相當部分企業(yè)的CFO都有這樣的體會：預(yù)算耗時費力，但結(jié)果卻不盡人意。主要的問題是費用、投資計劃好落實；收入、利潤指標難落地，一句話“花錢容易掙錢難”。不編心中無著落，編了又覺得靠不住。

　　那么，如何提高預(yù)算的準確性？如何提高預(yù)算的執(zhí)行效果？作者不揣淺陋，提一點個人的看法與心得，希望能夠拋磚引玉。

　　提高預(yù)測的準確性

　　企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其預(yù)算編制的起點和重心有一定的差異。對于成熟型企業(yè)來說，在進行財務(wù)報表預(yù)測時，最常用的是銷售收入比例法（percent of sales method），即先預(yù)測出未來年度各期的銷售收入，分析歷年財務(wù)報表中各項目與銷售收入項目之間的相關(guān)變動狀況，設(shè)定相互間的比例關(guān)系，并根據(jù)預(yù)測收入計算各期的相關(guān)財務(wù)報表項目的數(shù)額，最終編制出預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表以及現(xiàn)金流量表。

　　1.銷售收入的預(yù)測

　　在企業(yè)的各種預(yù)測中，銷售收入預(yù)測最為關(guān)鍵?？梢哉f是“一著不慎，全盤皆輸”。企業(yè)的銷售收入取決于單位產(chǎn)品價格、銷售數(shù)量，以及收入的確認標準。

　　一般情況下，由于競爭的加劇與新技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)單位產(chǎn)品的銷售價格是下降的。國內(nèi)不少IT企業(yè)，如個人電腦（PC）、手機的生產(chǎn)商和供應(yīng)商，常常會出現(xiàn)銷售數(shù)量與銷售收入“非同步”增長的現(xiàn)象，即俗語為“增產(chǎn)不增收”。再如低端的ERP管理軟件，由原先幾十萬元一套，到現(xiàn)在的幾萬元一套。香港創(chuàng)業(yè)板上市公司速達軟件，其ERP套裝軟件的單價則更為低廉，不到2萬元一套。

　　企業(yè)在預(yù)測銷售收入時，還需要考慮其營業(yè)范圍（包括主營業(yè)務(wù)和地域）是否改變。不論是國內(nèi)上市公司還是非上市公司，由于收購重組、新領(lǐng)域的開發(fā)與成熟，公司經(jīng)營范圍特別是主營業(yè)務(wù)往往會發(fā)生很大的變化。有些公司原先是加工企業(yè)，后來由于收購重組而變成主業(yè)為房地產(chǎn)的公司。國內(nèi)上市公司如海爾、中興通訊等，也開始在國外建廠，或?qū)a(chǎn)品與服務(wù)銷往世界市場。因此，公司在進行財務(wù)收入的預(yù)測時，必須考慮到經(jīng)營范圍是否有重大變化。

　　有些企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，基數(shù)小，公司成立頭幾年的收入增長速度較快，50%、100%甚至更高。如聯(lián)想集團（Lenovo），1994年在香港上市，上市前與上市后頭幾年的銷售收入增長很快。當時的總裁楊元慶先生就認為，即使賣電腦也能沖進世界“500強”。但隨后幾年，由于國內(nèi)市場日益飽和以及競爭加劇，聯(lián)想的銷售收入增速驟降，某些年度甚至出現(xiàn)負增長。了解收入增長的習性，有利于我們分析企業(yè)所屬行業(yè)、所處階段的特點，避免不合理的假設(shè)，提高企業(yè)收入預(yù)測的準確性。

　　還有一些企業(yè)的經(jīng)營具有周期性或季節(jié)性的特點。零售商業(yè)企業(yè)在節(jié)假日期間的銷售額會劇增，如春節(jié)、五一長假等；個人電腦也會因為暑期促銷而使得銷售收入大量增加；即使對于建筑行業(yè)來說，南方的梅雨季節(jié)與北方的冬季，工程建筑進度也會減緩甚至停止。研究表明，不管從事何種行業(yè)的企業(yè)，其經(jīng)營與銷售都在一定程度上反映出季節(jié)性。經(jīng)營具有周期性的行業(yè)則有房地產(chǎn)業(yè)、鋼鐵業(yè)，等等。

　　企業(yè)在確定銷售收入增長率時，一般還需要考慮以下因素：客戶對新產(chǎn)品的接受程度、公司的市場計劃與價格策略、競爭者的策略與行動，整體行業(yè)的變化以及國民經(jīng)濟的發(fā)展狀況，等等。

　　2.銷售成本的預(yù)測

　　企業(yè)的產(chǎn)品成本因行業(yè)特點不同而有大的差異。有的企業(yè)直接材料成本占到70%~80%，有些企業(yè)的產(chǎn)品成本主要由加工成本構(gòu)成。企業(yè)原材料、半成品的采購，因采購方式、采購數(shù)量的不同而有明顯差別，如整體采購則相對采購成本略高一些，而生產(chǎn)成本則較低；而零部件采購，回企業(yè)再加工、組裝，雖然采購價格較低，但生產(chǎn)成本較高。企業(yè)需要在兩者之間進行權(quán)衡。

　　國內(nèi)企業(yè)大都對毛利率（gross profit margin）的重視與關(guān)注不夠。殊不知，毛利率反映出一個企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的潛在利潤空間。再以PC為例，全球最大的PC供應(yīng)商DELL公司的毛利率為17%~18%，國內(nèi)最大的PC供應(yīng)商聯(lián)想在收購IBM PC之前的毛利率約為14%~15%，而國內(nèi)其他PC企業(yè)的毛利率則僅為7%~8%，甚至還不到這個數(shù)字。所以，企業(yè)在對銷售成本進行預(yù)測時，要分析行業(yè)情況、分析企業(yè)與供應(yīng)商與客戶的談判能力是否增強、采購方式和數(shù)量的變化是否能夠給企業(yè)帶來好處等因素綜合確定。

　　企業(yè)在預(yù)測存貨成本時，還應(yīng)該考慮到規(guī)模經(jīng)濟的問題。例如，作為一個零售企業(yè)，即使目前的銷售收入不高，也需要儲備一定數(shù)量的不同貨品，以備客戶采購之需。存貨與銷售收入的比率關(guān)系可以是線性的，也可以是非線性的，例如不少企業(yè)在使用存貨的最佳訂購批量（EOQ）法確定存貨數(shù)量時，存貨就是銷售收入的平方根。在這種情況下，銷售收入的大量增長只會引起存貨的小規(guī)模增長。

　　3.經(jīng)營費用的預(yù)測

　　企業(yè)的經(jīng)營費用包括：銷售費用、管理費用與財務(wù)費用。

　　預(yù)測企業(yè)的銷售費用時，應(yīng)充分考慮到企業(yè)本年度及今后營銷策略的改變。比如說，某一企業(yè)以往的營銷策略主要是薄利多銷，廣告和促銷投入較少。為了擴大品牌的影響，公司決策改變營銷戰(zhàn)略，加大市場渠道的開拓和廣告宣傳的投入。在這種情況下，勢必會增加企業(yè)的銷售費用。在國內(nèi)的PC企業(yè)中，其銷售策略也各不相同，聯(lián)想在全國各地直接投資建立“聯(lián)想1+1”店鋪，部分產(chǎn)品也通過分銷商與代理商銷售；方正科技、清華同方等國內(nèi)其他PC廠商則主要通過分銷商與代理商銷售產(chǎn)品；DELL則采取直銷方式，按訂單進行生產(chǎn)，并通過第三方物流的方式將PC送到客戶手中。不同的銷售策略，勢必產(chǎn)生不同的銷售費用。

　　國內(nèi)管理費用報表項目包括的內(nèi)容很多，且波動較大，資產(chǎn)減值費用是主因。不少IT公司上市后不久即“變臉”，發(fā)生巨額虧損，大都緣于資產(chǎn)減值費用的劇增，特別是存貨跌價準備和應(yīng)收款壞賬準備的計提。企業(yè)在進行預(yù)測時應(yīng)充分關(guān)注到這一點。公司的資產(chǎn)實不實，來年是否存在計提巨額準備的可能？

　　在預(yù)測管理費用項目時，還應(yīng)該注意企業(yè)的非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)是否有較大幅度的增加，如新建的辦公用房是否由在建工程轉(zhuǎn)作固定資產(chǎn)，是否開始計提折舊，等等。

　　研究與開發(fā)費用，國外的財務(wù)報表一般是在經(jīng)營費用項下單列，并在會計附注中有專門說明；而我們則混在管理費用項下。不同的企業(yè)有不同的研發(fā)側(cè)重，比如英特爾（INTEL）公司的研究與開發(fā)主要投在技術(shù)創(chuàng)新上；而戴爾（DELL）公司的研究與開發(fā)則主要投在管理流程的創(chuàng)新上。國外先進IT企業(yè)的研究與開發(fā)費用占銷售收入的比例都比較高，國內(nèi)企業(yè)也開始注重技術(shù)與管理流程改造方面的研發(fā)投入。在預(yù)測公司的管理費用時，也應(yīng)該考慮到這一點。

　　財務(wù)費用的預(yù)測相對容易一些。除上市公司有較多的直接融資手段外（IPO、增發(fā)、配股，等等），國內(nèi)一般企業(yè)的融資手段比較單一，主要是從銀行獲取。隨著國內(nèi)金融市場和資本市場的發(fā)展，企業(yè)的融資渠道逐漸拓寬，融資方式也多種多樣。企業(yè)利息費用的變化對企業(yè)損益表中稅后凈利潤的影響也隨之增大，例如，方正科技2000~2004年短期借款、長期借款，以及股本變動情況如表1。

　　表1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　單位：元

　　從表1可以看出，在短短的五年時間里，方正科技的股本從2000年不足2個億增加到2004年的近10個億，年均增長57.5%.假設(shè)方正科技的股本增加額全部通過負債融資，則與2000年相比，2004年的負債融資額將增加783823028元達到1404647726元，假設(shè)貸款年利率為5.5%，2004年的財務(wù)費用將高達77255625元，占該年度公司稅前利潤的42.34%.

　　 4.整體預(yù)測

　　在企業(yè)的董事會上，董事們在審核下一年度或未來的經(jīng)營目標時，往往比較注重銷售收入、毛利和稅后凈利等指標。確實，有些企業(yè)只關(guān)注預(yù)測的損益表，而忽視預(yù)測的資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。但為了提高預(yù)測的準確性，預(yù)測還是需要從整體上進行。整體預(yù)測可以避免不切實際的假設(shè)，以及內(nèi)部各指標預(yù)測的不協(xié)調(diào)。例如，當我們在預(yù)測銷售收入與盈利增長的同時，還需要考慮銷售收入的增長所需要的營運資本和機器設(shè)備的增長，以及資產(chǎn)增長所需要的資金來源。

　　提高預(yù)算的執(zhí)行力

　　有的企業(yè)預(yù)算編制得不錯，但在執(zhí)行中走了樣；也有一些企業(yè)固守已有的預(yù)算，而不能根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及執(zhí)行情況及時作出調(diào)整。要提高預(yù)算的執(zhí)行效果，以下幾點很重要：

　　1.加強對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與管理，提高預(yù)算的可操作性

　　預(yù)算應(yīng)該建立在科學分析的基礎(chǔ)之上，科學分析則依賴于大量運營性數(shù)據(jù)。比如，有的企業(yè)集團的子公司或分公司報上來的預(yù)算，一看就覺得存在相當大的風險。因為子公司的經(jīng)理對以前年度甚至當年的銷售情況并不十分了解：以往年度各個銷售代表、各個渠道的銷售如何？公司的哪些產(chǎn)品在哪些地區(qū)銷售給了哪些客戶？哪類客戶給公司帶來了最大的利潤？外部的情況發(fā)生了哪些變化、競爭對手采取了何種策略？等等。而要了解這些情況，就必須在經(jīng)營過程中有針對性地采集相關(guān)方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立能夠滿足決策需求的數(shù)據(jù)分析環(huán)境和分析能力，加強會計信息系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過“切片分析”與多維分析，使得決策者能夠從不同的視角觀察信息，更好地掌握公司業(yè)務(wù)運作和發(fā)展的真實狀況。

　　比如說，通過切片分析，公司的經(jīng)理們可以了解到歷年各個季度、在各個地區(qū)直接銷售或間接銷售的情況，如圖1：

　　圖1

　　各種各樣的切片分析的綜合運用，稱作“多維分析”。例如，公司經(jīng)理可以以銷售代表為維度，了解各主要銷售代表在某一時間、對每類產(chǎn)品的銷售情況（見表2）。

　　表2　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　單位：萬元

　　通過切片分析，再運用鉆取技術(shù)以及特別報告，公司的決策者可以查找出以往年度未實現(xiàn)或超額完成各項預(yù)算的原因，結(jié)合公司外部環(huán)境與營銷策略的改變，將計劃期的銷售與利潤預(yù)測建立在科學可靠的基礎(chǔ)之上。從目前的情況看，我們大多數(shù)的企業(yè)尚不能做到這一點。我個人認為，缺少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有效支持是預(yù)算效果不理想的一個主要原因。

　　2.預(yù)算必須簡明且保持一定的彈性

　　預(yù)算就是詳細的計劃。企業(yè)的財務(wù)計劃必須與企業(yè)的經(jīng)營計劃相適應(yīng)。

　　企業(yè)的經(jīng)營計劃有長期計劃、中期計劃和短期計劃，財務(wù)計劃也是如此。一般來說，短期計劃（年度計劃或季度計劃）比較詳細、具體，而中期或長期計劃則比較簡略、原則。計劃的時間范圍越長，則越簡略。企業(yè)計劃的期限短則1~3年，長則3~5年，甚至更長。不少企業(yè)3、4月份才能拿出當年的預(yù)算，時過境遷，影響了決策的正確性。由于外部環(huán)境變化很快，即使公司的管理層經(jīng)過慎重判斷，修正預(yù)測報表并確定將要投、融資的增量，但仍然需要進行敏感性分析，即公司的管理層會預(yù)測銷售目標的變化對企業(yè)未來財務(wù)報表的影響。

　　3.將預(yù)算考核與企業(yè)的績效評價體系、薪酬激勵制度相結(jié)合。

　　預(yù)算的目標如果不與業(yè)績的評價、考核相結(jié)合，約束力就不強，難以實現(xiàn)預(yù)算目標。企業(yè)在建立預(yù)算目標與考核制度時，遇到的最為突出的問題有三個：數(shù)據(jù)定義的一致性、考核指標的多元性、財務(wù)與業(yè)務(wù)信息提供的及時性。

　　比如收入的定義，業(yè)務(wù)經(jīng)理往往認為，發(fā)貨后收到錢就是收入，錢花出去了就是費用，現(xiàn)金凈流量就是利潤；而財務(wù)部門的人則是根據(jù)會計規(guī)則來記賬的，這就可能產(chǎn)生矛盾。如果在編制預(yù)算時不先定義好，考核時必定發(fā)生“摩擦”。再如，利潤指標與資產(chǎn)的質(zhì)量有關(guān)，如果經(jīng)理們感覺到預(yù)算完不成，可能該計提減值的也不計提或少提了；或者該投的研發(fā)費用也不投了、該做廣告和品牌建設(shè)的也不做了。如此方式完成的利潤目標，勢必以犧牲企業(yè)的長遠發(fā)展為代價。

　　還有一種情況，就是企業(yè)欠缺對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理能力，會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)功能薄弱，不能夠及時地提供準確的或者說符合要求的信息，使得企業(yè)的定期考核不能進行，而等到年底算賬時，則木已成舟，為時已晚。

　　所以，在制定企業(yè)的考核指標時，一是績效指標應(yīng)該多元化；二是指標定義要統(tǒng)一；三是要考慮到會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)是否跟得上。

　　超越預(yù)算

　　不管預(yù)算編報的如何，其固有的缺陷是不能避免的，這也是國外著名企業(yè)的CEO、CFO們痛恨預(yù)算的原因。美國通用電氣公司的CEO韋爾奇說：“預(yù)算是美國公司的禍根，預(yù)算根本不應(yīng)該存在。做預(yù)算就是最小化，即表明你能夠做到如何小”。國外相當一部分跨國公司的CEO、CFO也認為預(yù)算過程中的討價還價使得預(yù)算成為一種“壓縮的工具”。預(yù)算的這些缺陷至少包括以下幾個方面：

　　1.預(yù)算考核的嚴格無助于企業(yè)業(yè)績最大限度改進

　　公司的分支機構(gòu)接受下達的預(yù)算指標后，往往僅關(guān)心完成既定目標，取得獎金，而不是考慮如何使工作做得更為出色。如果分支機構(gòu)不能完成預(yù)算目標，而公司通過警告、撤職、扣除獎金等措施加以處罰，無助于發(fā)現(xiàn)并糾正未完成預(yù)算的原因分析，而資源的浪費則已無可挽回。

　　2.預(yù)算所依據(jù)的歷史數(shù)據(jù)可能時過境遷，從而導致錯誤的決策

　　比如國內(nèi)目前的手機行業(yè)競爭非常激烈，用戶更新?lián)Q代的需求不固定，外部環(huán)境瞬息萬變。如果企業(yè)的預(yù)算仍然基于以往的歷史數(shù)據(jù)，則可能固化已有的戰(zhàn)略，反而不利于公司戰(zhàn)略與行動的及時調(diào)整，TCL2005年全年預(yù)虧損即是佐證。

　　3.按職能或部門分割預(yù)算目標，可能導致內(nèi)部矛盾，影響協(xié)同效應(yīng)

　　我們現(xiàn)在的做法是將目標層層落實，歸口分級管理。預(yù)算是對企業(yè)所有資源的初次分配，包括人、財、物。各個分支機構(gòu)在預(yù)算編制與執(zhí)行過程，存在兩個方面的問題：一是與總部討價還價；二是與公司其他分支機構(gòu)爭奪資源。

　　4.預(yù)算使公司財務(wù)部門忙于事務(wù)，無法發(fā)揮其管理核心作用

　　編制預(yù)算、匯總預(yù)算、審核預(yù)算，將公司高管（特別是財務(wù)經(jīng)理們）深埋于海量的數(shù)據(jù)計算、審計，以及部門摩擦與沖突的協(xié)調(diào)之中，而無法抽出時間考慮長遠的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展。而對預(yù)算的考核一般授權(quán)于公司財務(wù)部門，加劇了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的對立，削弱了兩者之間的協(xié)作。

　　如何克服預(yù)算的這些缺陷，不論是理論界還是實務(wù)界都提出并實施了一些相應(yīng)的對策，上世紀80年代流行的零基預(yù)算和以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的預(yù)算，即是用來彌補傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷的。關(guān)于這兩種預(yù)算的使用是否是適合中國企業(yè)目前狀況的有效的預(yù)算管理方法，目前業(yè)界的看法不盡相同，由于篇幅限制，本文不作討論。我們認為：根本的解決之道在于運用新的管理工具。

　　新的管理工具應(yīng)該具備以下特點：

　　（1）及時性，即對未預(yù)料到的變化能夠及時地作出反應(yīng)，快速、可信地做出有關(guān)市場機遇或并購決策；不能將資源的配置僅與以往的情況相聯(lián)系，而應(yīng)將融資需求建立在未來一年及以后將要發(fā)生事件的基礎(chǔ)上。

　?。?）多維性，指標的設(shè)計應(yīng)該是多元的，包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標；滯后指標與領(lǐng)先指標；戰(zhàn)略目標與短期指標。不僅要關(guān)注內(nèi)部的歷史報告，更應(yīng)關(guān)注前瞻性的外部關(guān)鍵業(yè)績指標，如關(guān)注重要的市場指標和品牌所有權(quán)，全方位地提高企業(yè)的管理水平與競爭能力（這也是戰(zhàn)略管理工具——平衡計分卡流行的主要原因）。

　?。?）新的管理工具應(yīng)該鼓勵創(chuàng)新，鼓勵分支機構(gòu)比既定目標做得更好；應(yīng)該設(shè)立的是動態(tài)的、以價值為基礎(chǔ)的目標，如彈性目標、滾動目標、市場占有率、客戶滿意度，等等。

　?。?）新的管理工具應(yīng)該建立一體化戰(zhàn)略和年度規(guī)劃流程，使戰(zhàn)略和流程圍繞關(guān)鍵業(yè)績指標和滾動預(yù)算持續(xù)不斷地得到改善。

　　而這樣的管理工具就是運用EVA等作為基本計量方法的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、企業(yè)績效管理（EPM），等等。關(guān)于這些新管理工具的運用，我們以后再討論。