離開蜀地故鄉(xiāng)和高校安逸的日子，奔赴喧鬧的上海并選擇一家民營企業(yè)去開疆拓土無疑是需要勇氣的。

　　以飼料業(yè)起步的東方希望集團(tuán)（以下簡稱“東方希望”），有八十多家飼料子公司分布在全國大部分省、市、自治區(qū)，同時(shí)在越南、新加坡、印尼等東南亞國家有多家飼料公司；在整個(gè)重化工業(yè)里也已布下了龐大的牌局：在上游工業(yè)里，除鋁電復(fù)合體和賴氨酸制造外，還包括了化工原料PTA、PVC、燒堿、醋酸、甲醇，還有水泥廠，投資均在十幾億元到幾十億元，而整個(gè)東方希望重工業(yè)體系的總產(chǎn)值已突破300億元。如此多元的領(lǐng)域，如何管理這么大的企業(yè)半徑？

　　在上海浦東世紀(jì)大道的東方希望集團(tuán)總部里，東方希望集團(tuán)副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)部部長徐昌俊接受了雜志的獨(dú)家專訪，這位“首富身旁的CFO”為廣大本土企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人深入解讀這家中國500強(qiáng)企業(yè)如何平穩(wěn)渡過過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從飼料產(chǎn)業(yè)跨躍到毫不相干的鋁電復(fù)合體工業(yè)需要怎樣的財(cái)務(wù)管控哲學(xué)以及如何與中國首富默契配合的職場智慧。

　　審時(shí)度勢的CFO大局觀

　　徐昌俊強(qiáng)調(diào)CFO要有大局觀，這種大局觀更多的體現(xiàn)在對經(jīng)營環(huán)境的審時(shí)度勢，并協(xié)助CEO把握好投資機(jī)會(huì)。“2009年較為寬松的金融環(huán)境讓我們迅速抓住機(jī)會(huì)，調(diào)整了貸款結(jié)構(gòu)，解決了大多民企短貸長投的困擾。”

　　回首2008年的金融危機(jī)，從上游到下游，由于需求突減，所有正常生產(chǎn)的工廠里都堆滿了庫存，“去庫存化”成為當(dāng)年整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的主題語。而在飼料板塊，東方希望卻憑借控制庫存得當(dāng)而免遭損失。據(jù)徐昌俊回憶，奧運(yùn)會(huì)以前飼料一直漲價(jià)，因此庫存由原來的七天延長到三個(gè)月。但在7月集團(tuán)的幾次原料和財(cái)務(wù)工作會(huì)上，集團(tuán)敏銳地發(fā)現(xiàn)了市場形勢的變化，決定全部停止采購，把庫存恢復(fù)到7天。果然，殘奧會(huì)一結(jié)束，下屬企業(yè)的各項(xiàng)庫存剛剛壓下來，用于生產(chǎn)飼料的原材料價(jià)格以及飼料價(jià)格雙雙下降，飼料的市場需求也出現(xiàn)了萎縮。由于應(yīng)對得當(dāng)，這次價(jià)格波動(dòng)對于已經(jīng)接近零庫存的東方希望集團(tuán)影響很小。而由于飼料價(jià)格的下降要滯后于原料的下降，因此集團(tuán)反而獲得了高額利潤。而電解鋁和氧化鋁原料及成品的零庫存概念更是為集團(tuán)贏得了相對可觀的效益。

　　如何渡過危機(jī)首先在于如何把握危機(jī),精準(zhǔn)的把握來源于對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢,對行業(yè)以及對企業(yè)自身相對優(yōu)勢及時(shí)準(zhǔn)確的判斷。如果條件允許，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期是企業(yè)擴(kuò)張的最好機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)價(jià)格要素是最低的。2008年第三季度爆發(fā)的金融危機(jī)不僅是對東方希望集團(tuán)管理模式的檢驗(yàn)，同時(shí)也是對徐昌俊執(zhí)掌財(cái)務(wù)十余年管理思想的一次檢驗(yàn)。“在危機(jī)中，民營企業(yè)平時(shí)無法染指的資源與機(jī)會(huì)都會(huì)到來，相對競爭優(yōu)勢更加凸顯,在國家保增長的前提下,在危機(jī)中集團(tuán)的發(fā)展反而比在經(jīng)濟(jì)向好的時(shí)候更快。”

　　徐昌俊繼續(xù)談到，“早在2009年4月,集團(tuán)內(nèi)部就明確地做出了我們已經(jīng)率先渡過了危機(jī)的判斷,當(dāng)大部分企業(yè)都還在抱著現(xiàn)金過冬的時(shí)候,東方希望已經(jīng)開始了重拳出擊,在危機(jī)中占了先機(jī)。”電解鋁行業(yè)離不開電，同時(shí)電也是最大的成本支出。徐昌俊表示，在2009年初，僅用一周時(shí)間就用超值的價(jià)格收購了一家電廠，并且是用現(xiàn)金進(jìn)行一次性的全款支付，而這個(gè)“超值”的價(jià)格是5億多元，相當(dāng)于同時(shí)正常價(jià)格的一半。與此同時(shí)，東方希望還在重慶、內(nèi)蒙、河南等地簽訂了數(shù)百億元的投資協(xié)議，并且這些工程全部開工。“在這些過程中，CFO不僅要有基于數(shù)字的準(zhǔn)確判斷，而且必須去主動(dòng)的參與，甚至主導(dǎo)。正是我們在危機(jī)中敢于投資的決心與勇氣，讓我們的項(xiàng)目都成為了當(dāng)?shù)氐拿餍琼?xiàng)目，得到了政府的支持并贏得了銀行的信任。多家銀行把我們列為總行級重要客戶。”

　　精細(xì)化管理

　　在徐昌俊看來，東方希望長期堅(jiān)持的“好、快、省”的投資理念，使得管理團(tuán)隊(duì)在外部風(fēng)險(xiǎn)莫測的情況下，習(xí)慣于保有自身生存所需的最低標(biāo)準(zhǔn)，并使其在競爭條件下處于總成本最低的狀態(tài)，“可以說，我們是真正的向管理要效益。”無論是飼料、鋁業(yè)，還是其化工的發(fā)展，都遵循了“好、快、省”的原則，都是先做試點(diǎn)，以最佳的產(chǎn)品定位、最低的成本、最快的速度建設(shè)，取得成功后，再選擇最合適的地方，迅速對成功模式進(jìn)行復(fù)制，從而取得成功。

　　2002年在飼料行業(yè)利潤不斷走低的背景下，電解鋁成為東方希望的第二主業(yè)，投資新的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，對于一個(gè)外行來說，困難之大可以想像，從技術(shù)、產(chǎn)業(yè)熟悉度到客戶的聚集、再到人才的配置，還有行業(yè)差異、宏觀調(diào)控、資金困擾等一系列問題，一時(shí)間都集中出現(xiàn)。但東方希望選擇的第二產(chǎn)業(yè)與原來從事的飼料業(yè)幾乎毫無聯(lián)系。令人驚嘆的是，無論是在競爭激烈的飼料產(chǎn)業(yè)還是資金準(zhǔn)入、技術(shù)準(zhǔn)入、政策準(zhǔn)入門檻高的電解鋁、氧化鋁產(chǎn)業(yè)，東方希望都能做到領(lǐng)先。對于技術(shù)和資金門檻較低的飼料業(yè)來說，東方希望的優(yōu)勢在于管理效率和品牌影響力。而在重化工方面，東方希望的絕大部分工廠也都是一到兩年內(nèi)就完成設(shè)計(jì)、建筑、安裝、投產(chǎn)的整個(gè)流程，企業(yè)效率極高。在包頭鋁電項(xiàng)目第一期工程建設(shè)的時(shí)候，東方希望只用了一年時(shí)間，建成25萬噸原鋁生產(chǎn)規(guī)模并投產(chǎn)，投資和建設(shè)周期都是國際通行標(biāo)準(zhǔn)的1/2。

　　除了主業(yè)飼料和第二產(chǎn)業(yè)鋁電復(fù)合體，東方希望集團(tuán)還進(jìn)行了相關(guān)多元化的其他一些探索，如煤化工、石油化工、水泥以及金融產(chǎn)業(yè)等。一個(gè)無法回避的問題是，東方希望投資了這樣一個(gè)高準(zhǔn)入門檻和低退出可能的行業(yè)，注定了其幾乎無法放慢和停下腳步。過分追求高成長和高回報(bào)，只會(huì)導(dǎo)致在企業(yè)未來的成長道路上，因?yàn)樵缙诘耐钢Ф冻龈鞣N代價(jià)。這種代價(jià)很多是隱性的。而在企業(yè)高速成長和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略間如何平衡則是CFO應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的。對此，徐昌俊有一套自己的理論：“最大的穩(wěn)健是不作為，但我們必須得做?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)不是把風(fēng)險(xiǎn)降低到零，而是要作出判斷，當(dāng)最壞的可能發(fā)生時(shí)你能否承受。如果你不能承受的話即使這種結(jié)果出現(xiàn)的概率極小也要堅(jiān)決的阻止它的發(fā)生。想清楚這個(gè)問題，就能做好所謂的平衡。我們有一套盈虧考核報(bào)表，對尚未投產(chǎn)的產(chǎn)品每月進(jìn)行模擬盈虧考核預(yù)算，做到精確把握新產(chǎn)品市場行情，有利于把握投資節(jié)奏；我的觀點(diǎn)是一切成本最終體現(xiàn)在勞動(dòng)力成本和資源成本上。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)在成熟之后，參與競爭的要訣，都在于內(nèi)部管理的精細(xì)化。”

　　實(shí)際上，與很多有了閑置資金便熱衷于資本運(yùn)作的企業(yè)相比，東方希望的投資都是在實(shí)業(yè)方面，而且非常謹(jǐn)慎。確切的說，雖然東方希望在很多領(lǐng)域都做過嘗試，但飼料主業(yè)一直都沒放棄過。并且在最關(guān)鍵的時(shí)刻，是飼料業(yè)力挺了CEO劉永行的重工業(yè)夢想。從1989年劉氏兄弟進(jìn)入豬飼料產(chǎn)業(yè)，到后來劉永行獨(dú)立地大規(guī)模進(jìn)入鋁電復(fù)合體產(chǎn)業(yè)，東方希望旗下的飼料企業(yè)在全國布滿了棋子。正是在這種全國一盤棋的大框架下，東方希望用最“土”的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架了自己的現(xiàn)金牛，支撐起最為現(xiàn)代化的鋁電復(fù)合體產(chǎn)業(yè)格局。

　　推進(jìn)“經(jīng)營型財(cái)務(wù)”

　　正如管理大師德魯克所說，到第一線去，永遠(yuǎn)是管理者的責(zé)任。在東方希望13年的履職經(jīng)歷，使得徐昌俊有了在企業(yè)打拼的一線體驗(yàn)。而在此之前，他是一名在高校任教的老師。作為集團(tuán)CFO不僅要參與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，還要保持集團(tuán)公司的控制力，并且要形成一套與整個(gè)公司管理文化相匹配的財(cái)務(wù)管理模式。

　　在東方希望，徐昌俊率先提出“經(jīng)營型財(cái)務(wù)”的概念，他認(rèn)為在財(cái)務(wù)管理發(fā)展的幾個(gè)階段中，從核算型到管理型是個(gè)漸進(jìn)的過程，是一步一步走出來的，而最高發(fā)展階段應(yīng)該當(dāng)屬“經(jīng)營型財(cái)務(wù)”，即財(cái)務(wù)直接參與企業(yè)經(jīng)營。“對于我們這樣非常市場化的企業(yè)，價(jià)格決策非常關(guān)鍵，而憑什么調(diào)價(jià)格，則需要財(cái)務(wù)部門很強(qiáng)的數(shù)據(jù)支撐?，F(xiàn)在我們兩三分鐘就能調(diào)出公司最新數(shù)據(jù)、最新價(jià)格等。再比如金融危機(jī)時(shí)及時(shí)調(diào)整庫存的舉措，充分顯示出財(cái)務(wù)決策手段發(fā)揮了作用。”徐昌俊十分重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)和及時(shí)，他認(rèn)為這兩點(diǎn)是財(cái)務(wù)最精髓的要義，但還很難做到。從1997年他加入東方希望，一上任就對公司財(cái)務(wù)體系做了一些大的改革，規(guī)范財(cái)務(wù)流程，整個(gè)過程長達(dá)數(shù)年，頗費(fèi)功夫。現(xiàn)在，東方希望總部和分子公司財(cái)務(wù)半月預(yù)測報(bào)表銷量預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)98%,利稅預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)95%；近百家大小公司從財(cái)務(wù)月報(bào)表的編制到總部的匯總分析只需要兩天時(shí)間；為適應(yīng)集團(tuán)片區(qū)管理模式，推行了片區(qū)集中財(cái)務(wù)管理和遠(yuǎn)程賬務(wù)處理模式，極大地提高了財(cái)務(wù)部門和人員的工作效率。

　　徐昌俊認(rèn)為，CFO另一個(gè)重要任務(wù)就是保持集團(tuán)控制力，特別是跨區(qū)域跨行業(yè)跨國的民營企業(yè)尤其需要。保持控制力最重要的是企業(yè)的規(guī)范，而財(cái)務(wù)規(guī)范是企業(yè)規(guī)范的重中之重,誠實(shí)納稅、不做假賬是企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的基本要求。“我們在包頭一家企業(yè),2008年納稅4.9億元，2009年在金融危機(jī)中納稅還有所增長,幾年來都是當(dāng)?shù)丶{稅的前三名。”

　　徐昌俊不同意“規(guī)范會(huì)帶來很高的納稅成本”這樣的說法，在他看來如果是一個(gè)有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的企業(yè),不規(guī)范帶來的納稅成本甚至可能葬送企業(yè)本身。對于飼料企業(yè)，國家有多項(xiàng)稅務(wù)減免的優(yōu)惠政策，企業(yè)的做賬要求比較低，這個(gè)時(shí)候更要規(guī)范。“如果允許財(cái)務(wù)做假賬騙稅務(wù)，那他們也可能騙你。你就無法確認(rèn)你得到的數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的，如果沒有真實(shí)的數(shù)據(jù)，那就無法做判斷。無法及時(shí)作出正確的決策。”

　　首富身旁的CFO

　　與大多數(shù)職業(yè)背景豐富的CFO相比，徐昌俊的工作經(jīng)歷比較簡單。研究生畢業(yè)后一直在本科時(shí)的母校（成都師專，后改名西華大學(xué)）任教，1997年加入了東方希望擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。離開故鄉(xiāng)和高校安逸的日子，奔赴喧鬧的上海并在民營企業(yè)去開疆拓土是需要勇氣的。不過也許連徐昌俊自己也沒想到其為之效力的老板是內(nèi)地富豪榜的傳奇人物。2001年福布斯替中國富豪們算出了家底，那年劉氏兄弟坐擁83億元人民幣，排名榜首。之后四兄弟分家，擁有東方希望的劉永行在榜單上起起落落，時(shí)隔七年后劉永行再次回到財(cái)富榜的最高點(diǎn)。

　　巧合的是，徐昌俊和劉永行都是成都師專77級數(shù)學(xué)系的同學(xué)，劉家兄弟在四川創(chuàng)業(yè)時(shí)，其樸實(shí)的作風(fēng)和縝密的思維已經(jīng)使有識之士看到了這個(gè)企業(yè)的希望。對于希望集團(tuán)而言，人才已經(jīng)開始集聚，劉家兄弟的大學(xué)同學(xué)，自然是規(guī)模不小的一批人。當(dāng)時(shí)的環(huán)境和溝通的方便，使得希望的企業(yè)內(nèi)涵最早被他們所知。1995年兄弟分家之后，劉永行迫切需要人才，兩年后徐昌俊辭去西華大學(xué)財(cái)務(wù)處長的職務(wù)加入東方希望。

　　由于地緣與學(xué)緣的雙重關(guān)系，東方希望的這對CEO和CFO搭檔起來溝通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了劉永行的強(qiáng)力支持。不過徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用無限放大，經(jīng)營企業(yè)還是要靠老板正確的戰(zhàn)略認(rèn)識和決策。而劉永行本身的價(jià)值觀，是把東方希望作為畢生的事業(yè)，做成基業(yè)長青的百年老店。在徐昌俊看來，正是劉永行的這個(gè)企業(yè)價(jià)值觀，才更加堅(jiān)定了他的觀點(diǎn)，即規(guī)范帶來的成本不比不規(guī)范帶來的成本高，不規(guī)范的成本是長期的隱形的，是地雷，會(huì)無限放大。

　　如今已是他來到東方希望的第13個(gè)年頭，徐昌俊笑談道，民營企業(yè)CFO是高危職業(yè)，如果在其他公司，13年都不知換了多少任CFO了，而自己竟然還能安安穩(wěn)穩(wěn)做這么久，伴隨企業(yè)打拼的過程中所分享到的成就感和自我實(shí)現(xiàn)感足慰平生。采訪的最后徐昌俊坦言，其實(shí)最大的壓力還是宏觀調(diào)控政策，重化工業(yè)受國家宏觀調(diào)控影響很大，將會(huì)影響東方希望下一步的發(fā)展。當(dāng)年從飼料到鋁電的跨度就很大，但實(shí)際上這種看似瘋狂的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移經(jīng)過了管理層相當(dāng)長時(shí)間的研討。單純做飼料很難做大，規(guī)模無法上來。而重工業(yè)是高投入、資金密集型，“考慮到未來的投資步伐，現(xiàn)在東方希望也在考慮上市，而不是像公眾印象里的遠(yuǎn)離資本市場。”