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市場營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

來源: 中華財(cái)會(huì)網(wǎng) 編輯: 2002/01/24 00:00:00  字體:

  有些公司認(rèn)為,制定戰(zhàn)略的方法就是集中公司中三到四名最好的人員,將他們鎖在房子里討論,直到得出問題的答案為止。這就是常說的“封閉的智囊團(tuán)法”。另一些公司則偏愛于將其全部德高望重的管理人員集中于會(huì)議中心(或氣候宜人的加勒比海小島上)以討論未來的計(jì)劃——即“避開電話、避開一切”的方法。這兩種方法都盡可能地避開日常的戰(zhàn)術(shù)選擇,試圖得到長期的戰(zhàn)略思考。顯然,這兩種方法都是不正確的。

  1.戰(zhàn)略服從于戰(zhàn)術(shù)

  正如結(jié)構(gòu)要服從于功能一樣,戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術(shù)。也就是說,戰(zhàn)術(shù)上取得成功是戰(zhàn)略的唯一的最終目標(biāo)。如果已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果,那么,這樣的戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的,而不管它有多么完美的形象與體現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定不是從上到下,而應(yīng)該是自下而上的。一位將軍只有深入了解戰(zhàn)場上發(fā)生的一切,才能在制定有效的戰(zhàn)略中處于有利的地位。戰(zhàn)略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中,而是生存于市場的土壤里。

  一個(gè)完善的戰(zhàn)略的目的在于推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用,而沒用其它別的意圖。在軍事活動(dòng)中,一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃的目的,簡單地說,就是讓兩位士兵作好準(zhǔn)備,愿意并且能夠在一定時(shí)間和地點(diǎn)向唯一的敵人開戰(zhàn)。換句話說,就是在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用實(shí)力原則。重大的戰(zhàn)略可能是大膽的、激動(dòng)人心的,甚至是令人畏懼的,但如果從戰(zhàn)術(shù)上看,它不能保證戰(zhàn)場上的軍隊(duì)在準(zhǔn)確的時(shí)間和地點(diǎn)完成任務(wù),那么,這個(gè)戰(zhàn)略就是徹底失敗。就這方面而言,沒有壞的戰(zhàn)略和好的戰(zhàn)略之分,它本身沒有天生的優(yōu)點(diǎn)。它們不像一部小說的情節(jié)或一部電影的輪廓,只等著有人給填上正確的詞語和音樂。它們也不同于藝術(shù)作品需要從它們獨(dú)特性、創(chuàng)造性和大膽的構(gòu)思幾方面來判斷,營銷戰(zhàn)略應(yīng)該從它與消費(fèi)者和競爭者的聯(lián)系方面來確定它們的效果。

  在軍事戰(zhàn)爭中,一個(gè)認(rèn)真學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的學(xué)生是從刺刀的研究開始的。卡爾。馮??藙谌S茨他之所以成為世界上最著名的軍事戰(zhàn)略家并不是偶然的,因?yàn)樗?2歲就加入了普魯士軍隊(duì),開始了他的軍事生涯。他深深地懂得什么是戰(zhàn)爭,因?yàn)樗?jīng)歷了無數(shù)次驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭:在耶拿之戰(zhàn)他被法國人俘虜了;在波羅的尼,他參加了拿破侖與沙皇的軍隊(duì)激戰(zhàn);在貝爾塞納河畔,他目睹了歷史上最悲慘的場景之一——數(shù)千名法國人被踩在哥薩克人的馬蹄下;他也參加了滑鐵盧大戰(zhàn)……,他的偉大戰(zhàn)略思想是在戰(zhàn)火的熔爐中產(chǎn)生的。克勞塞維茨之所以懂得勝利的意義,因?yàn)樗枃L過被戰(zhàn)敗的苦難。所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有相似的經(jīng)歷,他們通過先研究戰(zhàn)術(shù)來掌握戰(zhàn)略,戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術(shù)。

  把一門大炮裝在一臺(tái)內(nèi)燃機(jī)的上部,再配以裝甲和履帶,這樣你擁有了什么?坦克——相當(dāng)于拿破侖時(shí)代的大炮的20世紀(jì)的武器。

  二次大戰(zhàn)中最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家也是從軍事戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)學(xué)起,這也許不是偶然的。1917年,小喬治。史密斯。巴頓是坎莫波羅戰(zhàn)役中的觀戰(zhàn)者,當(dāng)時(shí),英國人發(fā)動(dòng)了世界上首次大規(guī)模的坦克進(jìn)攻。1918年,巴頓成為美國裝甲兵第一任司令,同年后期,他率領(lǐng)坦克部隊(duì)進(jìn)入圣密哈爾前沿陣地。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國的激烈的攻擊戰(zhàn)中,巴頓用他的坦克戰(zhàn)術(shù),使他的第三軍打破了奪取陣地方面所有的世界紀(jì)錄。

  盡管他有性格暴躁的缺陷,但巴頓無疑是一位精明的戰(zhàn)略家,他在軍事領(lǐng)域的成就應(yīng)歸功于克勞塞維茨的戰(zhàn)略思想的影響。他曾說過:“我們不能先做計(jì)劃,然后試圖讓環(huán)境來適應(yīng)計(jì)劃,而應(yīng)該使計(jì)劃適應(yīng)于環(huán)境的變化。我認(rèn)為,高級將領(lǐng)中成功與失敗的差別就在于他是否具有適應(yīng)環(huán)境的能力。”

  廣告就是當(dāng)今營銷戰(zhàn)中的坦克和大炮。作為一位營銷戰(zhàn)略家,只有你掌握了如何使用廣告的戰(zhàn)術(shù),你才能擺脫艱難的不利地位。由于許多管理人員忽視了廣告力量的應(yīng)用,他們下令發(fā)動(dòng)自殺性的進(jìn)攻戰(zhàn)以襲擊掩藏著的對手,這極類似于在第一次世界大戰(zhàn)的塹壕戰(zhàn)中曾發(fā)生過的事。巴頓說:“敵軍的背部是裝甲部隊(duì)極易攻擊的地方,設(shè)法去攻擊它?!碧O果公司雇傭約翰。斯考利,不是因?yàn)樗私獍偈驴蓸返呐浞胶腿绾谓?jīng)營瓶裝工廠,而是因?yàn)樗幚韽V告的藝術(shù)。盡管命運(yùn)總與斯考利的辦公計(jì)算機(jī)戰(zhàn)略作對,但他的廣告至今仍在使用,他創(chuàng)造的以喬治。奧威爾為主題的1984年的廣告產(chǎn)生了其它任何一項(xiàng)電視信息無與倫比的巨大沖擊。

  這并不是說人唰推銷和其它營銷手段過時(shí)了。在營銷戰(zhàn)中,每種武器都有其重要的作用(正如拿破侖時(shí)代的步兵的作用一樣),但廣告是最重要的武器,如果一個(gè)公司想贏得一場大的營銷戰(zhàn),必須把廣告處理得完美無缺。批評家引用了許多事例來證明處理不當(dāng)?shù)膹V告似乎并沒有什么不良影響。IBM公司成功地推出了微型機(jī),并沒有因?yàn)閺V告中有查理。卓別林的滑稽形象而遭受損失;的確,質(zhì)量差的廣告對巨大的IBM公司來說只是一點(diǎn)小小的麻煩,但對于那些沒有和IBM公司同樣大實(shí)力的公司而言,低劣的廣告將會(huì)決定他們的命運(yùn)。

  2.戰(zhàn)略容忍平庸的戰(zhàn)術(shù)

  戰(zhàn)略來源于對戰(zhàn)術(shù)的充分理解,奇怪的是戰(zhàn)略并不依賴于最好戰(zhàn)術(shù),良好的戰(zhàn)略的精髓在于不依靠完美的戰(zhàn)術(shù)也能夠在營銷戰(zhàn)中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機(jī)戰(zhàn),因?yàn)?,在這種產(chǎn)品投放市場前,作為第一家生產(chǎn)家用計(jì)算機(jī)公司的戰(zhàn)略就保證了IBM公司的成功,這種戰(zhàn)略使公司的戰(zhàn)術(shù)順利實(shí)施;而對戰(zhàn)術(shù)的充分理解則決定了IBM公司采取這種戰(zhàn)略。

  在認(rèn)識到廣告武器的重要性的同時(shí),許多公司領(lǐng)導(dǎo)又錯(cuò)誤地依賴于它,他們試圖尋找廣告中的絕招以保證公司在戰(zhàn)爭中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告計(jì)劃上,希望它會(huì)挽救局勢,但這樣的局勢很少得到挽救,道理是相當(dāng)簡單的;如果戰(zhàn)略是有用的,一般的戰(zhàn)術(shù)也可以取勝,如果需要完美的戰(zhàn)術(shù)才能取勝,那么這個(gè)戰(zhàn)略就不是可靠的。換句話說,既依賴于完美的戰(zhàn)術(shù)同時(shí)又依賴于一個(gè)不可靠的戰(zhàn)略的公司,它將在兩種不同的情況下失?。孩俨煌晟频膽?zhàn)略;②對完美戰(zhàn)術(shù)的依賴,這在歷史上很少出現(xiàn)。

  但沒有什么東西是絕對的,營銷戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)一樣,命運(yùn)有時(shí)與人作對??藙谌S茨說:“局勢越是無法挽回,越易遭受嚴(yán)重的打擊”。依靠完善的戰(zhàn)術(shù)來取勝的營銷將領(lǐng)常常很快會(huì)抱怨武器失靈。在今天的戰(zhàn)場上,廣告是常規(guī)武器。

  3.戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)

  在制定戰(zhàn)略過程中,有些將領(lǐng)忽視對戰(zhàn)術(shù)問題的研究,因此一旦戰(zhàn)爭開始,他們變得對戰(zhàn)術(shù)問題敏感了。如果一個(gè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)的觀點(diǎn)來看是可行的,那么戰(zhàn)爭一開始,戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)著戰(zhàn)術(shù)。

  一位善戰(zhàn)的將領(lǐng)應(yīng)該能夠忽視戰(zhàn)術(shù)上的困難,以便加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時(shí),花費(fèi)大量的財(cái)力去克服可能阻礙總體戰(zhàn)略實(shí)施的困難也是必要的,例如,有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)有助于總體戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),不得不在短期內(nèi)虧本經(jīng)營。反之亦然,如果戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相矛盾,你也許不得不縮減甚至放棄盈利產(chǎn)品的經(jīng)營,對一味追求銷售量的管理人員來說,這就會(huì)惹起許多麻煩??藙谌S茨一貫強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的整體性。他很快就放棄了這一同念,即奪取某一當(dāng)然的戰(zhàn)略要地或?qū)σ粋€(gè)無防御的地區(qū)的占領(lǐng)意味著一切,除非它有利于總體行動(dòng)??藙谌S茨又提到:“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣,戰(zhàn)爭中的單項(xiàng)優(yōu)勢也不能和總目標(biāo)相脫離?!毕窨煽诳蓸愤@樣的20世紀(jì)的貿(mào)易商有時(shí)會(huì)忘記一條19世紀(jì)商人都熟知的原則,他們愿意引進(jìn)一種需求不殷的產(chǎn)品,如減肥可樂來出售,而當(dāng)他們的泰博的生意下降時(shí),他們又表示驚訝!記?。骸皢雾?xiàng)優(yōu)勢不能和總目標(biāo)相脫離。”

  產(chǎn)生分權(quán)式管理方法的最大原因是由于公司的戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。像產(chǎn)品大量擴(kuò)張一樣,分權(quán)式管理在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生一定的效果,但從長期看,公司注定要遭殃。國際電報(bào)電話公司就是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦?,它最近為長期的分權(quán)式管理付出了代價(jià)?,F(xiàn)場決策是大多數(shù)分散組織用來維護(hù)自身存在的理由?,F(xiàn)場研究戰(zhàn)術(shù)問題是制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略的基本組成部分,但它僅是一個(gè)部分,仍需要有人將各組成部分聯(lián)成一個(gè)系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略。

  4.重點(diǎn)進(jìn)攻

  在一定時(shí)期內(nèi),一項(xiàng)目標(biāo)會(huì)控制著一個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃,公司的資源應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿足這項(xiàng)目標(biāo)的需要,這種觀念可以稱之為“重點(diǎn)進(jìn)攻”。

  分權(quán)式管理和公司的戰(zhàn)略缺乏整體性導(dǎo)致了多面進(jìn)攻,這在今天的美國企業(yè)中是常見的。有些公司成功了,有些公司失敗了,但沒有一家能協(xié)調(diào)一致,以保證企業(yè)的長期發(fā)展。以??松‥XXON)公司投身辦公用品系統(tǒng)的不幸經(jīng)歷為例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,這些都是??松具M(jìn)攻辦公用品市場使用的一些牌子,但它的戰(zhàn)略表現(xiàn)在哪里?石油與水的組合要比石油與辦公設(shè)備的組合好得多。IBM公司的微機(jī)開發(fā)與??松镜拿つ啃袆?dòng)正好相反,它的微機(jī)開發(fā)有一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo):防止公司的主機(jī)生意受到側(cè)面的攻擊,且他們投入了大量的人力、物力用于微機(jī)開發(fā)(同樣的思想使IBM公司360/370主機(jī)產(chǎn)品線提前出現(xiàn)了幾十年)

  有些公司經(jīng)常為其下屬組織提供財(cái)力和物力,可在實(shí)際經(jīng)營中卻很少或根本就不對它們進(jìn)行指導(dǎo)?!澳眠@些東西去賺錢”是采取多面進(jìn)攻的公司的一般指導(dǎo)方針。而公司的下屬組織在開始經(jīng)營時(shí),一般都傾向于對“機(jī)會(huì)目標(biāo)”發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。既定的目標(biāo)容易捕捉,這也許是有道理的,但是,它們是否會(huì)有長遠(yuǎn)的未來呢?就拿文字處理機(jī)來說吧,當(dāng)IBM公司的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向通用辦公計(jì)算機(jī)時(shí),文字處理機(jī)市場相對開放了,所以,蘭尼亞公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地進(jìn)入這個(gè)市場,試圖抓住這一目標(biāo),但明天這些公司將奔向何方?華納通訊公司購買了阿特羅公司時(shí),其長期戰(zhàn)略是否存在?過去,這些公司的行動(dòng)被時(shí)髦地稱為多樣化經(jīng)營,實(shí)際上,他們在公然違反軍事準(zhǔn)則中最基本的東西——集中兵力。MCI公司為什么要一直與世界大公司之一的美國電報(bào)電話公司交戰(zhàn)?并通過開設(shè)MCI郵政業(yè)務(wù)開辟了第二戰(zhàn)場?從軍事觀點(diǎn)看,這樣做毫無意義,當(dāng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營虧損上長時(shí),這項(xiàng)活動(dòng)在營銷方面看似乎也沒有存在的意義。通用汽車公司以25億美元從達(dá)拉斯的羅斯,波羅特手里買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)后,他們想干什么?可以肯定“它毫無戰(zhàn)略意義”。

  如果公司采取這樣的行動(dòng)是偶然的,那實(shí)在是糟透了(他們提供了我們不能拒絕的機(jī)會(huì))。要是公司放棄他們的整體戰(zhàn)略而只發(fā)展多樣化戰(zhàn)略那就更糟了。拿索尼公司來說,據(jù)《幸?!冯s志報(bào)道,它已制定了50—50的戰(zhàn)略,即到1990年要使生產(chǎn)的消費(fèi)品和非消費(fèi)品各占50%,以取代今天的80%和20%,這樣做有意義嗎?不!這樣只不過是把資源從獲勝的戰(zhàn)場上轉(zhuǎn)移到失敗的戰(zhàn)場上,況且索尼公司是在一個(gè)非常時(shí)期——他們在消費(fèi)品生意上面臨著危機(jī)時(shí)做這一切。

  5.進(jìn)攻與反攻

  物理定律描述到:每一對作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但許多營銷指揮官在制定作戰(zhàn)計(jì)劃時(shí)卻好像他們的敵人沒有任何反應(yīng)一樣,沒有什么事情比它更遠(yuǎn)離事實(shí)了??赡馨l(fā)生的事恰恰相反:你降價(jià)50%,你的競爭對手也很可能這樣做;對于每一項(xiàng)行動(dòng),你的競爭對手一定會(huì)做出某些反應(yīng),即使他們不能與你的最初動(dòng)機(jī)完全一致。不要陷入自己的盲目行動(dòng)中。一項(xiàng)可行的營銷戰(zhàn)略是要考慮到競爭對手的反擊的,許多營銷戰(zhàn)的基本原則已認(rèn)識到了反擊的危險(xiǎn)性,進(jìn)攻原則之二即是:尋找并攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)力上的薄弱環(huán)節(jié)。因?yàn)?,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了阻止這樣的攻擊,他們不得不削弱自己的實(shí)力,這實(shí)在是他們不愿做的事情。

  預(yù)測市場份額變化是分析反擊可能性的另一種方法,有些公司大膽地預(yù)言到他們將占有一半的市場份額,但是卻沒有估計(jì)到這一過程中會(huì)發(fā)生的反擊,受傷的大鷹也會(huì)做出反應(yīng)。要考慮到反擊的存在,但與處于進(jìn)攻地位的你相比,你的競爭對手將花費(fèi)更多的財(cái)力,作出更大的犧牲才能保護(hù)他們所擁有的東西。

  6.行動(dòng)并非獨(dú)立于戰(zhàn)略

  不論一個(gè)公司采取或準(zhǔn)備采取什么行動(dòng),它都不能與它所體現(xiàn)的戰(zhàn)略相分離,行動(dòng)就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

  但是,許多營銷人員認(rèn)為戰(zhàn)略與行動(dòng)是可以分離的,例如,蘋果公司曾聲稱,它打算入侵幸福500.現(xiàn)在蘋果公司的人不能停下來自問:“我們的戰(zhàn)略是什么?”入侵幸福500是蘋果公司的戰(zhàn)略,入侵是否成功除了考慮IBM公司的實(shí)力外,將主要取決于這項(xiàng)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)能否適用于蘋果公司。當(dāng)然,蘋果公司可以利用營銷戰(zhàn)的基本原則(例如,在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻)來增加它取勝的機(jī)會(huì),但這些因素的作用是有限度的,更基本的戰(zhàn)略問題是:一個(gè)擁有像蘋果公司這樣財(cái)產(chǎn)的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎?

  成功的大公司常常由于錯(cuò)誤地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他們經(jīng)常先決定公司要達(dá)到的目的,然后分派力量制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。沒有一個(gè)大公司有實(shí)力這樣做,總有些目標(biāo)是他們所無力達(dá)到的。

  精明的營銷戰(zhàn)略家生活在戰(zhàn)術(shù)與實(shí)力的世界中,他們決不會(huì)因其自我意識而妨礙了判斷,也決不貪圖不可能的事情,更不可能發(fā)動(dòng)超出合理目標(biāo)范圍的進(jìn)攻。他們把精力集中于利用現(xiàn)有戰(zhàn)術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)上,而不是集中于宏偉的規(guī)劃或空洞的幻想上。

  7.戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術(shù)相分離

  行動(dòng)體現(xiàn)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù),這是一個(gè)緊密無罅的序列,如果你想在某一點(diǎn)上將它割裂,你將自食其果。戰(zhàn)術(shù)方面的知識有助于制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略使公司行動(dòng)的實(shí)施成為可能。一旦行動(dòng)被確定,下一步就是戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù);戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的障礙會(huì)危害整個(gè)過程。

  以大多數(shù)營銷戰(zhàn)的廣告為例:公司通常雇傭某些代理商處理廣告活動(dòng)中的戰(zhàn)術(shù)問題,但公司一般在代理商著手工作之前就制定了營銷戰(zhàn)略;換句話來說,即公司決定做什么,代理商決定如何做。這聽起來如此簡單和合乎邏輯,以致指出這種安排的致命缺陷似乎是不合適的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間人為的障礙使代理商的戰(zhàn)術(shù)問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)積極因素。

  為了使將來的營銷戰(zhàn)更有效,廣告代理商必須更多地參與戰(zhàn)略計(jì)劃工作,或者公司必須掌握更多的廣告戰(zhàn)術(shù),兩種傾向似乎是同時(shí)發(fā)生的??墒牵?dāng)今沒有幾家代理商知道如何將廣告戰(zhàn)術(shù)知識融進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃中,也沒有幾家公司深入掌握了廣告戰(zhàn)術(shù)。許多代理商將會(huì)強(qiáng)烈地拒絕有更多的戰(zhàn)略思考的要求,因?yàn)閺纳顚涌?,他們不愿對廣告的成功負(fù)責(zé),而寧愿把失敗歸罪于產(chǎn)品或銷售能力。

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