彼得所在的公司價值觀明確宣稱"團隊合作對于公司業(yè)績至關重要",然而員工在咖啡廳或休息室碰頭時，討論的卻是"如何干掉別人".

　　為什么公司希望擁有合作，實際上卻造成了競爭？這是因為，企業(yè)從一開始就假設員工都受自我利益驅使，這種假設會通過一系列的連鎖反應，降低建立合作型企業(yè)的機會。要成為合作型企業(yè)，關系型選拔和導入、管理層指導、集體獎勵等六種實踐最為關鍵。

　　在我們所采訪的企業(yè)主管中，很少有人說"我們鼓勵員工相互競爭".在許多公司里，管理層希望員工合作、渴望熱點涌現。然而，他們的日常行為隱含的假設與態(tài)度卻與此截然相反，員工之間無法形成合作思維，核心原因是競爭，這種障礙往往在人們無意識、不自覺的情形下發(fā)生。

　　Block 工作中的熱點和冰點

　　我們將生覆蓋的大部分時間花在工作上，在工作中結識朋友、認識自己；在工作中成長和發(fā)展，變得有創(chuàng)造力、有活力，并受到激勵。和他人一起合作，我們能產生積極的活力，既給自己帶來歡樂，又給公司增添價值。所有這些奇妙的體驗都可以發(fā)生在我們投入地工作之時，也就是來自公司內外的人們通過一種少有的方式，相互融合在一起的時刻。這些時刻即為"熱點"（Hot Spots）。

　　與此相反，工作也可以是沉悶、毫無懸念、充滿公司政治和殘酷競爭的，這樣的工作會把我們榨干耗盡，而不是讓我們精神煥發(fā)、充滿激情。在這種狀態(tài)下，個人無法發(fā)揮出各自的潛力；而組織也無法發(fā)揮出創(chuàng)新潛能。我們將這種情況稱為"冰點"（Big Freeze）。

　　彼得的公司：現實為何與理想相悖？

　　彼得是一家從事高科技設備生產及服務的企業(yè)高層管理者，公司包括一個研發(fā)部門、一個營銷部門、一個物流部門以及一個銷售部門。當我們和彼得交談時，他所說的內容全與合作相關，他還提醒我們說，公司的價值宣言中就有一條："團隊合作對于公司業(yè)績至關重要。"因此，我們以為，這家公司中存在大量合作的"熱點".

　　然而，我們的發(fā)現卻大相徑庭，我們所看到的大多是冰點。很多工程師在接受采訪中表示，包括彼得在內的高層管理團隊都有很強的好勝心。我們也聽到一些關于高層管理人員在走廊上公開較量的傳聞。公司里甚至普遍認為，高層中的有些人拒絕相互交流，他們之間的明爭暗斗已經非常嚴重了。

　　這家公司的高層倡導團隊合作的價值觀，然而深層次的"潛規(guī)則"卻與此背道而馳。新員工進入公司第一個月學到的就是這種潛規(guī)則，它規(guī)定了你的行為方式，只有照做才能生存。雖然潛規(guī)則不像公司的價值觀那樣被正式地公之于眾，但大家都心知肚明。當公司的潛規(guī)則鼓勵大家要爭取勝過周邊所有的人，大家就不再分享想法和訣竅，而是把知識藏匿起來。我們的研究發(fā)現，在很多公司中，新員工在加入的幾個星期之內就學會了表面上談合作，實際上相互競爭，原來可能還有的合作習慣很快退化了。

　　為什么公司希望擁有合作和熱點，實際上卻造成了競爭和冰點呢？再來看看彼得的公司。我們和彼得及其同事待了一段時間后發(fā)現，管理層認為工程師的工作目的是利益最大化。他們假設，獎勵可以激勵工程師提高績效表現。這種假設隱含的想法是個人為了追逐自己的利益，就要同別人競爭。

　　假設影響實踐和流程

　　個人利益最大化會對工程師們產生激勵的假設，使彼得及其高管團隊在設計公司流程時，將重點放在績效管理上。人力資源部設計的復雜的獎勵制度，就是要在工程師之間制造競爭來提高績效。他們對每個人的績效進行評級，給那些績效最高的工程師最高的獎金。

　　為了計算獎金，公司按照工程師完成任務的速度來設計他們的業(yè)績管理系統(tǒng)。他們將每個工程師每天所解決的報修電話的數量制作成表格，工程師的評級每周都會醒目地張貼在員工休息室的墻上。一旦有晉升機會，排名最高的工程師就會被認為是最有可能的候選人。

　　環(huán)境塑造規(guī)范

　　那么，這些績效監(jiān)控、評級以及獎金系統(tǒng)會對工程師們的行為產生什么影響？我們可以從那些加入公司不到6個月的工程師的行為中找到部分答案。他們很快就知道績效的哪些方面會被獎勵和評估、哪些人得到了提拔。于是，他們學會了如何使自己的名字在排名表上盡量靠前，由此，他們學會了掙得大筆獎金最好的辦法是自顧自地工作。

　　許多新雇員在最初的幾個月里工作得相當辛苦，他們很少和其他工程師見面；他們發(fā)現，自己的同事盡管態(tài)度不錯，但往往幫不上什么忙。新手遇到問題向他們討教時，回答總是"自己去看服務手冊".結果，相當一部分新雇員不到3個月就離開了公司，而那些留下來的員工喜歡獨立工作，他們中的許多人成為了熟練的服務工程師。當遇到服務手冊不能解決問題時，他們會把問題上交到總部，但這往往招致不滿，于是他們盡可能不把問題上交。既然績效是根據服務速度來衡量的，因此當一臺機器不能迅速被修復時，工程師們的最佳策略就是把它丟到一邊。一些工程師甚至鉆研出怠工伎倆，指責顧客缺乏經驗，然后轉到下一項任務上去。正是這些自私自利的行為，使得這家公司的"熱點"漸漸消失。

　　規(guī)范決定行為

　　在彼得的公司里，工程師們在咖啡廳或休息室碰頭時，所說的都是"如何干掉競爭對手"以及"名列前茅".他們還發(fā)明了一套語言和故事，來描述那些總是名列前茅的工程師以及他們之所以能夠爬到那個位置的"光輝事跡".通過這些故事可以洞悉一個公司的規(guī)范。

　　心理學家常用到的"啟動效應"（priming），有助于我們理解這些微妙的信息的力量。斯坦福大學的一些心理學家對美國大學生做了一項實驗，要求兩組學生參與一項名稱不同但實際上相同的游戲。一組叫做"華爾街游戲",另一組叫"社區(qū)游戲".心理學家們發(fā)現，僅僅由于不同的游戲命名，學生們的行為就有所不同。在"社區(qū)游戲"當中，學生們相互合作；而在"華爾街游戲"中，大家則開始激烈競爭，把其他團隊當作對手?？梢?，如果企業(yè)的導向是競爭性的，其結果就是修正甚至封殺合作行為，強化競爭行為。

　　實踐、規(guī)范和語言影響行為

　　經歷了諸如獎勵與晉升的實踐，再由員工和公司內部事跡的微妙啟發(fā)，工程師們于是知道了哪些行為是可以被接受的，哪些行為不能。這些實踐、流程、符號及語言結合起來，強化了那些被認為是"得到認可"的行為。例如將知識隱藏起來、和同事競爭、業(yè)余時間與經理們在一起打發(fā)、對同事妄加評論等行為，在公司里都不會有異議。而那些"不被認可"的行為，這些工程師在加入公司后的第一周內就懂了。比如，談論自己面臨的困難是示弱的表現；告訴其他人怎樣解決問題對別人是干擾。

　　意外的后果

　　從頂層開始，管理層關于人都是自私的假設，形成了公司的實踐和流程，后者又相應地使競爭成為規(guī)范。這些規(guī)范傳播給新員工，他們變得越來越具有競爭性，凡事從自己的利益出發(fā)，這反過來強化了管理層最初的想法。

　　這種預言使得公司逐漸喪失了自我修復的能力，部分原因是對知識的隱匿。工程師們不上報他們遇到的小問題，管理層就發(fā)現不了根本性的系統(tǒng)技術問題，只好寄希望于研發(fā)部門去開發(fā)新產品。而研發(fā)部門的工作相當難做，因為他們很少從工程師那里得到反饋，對客戶不斷改變的需求知之甚少。這還會導致其他后果：如果某項工作非常需要團隊協(xié)作，管理層就必須另行設計一些方式來激勵雇員們合作，即"花錢買合作".

　　公司假定和自我實現的預言

　　對于彼得及其同事來說，競爭已經在整個公司中根深蒂固，成為公司的核心實踐和流程，隨處可見。所以，僅僅改寫公司的價值宣言，加進諸如"合作"、"尊重"和"誠信"這樣的詞并不會起任何作用。事實上，在公司對合作的倡導與競爭的現實之間差距越來越大時，這種做法就更顯出諷刺意味。

　　奧美兼并：成功創(chuàng)造合作的熱點

　　如果企業(yè)最初假設員工都受自我利益驅使，就會降低建立合作型企業(yè)的機會。奧美與吶夫數碼之間的兼并，則是創(chuàng)造熱點、建立合作的典型例子。

　　在兼并之初，奧美的主席奈杰爾和吶夫數碼的首席執(zhí)行官蒂姆都對兼并帶來的收益深信不疑：因為兼并可以把奧美強大的廣告實力與吶夫數碼的技術專長結合起來，使奧美在蓬勃發(fā)展的數字市場占得一席之地。但如何將兩家公司的技能和思維整合起來，通過定向和定制廣告來創(chuàng)造價值呢？圍繞著個問題，兩位領導人進行了長時間的溝通。

　　跨越兩家公司點燃熱點并非輕而易舉，很可能重蹈許多兼并案的覆轍。吶夫數碼內部有很多人對這起并購并不滿意，蒂姆手下一個最有天賦的軟件奇才就憤怒地宣稱，強大的奧美會一口吞掉弱小的吶夫數碼，他決不與WPP公司合作。此外，反對者們還擔心自己獨特的技術將會貶值。但在接下來的數月中，奈杰爾和蒂姆帶領各自的團隊，建立起一個跨越兩家公司的熱點，為整個廣告界稱羨不已。

　　自20世紀90年代初，奧美就一直鼓勵熱點的無邊界性，在技術方面投入了大量資金和精力。奧美開發(fā)了名為"地下塊菌"（Truffles）的集成系統(tǒng)。除了作為數據庫和用于對各種想法與假設進行測試的專家系統(tǒng)，"地下塊菌"系統(tǒng)還通過各種聊天室、公告欄和專項論壇，為團隊共同創(chuàng)造新點子提供機會。"地下塊菌"一詞源自奧美創(chuàng)始人大衛(wèi)？奧格威所說的一句話："我喜歡知識帶來的井然有序，而不是無知造成的混亂不堪，我們追求知識，就象豬追逐地下塊菌那般執(zhí)著。""地下塊菌"系統(tǒng)由來自公司各個部門的60名知識管理人員提供支持，是公司智力資本長年累積并記錄的結果，也是創(chuàng)造和分享新點子的論壇，熱點在這個平臺上涌現。

　　在奧美，熱點就是一種與他人產生聯系的體驗。熱點中的人們可以把不同的知識和技能鏈接、為我所掌握和共同利用，各種想法和知識可以在熱點中得到共享。人與人之間的那種"軟聯系"（soft bonds）支撐著分享和利用知識的精神。

　　在兼并談判的最初階段，奈杰爾和他的同事就意識到，對于公司創(chuàng)造價值起關鍵作用的除了技術平臺，還包括公司在支持產生合作關系方面的能力。為了做到這一點，奈杰爾和他的同事開辟了很多對話平臺，如周五早餐會、高層"遠游"日等。公司高層把"經理們最重要的工作是締造友誼"作為座右銘，把大量的個人時間用于發(fā)展可使熱點產生的內部互信。

　　在這樣的技術和文化背景下，奈杰爾花了大量時間與蒂姆建立關系。他們的討論既包括戰(zhàn)略性話題，也包括個人話題。收購完成后，他們友誼的成果很快就體現了出來。不到兩個星期，吶夫數碼的員工們不僅開始使用"地下塊菌"系統(tǒng)，還為數據庫貢獻了新的信息和技術，供奧美的員工使用。技術和技能的整合快速且成功。業(yè)內雜志《Adweek》將這次兼并形容為"傳統(tǒng)的廣告公司能夠在非傳統(tǒng)數碼世界成功運作的一個典范".

　　如果奧美和吶夫數碼在處理合并時，都把自我利益作為主要動力，情況會怎么樣呢？蒂姆和奈杰爾可能會約見各自的律師，制定一份合同使自己的利益最大化。從此，兼并將在雙方律師的艱苦談判中展開，雙方都會試圖評估對方的資源，并且判斷通過交易能夠得到什么利益，還會討論兼并中可量化的方面，比如技術的交換，或者合并客戶名單等等。這時冰點就出現了。熱點中的自發(fā)性和信任感，以及豐富的人際關系和智力啟迪，被律師們的交易所取代。

　　什么可以取代競爭成為動力

　　很多管理者擔心，合作思維會使整個公司變成"鄉(xiāng)村俱樂部".大家在一起的確很愜意，卻什么事也干不了。但在我所觀察到的熱點中，產出效率很高，并非一無所成。是什么使得這些公司沒有淪為"鄉(xiāng)村俱樂部"呢？通過對合作團隊的研究，我發(fā)現了六種關鍵的實踐。

　　實踐1:關系型選拔

　　合作思維盛行的公司特別注重人員選拔過程，目的有兩點：一是鼓勵有合作意識的人加入公司；二是保護公司不要招進競爭意識和個人主義過強的人。在高盛，這種人員選拔的雙重目的表現得淋漓盡致。

　　協(xié)作一直是高盛的核心價值觀，正如其前任首席執(zhí)行官漢克·保爾森所說："很簡單，一個人再聰明也比不過我們所有人團結在一起。"這種牢固的合作傳統(tǒng)是高盛卓越執(zhí)行力的基石。"世界各地每個國家的人們都知道，當一名高盛的銀行家走進某個房間，他或她帶來的是整個高盛公司，"高盛私人資產集團的負責人羅賓·紐斯坦這么說，"這要歸功于我們?yōu)楸３止窘y(tǒng)一形象所做的不懈努力，以及在自己成為最佳的同時幫助他人成為最佳的內部挑戰(zhàn)。"

　　高盛公司的雇傭及選拔體系，能夠篩選掉那些無法與人合作的人，并發(fā)現那些最有可能用合作態(tài)度開展工作的人。公司為選拔流程投入了可觀的資源。在2000年，高盛公司招募了500名研究生和超過1000名本科生，這相當于最初10500名應聘學生人才庫中的10%.這些應聘者中，有5000名與公司中至少10名員工進行過交談，2500名同公司里30名員工進行過交流。加起來，高盛的員工花費了超過100000個小時同那些有希望的應聘者交談。

　　在高盛，參與這一招聘流程不僅是榮耀，更是管理公司人力資本的責任。在申請加入高盛的成千上萬名高潛力人員中，有一部分會成為超級明星。公司前任首席運營官約翰·塞恩這樣闡述公司對待這些潛在明星的態(tài)度："那些不善于在團隊中工作的人，即使他們作為個人非常優(yōu)秀，在這兒很可能沒法干好他的工作。所以，那種'我本身是一個超級明星，但我不能和他人一起共事'的想法，在高盛會是一個很大的職業(yè)弱點。"

　　公司對待畢業(yè)生招聘過程的嚴肅與充分關注，同樣反映在合伙人的提拔過程中。管理委員會每兩年通過嚴格的流程，集中大量時間和人力選拔出參股執(zhí)行董事。在普升評估的全過程中，委員會把注意力放在評估被考察對象的商業(yè)敏銳性以及候選人能否成為公司文化的"載體"方面。

　　實踐2:關系型導入

　　我們的許多習慣和行為規(guī)范，是在加入一家新公司后的幾個星期內開始形成的。在這一階段，我們對身邊出現的指示和普遍存在的行為規(guī)范特別敏感。在具有強烈合作思維的組織里，新員工會被迅速介紹給團隊內部及外部的成員，后者甚至更為重要。同時，他們也很快適應了在團體內部以及跨團隊合作的習慣。在諾基亞，這是支撐合作思維產生的關鍵流程之一。

　　在諾基亞公司，每當一位新人加入或者公司員工接受了一項新的任務時，就會啟動一套成熟的導入流程。這程驚人的簡單，也驚人的有效。在最初的幾個星期里，經理會把這位新員工正式地介紹給團隊內及團隊外的各6名成員。這從兩方面促進了合作思維的產生：首先，這種安排建立了對合作共事提供支持的人際關系，開始培養(yǎng)信任感；其次，它使同直接團隊以外的人的合作行為合法化，并且鼓勵這樣去做，營造出了能夠形成普遍信任的環(huán)境。在加入諾基亞或者來到一個新的崗位短短幾個星期之內，人們就開始同團隊內外的成員鑄造起合作關系。

　　實踐3:管理層指導

　　那些具有強烈的合作思維的團隊成員，大多在接受指導方面有過積極的經歷。有些是參加了員工指導計劃，也有許多人只是在與團隊領導及公司高管一同工作時，享受到接受指導的樂趣，這些領導和高管積極支持他們的工作。這些特別的指導關系對合作思維有著深遠的影響。對公司年輕員工提供指導，實際上是扶持與關懷別人。

　　實踐4:集體獎勵

　　績效管理與薪酬對合作思維的產生特別關鍵。為使合作涌現，必須鏟除高度個人化的薪酬和獎金制度所樹起的壁壘，因為它們破壞了合作思維的產生，績效管理尤其如此。如果一個組織是建立在競爭性而不是合作性的假設基礎之上，其績效管理實際上就變成了一種監(jiān)控和檢查個人表現的手段。當合作成為規(guī)范時，績效管理主要就不是檢查，而是為了獲得反饋。

　　這是否意味著我們應該拋棄績效管理以及與績效掛鉤的薪酬體系呢？對于組織而言，這是一個關鍵問題。首先，如果合作與員工的工作關系有關，那么在衡量績效時，就需要提取出工作關系的深度、質量和程度，這時360度反饋就顯得特別有用，通過這種方法可以積極地引導出團體內外的同事們的觀點。其次，如果合作思維是建立在互信互惠的基礎上，那么就必須特別警惕殘酷的績效考評體系對相互信任造成的負面影響。最后，高度個人化的薪酬制度會破壞合作思維。

　　那么，建立以團隊為基礎的薪酬體系，是否可以使合作思維得以涌現呢？研究表明，薪酬制度（即使是以團隊為基礎的薪酬制度）本身并不鼓勵合作。然而，團隊計酬對于消除高度個人化的薪酬體系造成的合作障礙確實有著重要作用。人們并非出于追求獎勵而進行合作，太多管理者過于強調薪酬制度對員工行為的影響。事實上，對合作給予獎勵反而會導致人們把合作的重心從人際關系的交往轉向交易型的交往。

　　在支持合作思維產生的過程中，把獎勵作為核心策略是錯誤的。人員選拔、導入以及領導者的行為和態(tài)度才是關鍵。然而，我們必須警惕薪酬制度可能造成的負面影響。比如，在高盛，人力資源管理實踐的重點是選拔具有合作意識的員工，同時，公司對于薪酬獎勵制度也進行了周密思考。在高盛上市之前，每位合伙人都按固定比例分享公司當年的收入，沒有任何根據個人或部門業(yè)績確定的額外獎勵。上市之后，雖然現在有60%（而不是100%）的獎勵是根據業(yè)務單元的業(yè)績來確定的，但公司總的業(yè)績狀況與合伙人薪酬之間的聯系更為密切。

　　實踐5:鼓勵同事合作

　　在涌現合作思維的地方，我們發(fā)現了大量同事之間合作的例子。在獨立工作并且僅僅依靠自身技能的情況下，同事之間難以培養(yǎng)起信任感，也難以形成合作的思維模式。培養(yǎng)相互依存感的一個主要途徑是通過一些實踐和流程，讓人們發(fā)現并且理解他們的利益同他人利益是一致的。公司管理者可以通過加深人們對于他人世界觀的理解和認識，來培養(yǎng)這種相互依存的意識。比如，頭腦風暴就提供了一種環(huán)境，把各種人和想法匯集到一起來達成共識，避免不成熟的批評及相互封閉的風險；定期工作輪換以及分派從事組織中其他領域的任務，同樣可以豐富一個人與不同觀點打交道的經驗，培養(yǎng)他們對不同觀點的尊重。

　　實踐6:培養(yǎng)社會責任

　　在合作思維盛行的公司中，管理者在工作內外都常常開展合作。他們鼓勵員工參與公益活動，社會責任感有助于養(yǎng)成相互依存的習慣，也是熱點的一個重要助燃劑。這種活動可以很簡單?；ㄆ旒瘓F的高管們在參加公務會議時，除了開碰頭會，還會參加會議召開地的社區(qū)活動。如果他們在倫敦中部開會，就會花半天時間和當地社區(qū)的貧困青少年一起開展活動。這樣既加強了高層團隊之間的關系，也樹立了相互依存的良好榜樣，對合作型團體是非常重要的。