現(xiàn)實(shí)中，相當(dāng)一部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行效果很差，預(yù)算最終沒有為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供足夠的幫助，有些企業(yè)甚至形成了“預(yù)算年年編、任務(wù)年年定、差異年年大”的狀況，造成預(yù)算管理工作的全面失敗。

　　我所服務(wù)的企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作已經(jīng)有6個(gè)年頭了，我們深深地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，使預(yù)算管理的重點(diǎn)能夠隨著企業(yè)的成長(zhǎng)階段和社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化而側(cè)重于不同方面，最終做到通過預(yù)算管理來輔助企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

　　什么是最佳時(shí)機(jī)

　　根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為企業(yè)推行預(yù)算管理不宜太早。新企業(yè)一般應(yīng)在正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)行3年后開始著手做預(yù)算管理。老企業(yè)推行預(yù)算管理也需要2年的準(zhǔn)備，而且這2年預(yù)算工作的主要目的是摸底和練兵。

　　企業(yè)發(fā)展到一定程度后，推行預(yù)算管理的建議應(yīng)該由誰提出呢？我們認(rèn)為，應(yīng)由企業(yè)主管財(cái)務(wù)的高層管理者提出。目前，一些企業(yè)的最高管理者在規(guī)范企業(yè)管理方面的認(rèn)識(shí)還不足、能力還比較欠缺，所以需要預(yù)算倡議者即財(cái)務(wù)高管對(duì)其做充分的解釋溝通，如可以解讀一些預(yù) 算管理的成功案例或者建議到有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，另外還要初步測(cè)算出公司年度的預(yù)算框架、制訂預(yù)算管理的推行計(jì)劃。

　　企業(yè)最高管理者充分理解推行預(yù)算管理的必要性，并主動(dòng)督促預(yù)算管理工作的推行，這是企業(yè)預(yù)算管理最終能否走向成功的重要一步。當(dāng)然，企業(yè)最高管理者這方面的意識(shí)多帶有沖動(dòng)性，財(cái)務(wù)部門須通過對(duì)每月預(yù)算完成情況的分析，將預(yù)算管理工作落到實(shí)處。

　　以上工作必然對(duì)企業(yè)及中高層財(cái)務(wù)管理者提出較高的要求：首先要求中高層財(cái)務(wù)管理者充分了解各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，要深入到一線工作中，從生產(chǎn)流程、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品市場(chǎng)狀況等方面，熟悉各個(gè)部門的日常工作流程，學(xué)會(huì)用綜合的眼光看待企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題，避免把自己禁錮在傳統(tǒng)的記賬會(huì)計(jì)的圈子里；其次要求企業(yè)的基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)要完善，設(shè)計(jì)企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)高管在企業(yè)成立初期的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流程開發(fā)自己的自動(dòng)化統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，這種完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作是推行預(yù)算管理的基礎(chǔ)前提。

　　如何調(diào)整和控制預(yù)算

　　如何在預(yù)算制定后監(jiān)督其完成情況呢？我們的主要做法是，各個(gè)承擔(dān)預(yù)算指標(biāo)的單位針對(duì)各自的預(yù)算完成情況在系統(tǒng)上設(shè)立進(jìn)度表格，保證表格數(shù)據(jù)每天更新，并將表格共享給財(cái)務(wù)部門和公司管理層，從而做到預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督情況透明化。

　　而財(cái)務(wù)部門每天通過表格監(jiān)督各個(gè)部門的預(yù)算完成情況，要與責(zé)任部門就偏離預(yù)算指標(biāo)比較大的項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)溝通，并重點(diǎn)跟蹤其改進(jìn)措施的落實(shí)情況，實(shí)現(xiàn)管理的PDCA循環(huán)（又叫戴明環(huán)）。

　　這種由多個(gè)部門時(shí)時(shí)關(guān)注預(yù)算的做法，避免了以往到了月末財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)責(zé)任部門才關(guān)注自己的預(yù)算完成情況的現(xiàn)象。

　　對(duì)于由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化或預(yù)算制定中的估計(jì)誤差等原因造成的連續(xù)2個(gè)月份預(yù)算無法達(dá)成的情況，應(yīng)該及時(shí)由責(zé)任部門提出修改預(yù)算的申請(qǐng)，經(jīng)管理層審批后，財(cái)務(wù)部門及時(shí)調(diào)整公司預(yù)算，避免由于客觀原因而影響責(zé)任部門預(yù)算完成的積極性，并且避免由于員工工資和預(yù)算利潤(rùn)掛鉤而人為地造成員工的工資損失。

　　另外，預(yù)算管理必須和考核掛鉤。直接掛鉤的部門有市場(chǎng)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、采購(gòu)部門、行政管理部門，以上部門將其承擔(dān)的核心預(yù)算指標(biāo)作為考核項(xiàng)目，由人力資源部和責(zé)任部門共同制定出詳細(xì)的考核 辦法，經(jīng)財(cái)務(wù)部門測(cè)算后執(zhí)行。

　　各個(gè)部門的考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制訂。比如，對(duì)于市場(chǎng)部門，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段而定，在規(guī)模擴(kuò)張階段可以考核銷售量，在資本積累階段可以考核銷售收入和收款；對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)部門，在產(chǎn)能富裕的情況下可以考核合格品率，在產(chǎn)能不足的情況下可以考核定單保障率及主要材料的定額消耗指標(biāo)；對(duì)于采購(gòu)部門，可以將考核與采購(gòu)成本降低額掛鉤；其他費(fèi)用相關(guān)部門可以和費(fèi)用節(jié)約額掛鉤。

　　但是，預(yù)算考核不能單單只是各個(gè)部門局部單一的考核，以上考核項(xiàng)目可占各個(gè)部門考核工資的70％，其余30％的考核工資必須和企業(yè)的預(yù)算利潤(rùn)掛鉤。企業(yè)完成預(yù)算利潤(rùn)，30％的考核工資可以兌現(xiàn)，超額完成可超額兌現(xiàn)。這樣的考核可以避免各個(gè)部門只考慮部門局部利益的短期行為，可以促使大家為企業(yè)的整體效益共同努力。