理論上講，根據(jù)企業(yè)能力來縮減成本并不是一件困難的事情，但是實踐起來卻會遇到重重阻礙。例如，企業(yè)也許會對自然擴張有很多自然而然的想法，生產(chǎn)護膚品的公司會自然而然地想到往生產(chǎn)洗發(fā)、護發(fā)產(chǎn)品方向擴張。人們總是不太情愿砍掉能夠幫助他們達到遠景的業(yè)務(wù)，有時候因為企業(yè)責(zé)任制不合理，關(guān)鍵的決策者們錯誤地將不該保留的產(chǎn)能保留下來。

　　在這里，我們將列舉四類削減成本過程中常見的障礙，來幫助企業(yè)制定有效的成本控制日程表。

　　障礙一：難以辨識關(guān)鍵能力

　　當(dāng)企業(yè)的管理層們發(fā)現(xiàn)必須迅速采取成本控制舉措的時候，通常是因為他們沒能清楚地判斷出資產(chǎn)的重要性排序。甚至有時候那些市場重點突出的企業(yè)，也會對產(chǎn)能有錯誤的評估。當(dāng)他們專注于從某個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或部門來估算產(chǎn)能的時候，卻失去了整體的系統(tǒng)的眼光。

　　一個常見的錯誤是，企業(yè)往往從微觀的視角來評估公司的核心能力。一個重要的特點就是公司傾向于認為他們的基礎(chǔ)能力與各個生產(chǎn)部門的產(chǎn)能相一致。因此，他們常常用研發(fā)、供應(yīng)鏈和消費者洞察力來衡量和定義企業(yè)能力。但是能力并不僅僅是單純的職能層面和公司范圍內(nèi)的。相反，一些企業(yè)能力的定義并不受限制，甚至是跨部門、跨職能的。例如，有的企業(yè)試著將“創(chuàng)新”培養(yǎng)成為一種能力。但是有很多種不同的方法可以體現(xiàn)創(chuàng)新，有時候具體到產(chǎn)品的種類、行業(yè)甚至地域。一個機動車產(chǎn)品的下線，需要根據(jù)車型、動力系統(tǒng)和產(chǎn)品的銷售地域來選擇不同的技術(shù)和供應(yīng)鏈渠道。

　　也許你的公司有上百種的不同資產(chǎn)，但是需要清醒的是，不是所有的資產(chǎn)都能為你帶來盈利，而你必須有清楚而完整的見解。那種認為把產(chǎn)量放在首位就會帶來利潤或者控制成本上升的想法是錯誤的。在某一業(yè)務(wù)或部門上投入大量的資金，未必會帶來最終的整體成功。我們認為，為了避免這種盲目的投資，辨識清楚企業(yè)的關(guān)鍵你能力，企業(yè)的核心團隊必須制定重點突出的計劃，仔細思考一下七個問題，能有效幫助你認清企業(yè)關(guān)鍵能力：

　　1 我們的市場是如何改變的？將會如何改變？最顯著的市場趨勢是什么？這些趨勢將會如何影響我們的關(guān)鍵領(lǐng)域？

　　2 目前誰正在我們的市場上取得成功？他們?nèi)绾潍@取優(yōu)勢？這些優(yōu)勢如何被不停變動的市場所改變？

　　3 我們維持高利潤率和增加市場份額的優(yōu)勢是什么？我們將如何利用這些與眾不同的優(yōu)勢？

　　4 我們是否能夠持續(xù)盈利？市場需要我們具備什么樣的能力？

　　5 我們需要什么樣的能力來獲取成功？我們需要建立什么樣的能力來為未來打好基礎(chǔ)？

　　6 我們的哪部分的資產(chǎn)可以跟這些能力相匹配？哪些與其不一致？

　　7 我們需要為了順應(yīng)市場應(yīng)該做哪些改變？產(chǎn)品渠道還是細分市場？我們怎樣可以最大程度地利用我們的能力？

　　那些業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)龐大的公司尤其需要考慮清楚這些問題。也許你具備了一些業(yè)務(wù)優(yōu)勢，也許你會發(fā)現(xiàn)，不同的職能部門和地域，需要完全不同的技術(shù)和技巧。

　　障礙二：根據(jù)短期財務(wù)業(yè)績決定資產(chǎn)組合

　　將正在運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)從公司剝離，尤其在經(jīng)濟形勢不好的環(huán)境下，是有一定難度的，尤其是過去這項業(yè)務(wù)曾為企業(yè)創(chuàng)造過豐厚的利潤。按照傳統(tǒng)的方法，人們按照每項業(yè)務(wù)的各方面業(yè)績表現(xiàn)，比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業(yè)務(wù)的好壞。這種衡量方法也許在做對比的時候有用，但是這些指標(biāo)強調(diào)的只是目前的財務(wù)業(yè)績，如果僅僅著眼于此，會使你缺乏對不斷變化的未來的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業(yè)甚至根據(jù)過去的盈利性來做決策，而不是考量其能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進企業(yè)的不斷成長。

　　我們不反對通過收入增長率、投資回報率、利潤等指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)，但衡量業(yè)務(wù)的標(biāo)準不應(yīng)該只有這些，這種片面的衡量標(biāo)準，只會讓我們對業(yè)務(wù)的好壞判斷產(chǎn)生誤讀。資產(chǎn)分析并不能幫助你發(fā)現(xiàn)目前的資產(chǎn)組合所存在的問題。要放棄一塊盈利的業(yè)務(wù)并不容易，但很多成功的企業(yè)都做到了。比如在2001到2002年間，寶潔出售和關(guān)閉了了一些能賺錢的食品品牌，專注于更廣大的個人洗護產(chǎn)品領(lǐng)域。因為保潔明白，其核心能力不在于食品，而在于后者。

　　尤其是當(dāng)遇到阻礙的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更要會冷靜地分析，辨別哪些能力是可以幫助企業(yè)達到成功的。企業(yè)需要建立高端的戰(zhàn)略框架，思考一個簡單但是明察秋毫的問題，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式中，哪些資產(chǎn)是與企業(yè)的核心能力最契合的？就算你暫時還不能處理或者出售掉那些需要剝離的資產(chǎn)，通過這種強制性的探討，你將能慢慢地被灌輸一種新的思想，謹慎地控制支出。

　　障礙三：認為成本縮減難以在短期內(nèi)實現(xiàn)

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層需要保持積極和樂觀，別讓緊迫的經(jīng)濟環(huán)境把你嚇得不敢制定戰(zhàn)略。因為當(dāng)企業(yè)宣布變革之后，往往真的會改變很多。并且，那些認為速度和戰(zhàn)略性只能取其一的思想本來就是錯的。如果你認為時間緊迫到?jīng)]有時間制定戰(zhàn)略，那么你的成本控制就會缺乏戰(zhàn)略性。無論你有多少時間，兩個月，兩周甚至只有一天召開緊急會議討論、調(diào)整或重新制定你的戰(zhàn)略，有戰(zhàn)略和沒有戰(zhàn)略會有非常顯著的不同。是的，你有可能會犯錯，并且會為錯誤付出代價，但沒有戰(zhàn)略，損失將會更大，因為你很可能會把每項業(yè)務(wù)的產(chǎn)能都進行縮減。也不要偷懶沿用以前的戰(zhàn)略，當(dāng)前的世界經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，瞬息萬變，而對企業(yè)能力有清楚了解和把握的，將會迎來成功。

　　最后，始終保持理想和野心。不要和競爭對手做攀比，而應(yīng)該想著如何超越競爭對手。畢竟，他們也一樣遇到了困境，錯誤地將資金投入到并不能幫助他們前進的舉措上去。你能否成功地通過剝離不良資產(chǎn)而超越他們？如果可以，能力驅(qū)動的成本縮減將成為你的競爭優(yōu)勢。

　　障礙四：認為公司各方面都是世界級

　　很多公司，尤其是優(yōu)秀的公司往往容易認為，我們公司是非常優(yōu)秀的，我們的各個方面都是非常優(yōu)秀的，不管是市場研究、設(shè)備管理還是公共關(guān)系。這種想法常常會導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)增長再增長，在你意識到之前，結(jié)構(gòu)一直在變臃腫。

　　公司CEO也許會聽到部門主管的諸如此類的申請：“我有個很棒的主意，如果我們投資在……”或者是“如果我有更多的資源，我就能……”，對他們自身而言，這些主意是很好的，CEO也能從中看到很多價值。畢竟，這些有能力的有動力的人們有足夠的激勵來做更大的事情。唯一的問題是他們主張的產(chǎn)能，通常不是企業(yè)業(yè)務(wù)所必需的。與競爭對手的盲目攀比，往往會導(dǎo)致錯誤的決定。我們的建議是，留心競爭對手的舉措，但不要讓其取代對企業(yè)關(guān)鍵能力的認識和打造。

　　沒有公司需要在各個方面都達到世界標(biāo)準。相反，你需要學(xué)會滿足，努力辨別企業(yè)最關(guān)鍵的能力，并建立與之相契合的資產(chǎn)組合。發(fā)現(xiàn)能力之后可以進行適當(dāng)投資，其他的則需要控制和削減成本。這是一個最好的方法，幫助你確保每分錢都用在刀口上，也就是用在滿足你的客戶的需求上面。