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中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上,物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%~40%,供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問題,利用信息化技術(shù)手段,一方面從原材料的庫(kù)存管理做起,追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn);另一方面針對(duì)銷售商,以建立合理庫(kù)存為目標(biāo),從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓,加速了資金、物資的周轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。
1.零庫(kù)存夢(mèng)想
美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位,但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來,在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面,美的頻繁變招,其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件,即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”(以下簡(jiǎn)稱VMI)和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。
對(duì)于美的來說,其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家,其零配件(出口、內(nèi)銷產(chǎn)品)加起來一共有3萬多種。從2002 年中期,利用信息系統(tǒng),美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障,美的原有的100 多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8 個(gè)區(qū)域倉(cāng),在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方,全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%-20%.運(yùn)輸距離長(zhǎng)(運(yùn)貨時(shí)間3-5 天的)的外地供應(yīng)商,一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)(倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的),并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。
在美的需要用到這些零配件的時(shí)候,它就會(huì)通知供應(yīng)商,然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí),零配件的產(chǎn)權(quán),才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前,所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外,美的在ERP(企業(yè)資源管理)基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn),通過互聯(lián)頁(yè)(WEB)的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上,看到美的的訂單內(nèi)容;品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等,然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息,這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。
實(shí)施VMI 后,供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單,而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨,一般有能滿足3 天的需求即可。美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,在2002年上升到70-80次/年。
其零部件庫(kù)存也由原來平均的5-7天存貨水平,大幅降低為3天左右,而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后,一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”,讓美的“欣喜不已”;資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。
2.消解分銷鏈存貨
在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí),美的也正在加緊對(duì)前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上,美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息(分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等),而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來,以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳,現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。
在前端銷售環(huán)節(jié),美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商,為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是,經(jīng)銷商不用備貨了,“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨,美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過去,而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫(kù)存“實(shí)際是美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移,美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨,而不是任其堵塞在渠道中,讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。
2002年,美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合,更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系,美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變,為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整,供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力,整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育,供應(yīng)鏈能力得到提升。
目前,美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次,而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2 次。目前,美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商,也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次,可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施,美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭,2002年度,美的銷售量同比2001年度增長(zhǎng)50%~60%,但成品庫(kù)存卻降低了9 萬臺(tái),因而保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。
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