向與行動策略的，其重要性可想而知。然而中小企業(yè)在績效管理實踐中，boss們往往忽略了戰(zhàn)略先行原則。其具體表現(xiàn)就是中小企業(yè)的在推行績效管理的實踐過程中普遍存在的現(xiàn)象是boss們卻不向hr和中層管理者提供企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標或者說即便提供了但是不清晰不明確。于是為了完成老板交待的績效管理任務(wù)，hr們便玩了一個變通的操作——績效目標由下向上逐級提報。因此，基層員工也好，直線經(jīng)理也罷，都從基于自身立場的角度提出考核目標和指標。最終的結(jié)果自然是每個人的考核得分都不低，公司的業(yè)績卻不見增長甚至下滑。面對此情此景，boss們只有茫然了。這就是將績效管理脫離于企業(yè)戰(zhàn)略造成的惡果。因此企業(yè)績效管理還是得要按部就班的將績效效目標自上而下層層分解，層層落實的好。
直線經(jīng)理們面對績效管理之所以盲目，其病灶在于：一是不清楚員工績效不高的障礙是什么？二是自身績效管理技術(shù)不夠。中醫(yī)治病講究“對癥下藥”方才藥到病除。同理，當我們弄清楚了直線經(jīng)理們在績效管理中盲目的病灶后，對癥開出藥讓其調(diào)理，其盲目之痛自然可解了。因此，找出績效障礙并提高績效操作技能，直線經(jīng)理對績效管理才不“盲目”。那么，中小企業(yè)績效管理的障礙又是什么呢？通常來講無外乎以下方面：
第一，績效反饋方面。中小企業(yè)績效反饋要不是無反饋即績效考核結(jié)束，績效管理活動也就中止了。另外一點，雖然做了績效反饋動作，但是做的是“無效之功”，績效反饋無效。
第二，績效標準方面。中小企業(yè)績效標準方面存在的障礙通常是績效標準不量化，此為其一；其二，沒有溝通直接派活。換言之所有的績效考核標準未與被考核進行有效溝通就強行執(zhí)行。其三，績效標準太高。用直線經(jīng)理們的說“任憑你怎么跳都夠不著”。
第三，績效結(jié)果應(yīng)用方面。中小企業(yè)績效結(jié)果應(yīng)用一般好犯“獎罰不分明，做好做壞一個樣——為考核而考核”，此為其一。其二，績效結(jié)果應(yīng)用不能刺激員工行為。其三，結(jié)果應(yīng)用不及時甚至不兌現(xiàn)。
第四，員工技能方面存在障礙。這表現(xiàn)在員工不知道該怎么做才能達成目標。
第五，其他因素的影響。比如員工生病了；員工精神壓力過大，情感受挫了，常常被要求在同一時間完成兩件矛盾的事情或者說缺乏足夠的資源來做完成任務(wù)等等因素都有可能會影響員工績效目標的達成。直線經(jīng)理們?nèi)绻軌蚣皶r發(fā)現(xiàn)這些績效障礙，并及時清除掉或許就不會“蒙著眼睛打分了”。
如果把績效管理比著足球運動的話，直線經(jīng)理無疑是真正的“球員”?？冃Ч芾碇蚓烤固叩萌绾?，除去戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)運用之外，關(guān)鍵在于“球員”的“球技”是否精湛——換言之直線經(jīng)理是否掌握績效管理的相關(guān)技術(shù)，比如怎樣進行企業(yè)目標分解？如何設(shè)計績效考核指標和考核標準？如何進行績效反饋？又該怎么樣進行績效考評？這些都是直線經(jīng)理必須要掌握的技術(shù)層面的活啊。因此hr們要想醫(yī)治企業(yè)績效管理中直線經(jīng)理們的“盲目”之痛，首要任務(wù)是加強對其績效管理技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，其次是對其如何踢“績效管理之球”提供適時而恰當?shù)淖稍兎?wù)并協(xié)調(diào)提供給他足夠的資源支持。
績效管理對于hr而言，除了忙還是忙，而且還“費力不討好”。究竟是為什么呢？愚見認為，關(guān)鍵在于hr在績效管理中的角色認知不清，大包大攬——明明是“教練”或咨詢師的角色，卻充當起了“球員”，到處沖鋒陷陣了----既要管績效目標分解，又要管績效計劃，既要管績效面談，又要管績效考評，既要管數(shù)據(jù)收集分析、甚至還得要替職能部門制定具體的考核指標和考核標準；而真正的“球員”——直線經(jīng)理和員工卻無所事事，反倒戲稱“人事不干人事”，悲哀吧。因此要醫(yī)治hr的忙碌之痛，hr們必須要厘清自身在績效管理中的角色，完善企業(yè)績效管理環(huán)境，設(shè)法提高企業(yè)內(nèi)部直線經(jīng)理等績效相關(guān)者的績效管理意識與績效管理技能。
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